如何变信息为情报.doc
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如何变信息为情报
《哈佛商业评论》2004年12月号刊于辉
大多数中国企业已经学会收集市场信息，现在必须开始建立真正的竞争情报系统。
据说我们正处在“快鱼吃慢鱼”的时代。
在这个时代，大家比的是速度而不是大小。
然而矛盾的是，我们很少能够看到行动敏捷快速的组织。
IBM今年对全球企业所做的一项调查表明，全世界只有13％的CEO认为自己的公司有能力对变化的商业环境做出快速灵活的反应。
因此，这个时代的实景恐怕是，尽管大家嘴上都叫嚷着要争分夺秒，但是真正开始赛跑后，大多数公司马上现出了爬行动物的真相。
远的不说，以今年年中发生在上海大众和上海通用之间的那场价格战为例，令人吃惊的是，从5月17日上海通用宣布降价，到6月16日南北两个大众最终决定也以降价作为回应，竟然经过了整整一个月的时间。
对于动物来说，反应速度的快慢由其神经系统决定。
动物的感觉器官接受刺激后，将信息传递到神经系统，然后由神经系统做出判断，并向运动器官发出命令，最后由肌肉产生反应。
从接受刺激到做出反应所需的时间越短，动物的反应速度就越快。
企业对竞争与环境变化的反应过程，大致与动物对刺激的反应过程类似，而充当企业神经系统的，是其竞争情报系统。
这套系统，每个企业都有，只不过有些企业的情报系统是非正式的，其情报活动也分散在各个部门中，没有正式地组织起来。
一套高效及时的竞争情报系统，应该能够敏感地觉察到对企业的竞争活动具有重要意义的外部刺激——不管是竞争对手的异常行动，比如降价，还是竞争环境的微小变化——然后将这些刺激转化为能够让决策层采取行动的情报。
（这里要强调的是，企业收集信息，并不需要007这样的间谍。
根据经验，80％的外部信息，都能够通过公开的渠道合法并且合乎道德地得到）。
不过矛盾的是，对那些特别讲究系统和流程的公司来说，由于系统过于完备，分析专家的工作太细致，因此这些企业最头疼的问题是“分析过多而无法行动”（瘫痪在分析）。
我国企业的情况正好相反，我们最头疼的问题一是没有正式的情报系统，二是不知道该如何分析信息并把信息变成情报，甚至不知道该使用什么工具分析。
结果是“分析过少而导致行动鲁莽”，也就是大家一直诟病但一直没能解决的决策不科学、“拍脑袋”决策等问题。
为了说明分析的重要性，我们有必要弄清资料（数据）、信息（通知）和情报（智力）的区别。
以上文提到的价格战为例，“上海通用降价了10％”是原始的资料，这对决策者的用处可能不大。
而“上海通用降价后，同档次的车将比我们的车便宜8％”，这个陈述就是信息，它把至少两个方面的资料集中在一起，让我们看到了一幅更大的图画。
而“上海通用降价后，如果我们的价格不降低7％，那么通用的市场占有率将增加3％，从而超过我们的市场占有率”，这段陈述就算得上是情报了，因为在这段陈述中，信息得到了分析，并且暗含了对“我们可能也需降价”这个行动的建议。
由此可见，对资料进行整理和归类产生信息，而信息必须经过分析并且升华到决策与行动建议才称得上是情报。
但是，很多企业的情报活动往往是从收集数据和信息开始，又以产出数据和信息结束，缺少了把数据和信息变成情报这个分析过程。
没有这个过程，企业情报工作者虽然看似收集了很多信息、制作了很多表格，并且向企业决策者提交了很多报告，但是这些工作的效果几乎为零。
分析作为情报活动价值链中附加值最大的一个环节，作为资料信息与有效情报的桥梁，应该是情报工作的灵魂。
在本文中，我们将以竞争对手降价，以及竞争对手推出新产品这两个案例为背景，围绕“分析”这个重点，说明企业情报系统如何能够促进及时有效的决策，同时还将示范几个常见分析工具的使用。
所举的这两个案例都来自实战，由于涉及相关企业的商业机密，文章对企业名称、特征及数据做了相应的处理。
竞争对手要降价
在这个案例中出现的两个竞争对手——蓝方和红方——在国内手机市场上的占有率都名列前茅。
一天，蓝方的首席市场分析师安诺（化名）在浏览公司的情报收集系统时，注意到有一家主要的渠道代理商反馈说，红方将在高端产品上大幅降价。
这一举措很可能会影响蓝方的同类高端产品细分市场。
信息是否可靠作为一名老练的企业情报人员，安诺做的第一件事就是判断这条信息*是否可靠。
通常，判断信息是否可靠的主要方法是判断其来源是否可靠、让专家来判断信息的可靠程度，以及通过各种报刊、网站等渠道检验和证实信息的可靠性。
这家代理商以前反馈的信息都很准确，并且此时多家核心渠道代理商也都不约而同地证实了该消息，因此安诺认为这条信息是可靠的。
降价的意图分析的第二步是判断竞争对手的动机。
在价格战的表面下，往往隐藏着这样一些动机：
1、企业急需回笼大量资金；2、企业生产能力过剩，需要通过降价扩大销售；3、产品到了升级换代周期，企业需要尽快把积压的现有产品卖出去；4、生产技术改良降低了成本；5、市场对价格高度敏感，降低价格会促进需求的大幅增加，可以借此扩大市场份额等等。
只有了解到对手的真正意图，才能做出正确的行动和决策。
否则，很有可能误入歧途或者落入对手的陷阱。
比如，因为生产技术秘密改良而降低了产品成本的降价，可能藏有更阴险的企图：
迫使敌人也降价，从而降低其利润，把敌人拖垮。
如果此时误以为竞争者的举动不过是想扩大市场份额，而没有想到改良自己的生产技术，那就可能陷入危险的境地。
那么，竞争对手的动机究竟是什么?
