渠道管理与渠道冲突.doc

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09市场营销班

吴涛明

0911022200

渠道冲突与管理

摘要：

在现代企业中，“渠道为王”、“得渠道者得天下”无不说明渠道对企业的重要性，但是很多企业现实生活中往往在渠道建设中遇到很大的问题，特别是渠道的建设，厂商和中间商的矛盾冲突，有的甚至葬送了企业的未来，本文就以常见的渠道问题来阐述，针对渠道冲突和渠道管理做一个详细的说明，为企业的渠道提供一个指导性建议。

关键字：

渠道中间商渠道冲突渠道管理

一、渠道选择的意义

1、渠道的定义

营销渠道也称分销渠道货配销渠道，指产品从制造商手中转至消费者手中所经过的各各中间商那个连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户），以及位于两者之间的各类中间商组成。

2、渠道的重要性：

1、渠道的选择直接影响和制约着企业其他基本营销策略。

如产品的价格不仅取决于生产该产品的单位成本，而且取决于流通费用的补偿，取决于因经销商的声誉、实力、分布密度所带来的市场份额的大小。

2、渠道策略是相对长期的决策。

因为渠道规模一旦确立，如果市场情况有什么变化，想再改变或调整原有渠道成员的经销关系会有很大难度。

3、渠道决策涉及到企业之间的合作，因为需要得到中间商企业的赞同和配合，决策才能取得成功，这与产品策略、价格策略和促销策略都有明显区别。

4、由于分销渠道有一系列中间商组成，关系较为间接，信息反馈往往滞后，一旦发生问题，企业往往来不及反应就已经收到损失。

3、渠道的作用：

1、便利搜寻，让消费者能轻而易举的找到自己需要的产品，解决了消费者想买买不到，生产者想卖找不到客户的矛盾。

2、调节品种与数量差异（归集、分装、分级、汇总），使货物物流、铺货有理有序。

3、提供服务（信用、物流、市场信息与研究及产品售后服务），为消费者提供了必要的服务，同时为生产者提供了市场信息。

二、渠道冲突

1、渠道冲突的定义

渠道冲突是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干预其实现自己的目标或有效运作，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在充实某种会伤害、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

2、渠道冲突分类：

按渠道主体分类：

水平渠道冲突：

同一渠道模式，同一层次中间商。

第一利益独立，各自最求利益最大化。

第二目标不同，长远和短期第三制造商给的政策不同（如某些地区给与特殊政策）

垂直渠道冲突（不同层级）：

越过一级中间商直接给二级中间商供货（制造商与供货商）

不同渠道间的冲突：

制造商自己建立的渠道与原有的渠道之间的冲突

冲突表现程度：

潜在型冲突、可察觉冲突、公开的冲突

3、冲突原因：

1、利益纠纷（制造商谋求整体的利益，想得比较长远，可能是出于对公司未来考虑的整体规划部署的战略。

而中间商只是谋求自己的利益，以短期利益最大化为目标）

2、控制管理问题：

制造商想加强对中间商的控制，更好的把握市场，增强竞争力，控制终端，抑制竞争者。

然而中间商反对被中间商控制过多，需要有自己的策略和决策。

渠道冲突的表象原因：

1、价格原因2、存货原因3、大客户的争夺4、争占对方资金

渠道冲突的内在原因：

1、成员之间经营目标与购销利益的不一致2、渠道成员的任务和权力不明确3、渠道成员中一方对另一方的依赖性过高

4、渠道冲突的危害：

1、破坏渠道成员间的关系。

渠道冲突和人际间的冲突一样，会严重影响企业之间的交往，造成沟通、交流的不便，信息传达的困难，管理的困难，失去原有的合作伙伴关系，

2、降低整个渠道的销售业绩。

由于之间的冲突，影响之间的合作，最终将对双方都造成一定程度的损失，所以说冲突是对双方都不利的。

3、使整个渠道的规则体系受到破坏

4、影响产品品牌在消费者心目中的地位

三、渠道管理

1、渠道设计原则：

费用最低、覆盖面广、管理简单、强调突出企业优势

2、渠道的选择：

直接渠道：

常听说的直销，就是厂家直接到市场终端，不经过任何中间商，自建渠道，这样可以降低成本，获得更好的市场信息，对市场信息反馈比较敏感，能较快做出对策，有很强的灵活性。

很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。

特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。

厂家自建渠道必须具备的一定的条件：

高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

间接渠道：

通过中间商（代理商、加盟商、分销商、批发商、零售商）这样可以利用中间商原有的渠道，容易打开市场，便于铺货，覆盖面广，能有效控制终端。

成本较低，控制较简单。

长渠道：

优点及适用范围：

市场覆盖面广、厂家可以将中间商的有事转化为自己的优势、一般消费品销售较为适宜、减轻厂家费用压力

缺点及基本要求：

厂家对渠道的控制程度较低、增加了服务水平的差异性、加大了对中间商进行协调的工作量，渠道冗长造成管理难度加大。

应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。

在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：

海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。

现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。

短渠道：

优点及适用范围：

厂家对渠道的控制程度较高、专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域较为适宜

缺点及基本要求：

厂家要承担大部分或者全部渠道功能、必须具备足够的资源、市场覆盖面较窄

3、渠道冲突的处理

制造商给与中间商：

（包括自身渠道和中间商的冲突、制造商与中间商控制冲突）

1、联合促销（娃哈哈公司让利给中间商，不是直接促销给消费者，而是给中间商，让中间商有利可图，同时调动他们的积极性）

2、提供专门产品（防止中间商和厂商发生利益冲突、把产品分化）

3、信息共享（加强沟通，给与一定的优势）

4、培训（增强中间商对厂商文化、利益一体化）

中间商和中间商：

1、合理分配利益、协调及合作、沟通，这个既要中间商自己调节，更要靠制造商控制。

2、分清中间商的等级（比如说分为一级市场、二级市场、三级市场等或者省级市场、市级市场、地级市场等），明确分配销售区域和责任，严厉监督打击串货现象，并给与相应的惩罚，必要时取消该中间商。

