如何制定职能战略.doc

如何制定职能战略.doc

《如何制定职能战略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何制定职能战略.doc（5页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●学会分析企业的核心竞争力；

●构建支撑战略的组织管控体系；

●构建支撑战略的人力资源和文化体系；

●学会根据成长路径图制订职能战略。

如何制定职能战略

一、战略成功的核心竞争力分析

核心竞争力是企业职能建设的眼睛。

明确了核心竞争力，企业的职能建设才有方向性，才能与管理思路相互匹配。

所以，企业必须清楚自己的核心竞争力。

二、构建支撑战略的组织管控体系

企业的职能建设需要构建一个能够响应公司战略的组织系统，否则公司战略将无法执行。

公司的组织管控体系应该包括以下三个层次：

1.响应战略核心竞争力

企业首先要认清自己的核心竞争力，进而响应战略。

例如，万科专注于产品标准化，这是他的战略。

在组织分层时，从两层组织变成三层组织，功能下放，但总部有一条主线，即产品研究、客户体验。

其成长的基本路线是住宅的工业化、产品化、技术化，核心竞争力是产品和工艺标准的研发以及房屋构建的工厂化。

有了这样的核心竞争力之后，才能按照一定的体系构建组织。

公司要想保住其核心竞争力，就要在总部的视野范围和控制范围之内，一旦下放，就无法培育出整体的战略能力。

所以在构建公司的管理体系时，首先要识别出自己的战略核心竞争力，在这种能力的指导下搭建组织架构。

如果组织架构的设计没有融入核心能力，架构运行的能力就会越来越低。

2.基于价值

企业管控不是纸上谈兵，想要真正让子公司跟随自己，真正调动子公司，总部必须有存在价值。

也就是说，总部的存在一定要基于价值。

例如，某跨区域服装公司有很多子公司，但子公司自己封闭起来，对总部发出的命令阳奉阴违，只有在需要资金时才来找总公司。

总部多次采取措施，划分权利，但公文规范都石沉大海。

分析可知，这些子公司都是独立运行的公司，其经营循环是封闭的，不需要总部输入任何要素就可完成共研产销和自我循环，对总部没有任何依赖。

【案例】

中旅的集采平台

中旅作为全国性的旅游集团，在全国各个地方都有分公司，但每个分公司都能独立运行。

在这种状态下，中旅发布任何管理规则都没有作用，因此必须采取有效步骤，把各个子公司集结起来，提升公司战略。

为此，总公司进行全国范围内的机票集采。

由于各区域单独与航空公司谈判的力量较小，总公司能够统一与航空公司谈判，集中采购大大降低了成本，并把这些利润返给区域公司。

发现价值之后，子公司纷纷表示愿意跟随总公司。

总公司建立了自己的存在价值，真正体现出了统一率。

由此可见，集团管控的体系建设一定要基于价值，这样才能牵引子公司。

3.底线控制

在公司中，如果对组织的任何事项都要管控，就会扼杀整个组织的活力和生产力，使组织失去自主性和能动性。

因此，构建组织管控体系时必须有底线控制。

所谓底线控制，是指不控制某方面就会出风险。

底线控制的前提是充分发挥组织的生产力，在此基础上查看漏洞，并通过管控机制进行修补。

在做底线控制时，首先要判断所设计的组织架构是否包住了价值、包住了生产力，使组织的生产力和价值在架构框之内；其次，组织的核心生产力不能被割裂，不能被分割在组织的各个层次，否则就不能聚焦；此外，底线控制还应做好流程外控制。

流程内控制是控制组织内的各个流程，流程外控制就是尽量缩减这些流程，并定期进行审计。

流程外控制减少了流程内的审批环节，提高了组织的效率，通过控制这些基础风险，释放了公司的生产力，做到了底线控制。

要点提示

底线控制三要点：

①包住价值、包住生产力；

②不割裂核心生产力；

③流程外控制。

比如，江苏某企业管理很规范，老板在管理上花了很多心血，想要把公司建成一个非常缜密的机器、一个控制得严严实实的组织系统，但这样却伤害了企业的活力和生产力，伤害了公司的核心竞争力。