这就要用到收集了竞争对手诸多信息的竞争对手档案（竞争者轮廓）这个工具，这也是情报工作者最常用的一个工具。
安诺查阅了红方的档案之后，发现竞争对手的财务状况健康，现金流比较充足，没有资金压力。
而且，对手在过去一年里并没有新建厂房或者扩建厂房，生产能力并无过剩。
无疑，前两种可能被排除了。
对手是不是改良了生产技术或者想对产品更新换代呢?
由于此时需要分析的要点是产品和技术，因此他需要产品营销经理和产品工程师的帮助。
日常的情报活动，往往横跨各个部门，所以公司中的情报应对小组，也通常是一个跨部门的团队。
由安诺组织并发起的跨部门应对小组，连夜召开了会议。
他们发现，红方的高端产品和自己的高端产品一样，都是智能手机，而这类产品在它们的生命周期中正处于导入期，因此和自己相似，红方会进一步扩大此产品的试用率并增加产能，这样就排除了竞争对手清除库存的可能。
是竞争对手提高了生产工艺从而降低了生产成本吗?
应对小组的工程师从竞争情报系统中调出了一份最近的有关智能手机制造的基准比较（基准）研究报告，发现红方在建立生产线的时候已经利用了最新的生产工艺，而且其生产工艺水准已经超出行业标准10％，居于领先地位。
据此，竞争对手在短期内进一步提高生产工艺的可能性很小。
这样，红方降价意图就很可能是希望借助市场对价格的高度敏感，以降价来促进需求。
安诺根据红方档案中的历史销售数据，计算出了要降价的这款高端产品的价格弹性系数，发现降低价格确实会大大促进需求量。
另外，早已归纳出的红方的总体产品策略也证实了对其降价意图的推断。
档案表明，市场渗透是红方一贯的策略，也就是说它习惯于通过增加更多的用户数量来占据更大的市场份额，并从中获取更多的利润。
降价的幅度只是判断出了红方的意图，还无法为管理层的决策提供有益的建设。
红方会降价到何种，程度?
蓝方如果降价，应该降多少才能抵消红方的冲击?