3、给与中间商一定的利润空间，同时合理分配利润，价格控制也要到位，不能让任何一家中间商吃独食，同时要经常到市场终端考察。

4、渠道成员的选择：

1、中间商综合实力大小

1>中间商开业时间的长短

2>中间商的发展历程及经营表现

3>中间商的资金力量和财务状况

4>中间商的综合服务能力

5>中间商的产品销售及市场推广能力

6>中间商经营机制的好坏和管理水平

渠道选择时应将中间商是否具有良好的合作意愿作为基本的条件。

2、中间商的预期合作程度。

选择中间商一定要1、战略目标及经营理念一致性2、中间商的合作精神及企业文化

3、中间商的市场及产品覆盖面

4、中间商的信誉：

中间商的资金信誉度、中间商的业界信誉度。

为了节省渠道成本、降低渠道风险，改善渠道的物流资金流和信息流，更加有效的控制渠道，减少渠道冲突，可以采取渠道战略联盟的形式。

常见的战略联盟方式有：

会员制、销售代理制、特许经营、联营公司。

（保洁和沃尔玛）

具体看自己企业的状况和需要，不能盲目最求最好的中间商，反而被中间商控制，失去主动权，要选择一个最适合自己的中间商。

同时定期对中间商进行评价，适当的改变中间商，适应市场竞争改变渠道。

一般将渠道管理分为绝对控制、相对控制和低度控制。

选择渠道的同时也可以选择多渠道或者单一渠道。

具体应该考虑渠道的终端用户倾向于如何购买产品。

要判断是否采用渠道成员，制造商必须根据其是否有必要的直销能力来进行抉择，要能够甄别制造商是否能力执行所有必要的渠道流以满足终端用户的服务产出需求。

渠道选择时一定要同等重视效率问题和协调问题，一般的企业往往看重效率问题，轻视了协调问题，最后产生很大问题。

制造商可以根据自己需要，要求或者不要求中间商只出售该企业一家的产品。

企业对中间商的选择缺乏标准。

在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。

对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。

另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。

总之，选择渠道成员应该有一定的标准：

如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。

5、渠道管理：

原则：

1、实事求是原则2、目标相容原则3、适时原则4、奖励与惩罚相结合原则5、公平原则

目的：

获得利润、降低风险、提高竞争力

1、产品销售方面：

明确销售区域，给中间商提供一定的销售服务，同时派专人帮助中间商辅助销售和管理（也有利于控制该中间商，反馈市场终端信息，有利于铺货和各政策落到实处）

2、价格方面：

给与一定的佣金或者给与中间商一定的利润空间。

在给与代理商一定的佣金的基础上，同时可以给与一定的提成，调动他们的积极性。

对于经销商，根据经销商实力大小给与变动的价格策略，给足他们利润空间。

3、产品供应方面：

产品备货一定要足，生产变灵活性好，同时能保证质量有保证，这样能得到中间商的大力支持信赖。

4、货款支付政策：

对于有信誉的长期合作的中间商可以适当的延迟付款期限，对于生产商自身实力比较强，产品走俏或者资金链不足的话也可以要求提前支付预付款。

5、铺货配送方面：

铺货一定要求中间商铺货方式、铺货地点，严格要求铺货标准和铺货效果。

配送也要及时，按质按量按时配送。

对于突发事件或者中途配送成本可以生产商负责。

渠道管理的最主要方法：

1、渠道成员的沟通、

2、渠道激励

奖励策略：

1、传统的差价政策（适用于经销商），给与奖金奖品2、代理商可以用佣金加提成加奖金方式3、在此基础上可以把生产商和中间商联系起来，实现利益一体化，通过中间商参股分红方式4、给与以上基本的物质基础外可以给与更多的精神荣誉

吸引渠道成员的优惠条件：

1、提供质量好、利润高的产品。

这样就给与了中间商足够的利润空间，选择中间商的余地就更大，能建立更好的渠道，找到更忠诚的中间商。

2、广告、促销支持。

给与中间商一定政策的支持，同时加大宣传力度，让中间商工作更容易，同时也是对自己产品打开销路。

3、公平交易、友好合作关系。

建立与中间商的合作伙伴关系，建立利益一体化。

4、管理援助。

给与中间商必要的培训，和人员指导。

渠道冲突中解决的主要方法：

渠道成员的选择上要求进行严格的评估和考核2、在管理上要设立完善的沟通级预警系统3、在战略上要建立共同愿景和发展目标4、应鼓励冲突双方进行自我协商解决5、由第三方（如制造商、其他中间商或专门的仲裁机构）出面调解。

6退出，对渠道成员的贡献（财务或无形贡献）进行定期的评估，控制渠道成本，必要时选择更好的渠道。

最常见的渠道问题：

乱价：

提供建议价，同时对不同区域价格给与一定的限制

窜货：

严格分配和控制各级经销商的势力半径，明确销售区域，强调中间商的责任和义务，签订一定的协议。

渠道管理中涉及负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些常见的利益问题，如最常见的乱价、窜货，还有些竞争、沟通问题，这些问题容易导致渠道冲突，对于这些常见的冲突，要以协商合作的方式为主，把中间商当作自己的公司，建立利益一体化，促进制造商和中间商的共同发展！

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