虽然表面上管控得很好、很规范，但实际上对组织的有效运转没有更大意义和价值。

所以说，在构建组织管控体系时，三个层次不可颠倒，必须循序渐进，不可过度控制。

三、构建支撑战略的人力资源体系

1.重塑岗位价值标准

企业应按照战略需要去衡量、筛选公司的人力资源，找到支柱人才，重新审视和判断自己的人才队伍，调整员工的价值标准。

2.根据战略需求进行人才识别和短板分析，确定开发方向

企业应弄清人才现状与战略要求的差别，找到人才短板，通过培训开发等多种途径，重点提升匮乏的人才，围绕人力资源的支点，确定人才开发的方向。

3.建立人才优选机制

构建支撑战略的人力资源体系，最重要的是建立人才优选机制。

现实工作中，有些公司抱怨有好的战略规划但找不到优秀的人才，人才流失严重，对精英人才过度依赖。

其实，做战略支点不一定要走精英路线，人才需要的是正向积累。

构建人力资源的优选机制，就是建立四力模型，如图1所示：

图1 四力模型示意图

 拉力

拉力就是公司对人才的期望，例如，考核目标能够让员工有方向性，这是一种牵引机制。

 推力

推力是员工向一定方向迈进的原因，能够让员工与企业成为命运共同体。

例如薪酬工资、吸引员工的企业文化等。

 压力

企业要有绩效考核体系和职业行为评价体系，使员工按照组织的规则运转。

 升力

人才优选机制还要有培训机制和职业发展，对不满足岗位要求的人进行调岗或者培训，最终使得人岗匹配。

当然，公司对员工的要求一定要符合战略目标，通过人才机制进行考评和校准，提升适合本公司的，调离不适合的，使得团队不断向战略方向积累、成长。

四、构建支撑战略的文化体系

1.企业文化的两个来源

 客观来源

企业文化的客观来源是企业的存在方式，企业的存活方式决定其经营哲学、经营理念。

 主观来源

企业文化的主观来源是企业领导人的个性偏好。

企业领导的偏好不同，对待员工的管理理念也就不一样。

2.有战略的企业，就有文化的源代码

企业明确战略之后，经营哲学和管理哲学也就相继明了，这是组织运行最深处的指导思想。

企业一定要写好源代码，使得公司的组织在理念的坐标上保持稳固，不失去坐标原则。

3.常被误操作的文化建设

很多公司辨识文化时从浮华的表面入手，通过表象特征、民意调查总结企业文化，没有从公司的经营哲学、源代码入手，没有回归到企业领导的风格偏好上。

民意调查出的企业文化无法抓住文化建设的精髓，最后只会本末倒置。

企业需要的是理性、冷静的战略管理团队，只有他们才能做出符合企业经营哲学的战略构想。

五、战略成长路径、关键变量和职能战略

1.战略成长路径图

企业的职能动作都是按照战略成长的路径图展开的，路径图中有很多关键的里程碑、关键拐角或十字路口，企业应找到这些关键变量，理出路径图中的瓶颈难题。

2.制定职能战略

将战略成长路径图展开之后，可以发现每个成长路径都包含一系列动作，这就是做职能战略的线索。

很多企业在做职能战略时的做法是错误的，它们不作任何准备就开始制定人力资源战略、财务战略、供应链战略、成本战略等，各战略自成篇章、自有逻辑，是平行、不分先后、无指向的，无法与战略成长路径中的里程碑、关键节点、关键变量对应匹配。

企业管理者制订职能战略前要回答以下问题：

第一，战略核心竞争力是什么？

第二，如何构建基于战略的组织管控体系？

第三，如何构建基于战略的人力资源体系？

第四，如何构建基于战略的文化建设体系？

第五，战略成长路径下的职能战略菜单。