这也是一套有效的情报系统应该回答的问题。
如果按照以往的做法，应对小组和分析师通常要花费很多时间才能回答这类复杂的问题。
他们要和销售人员、代理商反复沟通，甚至还会请相关的管理咨询公司专门就此问题提出分析思路和最终建议。
在这个过程中，时间慢慢被消耗，企业也渐渐变成了“慢鱼”。
一套高效的企业竞争情报系统应该能够加快这类问题的决策。
在这样一套系统中，会有很多的模板和分析工具供情报人员使用和参考。
比如，针对现在蓝方面临的问题，情报人员可以采用系统中的“竞争博弈模板”这个工具来预测竞争对手采取的行动以及设计自己的应对行动。
（参见副栏”竞争博弈模板”）
竞争博弈模板
这个模板的核心，是红蓝双方的回报矩阵。
在设计蓝方和红方的回报矩阵时，蓝方先根据经验假设红方会有4种降价水平，分别是5％、10％、15％和20％。
而蓝方也有相应的4种应对方案：
或维持价格不变，或按三种不同幅度相应降价以抵消竞争对手的降价优势。
这样总共就有16种博弈行动。
然后，根据情报系统中收集的信息来估算红方和蓝方的价格弹性系数，然后分别估算出双方的出货量。
再结合竞争对手和自己的成本，得出16对可能的净现值（NPV）。
根据这个“竞争博弈模板”的分析，应对小组对红方的每一种降价幅度都找到了最佳的应对方案：
当竞争对手降价5％时，蓝方的优势战略将是“完全抵消竞争对手的价格优势”；当竞争对手选择其他三种降价幅度时，蓝方的优势战略将是“竞争对手有较小的价格优势”。
更进一步，应对小组从分析中发现，假如竞争双方都没有预先承诺某种降价方案，那么在模板中有颜色填充的方框所示的结果应该是对双方最有利的平衡点。
根据蓝方长期以来对红方的了解，应对小组同时也预计到红方在调整价格的时候，也必然会对蓝方的反应有所预测。
假如红方也基于类似的分析，它将会知道蓝方对每一种降价幅度的最佳策略。
综合比较蓝方所有的最佳策略，红方将会从中选择让自己净现值最大的方案，即降价20％左右（选择绿色方框）。
改变游戏规则然而，应对小组又意识到，如果双方真的按照上述分析进行博弈，那么最终的结果对蓝方并没有最大吸引力。
这个博弈模板提醒应对小组可能还有更好的办法：
改变游戏，或者通过预先承若某种应对方案来增加对自己的回报。
比如，假如蓝方预先承诺：
对红方的任何降价措施，蓝方都会让红方有较大的价格优势，这会说服竞争对手选择降价15％而不是20％，因为此时蓝红双方有可能达到382／126的净现值。
在这种情况下，双方的回报将会更高。
不过，此时蓝方必须做出一些实质性的承诺举动，从而发出让红方信服的承诺信号，否则红方将不为所动。
比如，今年年初的一段时间，有传言说彩电会涨价。
这可能是某些彩电企业希望提高回报而发出的一个信号，如果彩电企业停止价格战，一致涨价，那对厂家来说将是一种皆大欢喜的局面。
然而，最终涨价并没有发生。
其中的原因，很可能是因为这些企业只做出了没有任何说服力的口头承诺，而并没有采取让大家信服的实质性举动，这样发出的涨价信号，必然是无效信号。
这时，应对小组中的一位市场经理指出，考虑到大型的家电零售终端日益成为蓝方手机销售渠道中的主力，而这类零售终端经常会根据各款手机的销售情况调整产品价格，因而预先承诺某种降价方案很可能会在各个销售渠道中制造价格冲突。
应对小组最终决定不预先承诺某种降价方案，而是按照竞争对手可能降价的幅度，设计了一套确保销量和净现值的促销措施。
一旦竞争对手降价，就启动这套促销措施来应对。
不久，竞争对手果然宣布降价，而且降价的幅度确实在20％左右。
由于预先就做好了充分的准备，蓝方在红方降价的当天就做出于反应——启动当初设计好的促销预案。
此后的监测结果显示，竞争对手大幅降价并未对蓝方造成多么大的负面影响。
当然，管理既是科学也是艺术。
虽然刚才提到的那个回报矩阵在数学上非常漂亮，但是千万不要因此过分依赖纯粹的数字分析。
事实上，蓝方内部的网上论坛也为竞争反应方案的形成提供了极大的便利。
比如最后蓝方的那套促销措施，其主要内容就是相关人员在内部论坛上讨论和分析的结果。
这次情报活动的前半部分，大致可以用副栏的“竞争威胁分析模板”来概括。
应用这个模板之后，相关决策所需要的数据和信息基本上都已由情报系统产生，与“竞争博弈模板”结合起来，就形成了决策与行动建议。
竞争威胁分析模板
竞争对手要推新品
是不是竞争对手一有新的举措，企业就应该马上做出反应?
