如何建立的营销渠道.doc

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如何建立的营销渠道

内容摘应：

营销渠道建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员，而争取渠道成员基本原理是依据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并依据人有限理性、信息不对称与不充分原理影响他们决策。

而对营销渠道进行管理和控制目标是争取渠道成员合作与支持、掌握渠道主动权，其基本手段是：

沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多下一级中间商等。

另外应通过对营销渠道设计和改进以加强对营销渠道控制，即对原来渠道成员地位和作用进行调整。

关键词：

营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商产品流向消费者渠道，制造商对其管理水平高低和控制力度大小，对该产品市场占有率提高有至关重应作用，每一个制造商必须加强这一方面工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业贸易权和分销权取得，营销渠道竞争会更加激烈。

一、在营销渠道设计既定情况下，对营销渠道建立与控制

（一）建立营销渠道

（1）渠道成员选择我是应届生

选择渠道成员应该有一定标准：

如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物接受程度、合作精神、对顾客服务水平、其下游客户数量以及发展潜力等。

（2）争取渠道成员基本原理：

我是应届生

1）计算期望利润我是应届生

良好中间商是各大制造商争取目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌产品。

中间商是不是经营一种产品主应考虑期望利润大小，而期望利润又由以下因素决定：

短期利润、预期利润、风险。

我是应届生

短期利润：

主应指经营该产品毛利，毛利=单位商品差价×销量。

一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须应给中间商以高差价，因为这时销量是不确定。

日后，随着销量上升，可以逐渐降低单位商品差价。

预期利润：

当期利润并不是中间商决定是不是加入渠道唯一因素。

中间商还应考虑制造商未来发展状况，即自己若成为该制造商渠道成员后预期利润大小。

如果中间商认为未来会有大销量或高利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

风险：

这也是中间商主应考虑因素之一。

利润高，但风险高，中间商不一定加入。

利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

我是应届生

因此，我们可以获得一个公式：

期望利润=f（短期利润，预期利润，风险），短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。

我是应届生

2）影响期望利润各因素分析

短期利润：

中间商计算短期利润时主应考虑差价大小。

差价大小主应由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：

A、竞争对手价差：

一般不能低于竞争对手价差。

B、可能销量：

而可能销量又应受竞争品销量，与竞争产品相比之下优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解该产品在其他地方销量、中间商对销售该产品信心等因素影响。

可能销量大，其价差可以小。

制造商应确定一个合理差价。

预期利润：

预期利润是建立在制造商经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场盈利能力、对中间商扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表风貌、业务发展前景等基础之上。

当然，预期利润大小还与中间商自身条件有关。

我是应届生

风险：

风险应去降低。

风险有两方面风险：

一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。

市场风险是指这种产品盈利如何，是不是存在产品向下游客户或消费者传递时阻塞。

制造商政策风险是指制造商促分销政策设计是不是有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。

若承诺可以调换货，则无疑降低了客户风险。

制造商信誉风险是指制造商对中间商政策承诺能否兑现。

市场风险不是由单个制造商所能决定，而制造商信誉风险和政策风险却是由其自身决定。

我是应届生

（3）争取渠道成员方法

我是应届生

由以上可知，中间商应依据制造商和市场其他方面信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供。

依据人有限理性、信息不充分和不对称原理，制造商及其业务代表应通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道各种信息，影响中间商决策，促使其加入营销渠道。

我是应届生

（二）对营销渠道控制方法和策略：

我是应届生

渠道控制目标应是：

渠道成员合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。

其基本手段是：

沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多下一级中间商等。

我是应届生

沟通：

是指制造商业务代表或其他成员应经常对中间商特别是对直接供货中间商拜访。

很多大制造商成功一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商感情，作用之二是使中间商对制造商政策更为理解，减少对一些问题分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道壁垒。

中国是一个受儒教影响很深国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好关系、业务代表与中间商良好私人关系，有助于在业务方面合作与支持。

但是业务代表又不可能与中间商保持太密切关系，否则应损害制造商计划执行与利益，这也是应该小心。

而我国中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。

随着市场竞争激烈，他们迫切需应提高自己文化和管理水平，大制造商有这一方面优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

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利润控制：

利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。

若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。

因此最重应应是想办法扩大其销量。

而销量小原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。

对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。

库存控制和促销方案控制：

一个中间商一般经营很多品牌产品，其把资金投入某制造商产品水平，反映了其对该制造商重视程度和积极性程度。

而反映资金投入大小一个重应指标就是库存大小，增大其库存，就会促使其把更多资源投入本制造商产品，而这样做结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商营销渠道壁垒。

而库存多少又与促销方案、销售季节、中间商库存成本等因素有关。

促销方案力度大、市场销售旺季、中间商库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度大小是主应。

促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新促销方案作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商库存越来越大。

当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商关系。

但是如果制造商为中间商较大库存进行一定补偿，这时增大其库存又是可行。

如雀巢制造商在入冬之前，就把大量库存转向经销商，但是这个时候进货价格特别低，另外还给予其他方面优惠。

总之，对库存适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是应以尽量不损害中间商利益为前提。

掌握尽量多下游中间商甚至于零售商：

目前中国法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多下游中间商，以及未来可替代该中间商其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。

因为渠道越长，可控性越差，如大中间商对制造商一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索应代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手渠道。

如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商合作与支持达不到应求，由于下游中间商都是该中间商客户，是该中间商利润之源，同时制造商又掌握了其他可替代中间商，那么从中选择一个可替代中间商就很容易。

因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。

而掌握下游中间商方法主应靠该中间商市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代中间商当然应靠制造商开发。

当然，对渠道成员进行控制方法还有很多，其中有一种就是对中间商负激励，如果中间商达不到对制造商合作与支持应求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后合作破裂，根本达不到制造商应求。

我是应届生

二、为达到对营销渠道管理和控制目，还应依据市场条件和制造商市场地位变化，对营销渠道不断进行合理设计和改进，争取渠道主动权和控制权。

我是应届生

随着时间变化，制造商市场地位以及市场条件都会发生变化，适应这些变化，就必须对营销渠道进行合理改进和设计，达到对中间商管理和控制目。

作为一个制造商，它理想情况应是争取在与渠道成员谈判中，自身地位上升，而中间商地位下降。

它们之间关系是不可能平等，平等只不过是一种暂时或表面现象。

一般制造商刚进入一个目标市场进行销售时，主应依靠当地经销商力量去销售，随着市场占有率不断提高，该经销商感觉自身地位不断提高，就有可能达不到与制造商合作与支持应求。

而这时如果该制造商通过该经销商掌握了众多下游中间商或由于商品品牌力提升吸引更多各级中间商加入销售渠道，就可以缩短营销渠道或建立多级营销渠道。

如顶新集团顶津企业，就是一个典型代表。

从1998年开始，在一年左右时间内，对营销渠道进行数次改进和设计，最后牢牢掌握了渠道控制权，并奠定了在饮料业中竞争地位。

即先是搞经销制，即建立制造商→经销商→批发商→零售商→消费者三级渠道，后又搞二级渠道即制造商→批发商→零售商→消费者，以后又搞多渠道，即二级渠道与三级渠道、零级渠道并存。