这样做，虽然反应的及时性得到了保证，但是企业会整天忙于被动地应付各种刺激而患上竞争过敏症。
过敏之所以让人难受，是因为人体的免疫系统对基本上无害的物质都会反应过度。
如果企业也对竞争反应过度，必将消耗很多的时间和资源，最后却不会获得任何竞争优势。
下面要讲的一个案例，揭示了高效竞争情报系统的这样一个特点——动态跟踪，让企业只在正确的时间做出正确的反应。
这个案例的主角，是一家跨国的电脑公司，我们还是称之为蓝方。
今年年初的时候，蓝方的一名资深行业销售人员在与客户交谈时，无意中得知其在中国的某主要竞争对手红方即将推出一款具有视听功能的商用电脑新品。
据称该产品将会带来一些全新的理念，但其中的细节却不得而知。
这位销售回到公司，马上将这条信息输入到了情报系统中。
与此同时，这条信息也实时地传送给了公司的市场分析师。
分析师立即查阅了相关的资料和网站，果然发现有不少关于该竞争对手即将推出新品的分析和报道。
对手的意图蓝方情报活动的第一步，仍然是判断红方行动的意图。
根据蓝方小组成员的经验和初步的信息，他们认为红方的意图很可能有如下两个：
红方发现并明确了一种新的消费需求——人们希望商用电脑也能有强大的视听功能，因此红方决定先行一步，在市场上抢占有利地位；或者，红方决定把商用电脑市场细分，分出一个带视听功能的细分市场。
在这两种意图中，蓝方最关心的是这类产品是不是真的代表了新的消费方向。
在信息技术领域，技术和消费趋势的变化非常迅速。
一旦忽视了趋势，或者看错了趋势，眨眼之间趋势就会发展成为强大的潮流，让企业陷入非常被动的境地。
当年微软和网景那场沸沸扬扬的浏览器大战，以及后来微软面临的反垄断诉讼，就是因为微软对需求趋势做出了错误判断。
因此，不断地判断趋势，几乎成了所有IT大公司的日常功课。
为了判断趋势，需要对消费者展开调查，调查的核心是商用消费者对具有视听功能的PC产品的兴趣和购买需求。
结果发现，此类具有视听功能的PC产品并非代表着新的消费需求，竞争对手的这类新产品很可能只是为了针对一个更加细分的客户群市场。
调查还发现，目前在商用电脑用户中，对视听功能具有相对较高的需求并且感兴趣的人，不超过市场总规模的15％。
大约数周后，竞争对手果然对外正式发布一款“视听一体化”的商用PC，该产品集合了多媒体的播放功能，并辅以人体工程学设计的机身和键盘，号称让“员工在工作中享受生活”。
因为事先已经获得了相关的信息，并且对信息进行了分析，因此蓝方并没有感到突然，也没有感到太大的威胁。
预警和及时反应在没有建立竞争情报系统时，企业对竞争对手推出新产品的反应速度通常很慢，因为内部没有一个正式的、系统化的竞争反应流程，来分析判断竞争对手的意图以及对自己的影响，更不用说不断完善流程、获得更高的效率了。
但是，有了流程还不够。
情报系统还必须能够让企业在应该反应时才做出反应。
也就是说，企业的情报系统应该具备预警的功能：
在真正需要拉响警报的时候，才拉响警报。
我们案例中的蓝方，其情报系统就具有这样的预警功能。
依靠这个功能，蓝方的应对小组做出了一个很有悬念的决策：
考虑到红方推出新产品这一举动对市场格局的影响可能不大，可以暂时按兵不动，不对相关产品的促销、价格策略进行调整。
但是，按兵不动并不意味着反应过程就此终止。
由于预警机制的存在，蓝方的情报系统仍然在动态地跟踪竞争对手的变化。
如果竞争局面没有朝着有利于红方的方向进一步变化，那就万事大吉；但如果这款新产品的销量突然增加很快，情报系统就会提醒蓝方很快做出反应。
所以，这种静观其变的做法，其实没有悬念。
这个跟踪和预警机制实现的方式是：
监督竞争对手产品的月销售额，并且根据分析人员的经验设定一个警戒值。
如果竞争产品的销售额超过了这个警戒值，就提醒应对小组采取必要的行动。
（参见副栏“动态监测和预警”）
动态监测和预警
从副栏中可看到，两个月后，由于竞争对手加大了市场推广力度，红方这款产品的市场份额有所上升，分析师设定的竞争对手的销售警戒线值已被突破。
情报系统立即发出了警报，应对小组在得到市场警报后，赶紧将这一情况汇报给了公司决策层。
决策层根据应对小组提交的报告，很快了解了事情的来龙去脉。
由于得知竞争对手的新产品仅仅是针对一个有限的细分市场，因而判断蓝方内部不需要做战略上的调整，只需要制订和实施战术上的应对计划即可。
蓝方最后的决策是把全国总代理的进货折扣提高1％一2％，把渠道销售商的市场促销预算增加10％等，以抵消红方新产品的进攻。
由于应对及时并且在正确的时间采取了行动，竞争对手的新产品并没有给蓝方造成很大的市场冲击，而蓝方在此过程中既没有耗费不必要的人力和物力，也没有失去相应的市场份额。
以上两个案例，都发生在战术层面。
有些经理人对战术上的胜利可能会不以为意，他们更重视的是战略行动。
然而，在信息传播通道空前通畅的今天，企业在战略上的任何重大举动，都很难瞒过竞争对手的耳目。
在这样一个超级竞争的时代，希冀用重大战略手段一劳永逸地打垮对手，越来越不切实际。
更为实际的竞争策略是“积小胜为大胜”。
在研发、生产、营销、招聘等每个战术行动中都领先对手一星半点，最后把这些微小的胜利累积起来，形成较大的竞争优势。
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