商品结构策略案例(玛莎百货).doc
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马莎百货独树一帜的品牌策略和商品结构策略
与传统的零售商不同，马莎百货连锁店所出售的商品不论是服装还是食品，全部用自己的品牌，而且只用一个统一品牌÷圣米高，也就是说。
马莎不给消费者提供品牌选择的机会，消费者要么购买物美价廉的圣米高商品，要么便到其他商店购买其他品牌的商品。
马莎公司采取这种独特的品牌策略，是基于以下两点来考虑的：
第一，马莎连锁集团公司认为，销售的商品采用多种品牌，并不一定对消费者有利，有时，不同品牌的商品虽然质量、功能大同小异，但价格却迥然不同，这不符合同质同价的原则，同时也给消费者在选择品牌时带来很大麻烦，即在各种各样的商标面前，反而会使消费者为难，无所适从。
这样不仅浪费顾客的精力与时间，而且会使这一桩交易所花费的时间很长，对顾客和商店都不利。
而采用同一品牌，便能实现同质同价。
因此，马莎连锁店在全国各地的圣米高产品都是一样的价格，若有价格不同，马莎必能向消费者指出价高产品的优点之所在。
第二，马莎连锁集团认为，如果采用不同的品牌进行销售，同一种产品的不同供应商之间必然展开激烈的广告战，竞相鼓吹自己的产品，以贬低其他同类产品，从而使广告费用增加。
增加的广告费往往因在制造商和零售商之间分摊而使双方产生争执，于是把增加的广告费用转移到价格中去，由消费者负担，这样就降低了商品的竞争力，损害了消费者的利益，从而使企业信誉下降，不利于长远发展。
所以，马莎销售自己的专用商标圣米高产品．供应厂商只负责提供产品，但不能决定产品的品牌。
同时，马莎坚持“口碑便是最好的广告”的原则，每年的广告费用支出很少，但对产品的品质却要求很高，这样一来，单一品牌的圣米高产品不仅品质优秀，而且价格也很低廉，对消费者来说更有吸引力自然是情理之中的事情。
马莎连锁集团除了采用单一品牌策略以外，在所经营的商品结构上也别具一格。
一般的百货商店都以销售包罗万象的商品为特征，通过采购不同制造商的产品，提供门市销售，为顾客提供服务，而服务水准的高低主要表现在商品品种是否齐全，购物环境是否舒适，对顾客服务态度是否耐心周到等等，但马莎公司却不仅仅只考虑这些。
根据他们每天与数以干计的顾客紧密接触的经验，他们发觉购物者并非仅仅单纯需要这些服务，相比之下，顾客更渴求的是优质而价钱不昂贵的产品。
但遗憾的是，这类产品在市场上寥若晨星，顾客常常望洋兴叹。
于是，马莎决定改变其经营的目标，把重点由提供购物的服务改为有选择地提供优质价廉的商品，即不再像其他百货商店那样无所不包，而是集中售卖较少种类的商品。
这种经营策略的改变要求马莎百货连锁店迅速清除那些不受欢迎或虽有些市场但周转率较低的商品。
结果在1928~1932年间，马莎公司一共取消了17个部门，首先砍掉的是五金制品、陶瓷制品，然后是餐具、文具、鞋类商品。
精品类中保留钟表和旅行用品，玩具的种类也大为减少。
与l926年比．1932年的货单上所列的货品品种减少了70％。
然而，尽管大规模地删减了商品种类，总销售量却令人难以置信地大幅度上升，其原因自然是由于原来流转量低的商品所占据的位置被畅销品所取代。
马莎连锁集团坚定不移地执行这种精简商品结构的政策，使其商店在连锁业中处于一个独特的地位。
20世纪30年代中期，马莎集团已成为英国及全欧洲最大的纺织品连锁店。
纺织品的销售量在1933~1939年的6年时间内．增长了三倍。
武汉广场总经理、庄盛集团百货事业本部总经理郑玮庆
我先介绍武汉广场。
武汉广场是由香港庄盛百货集团，就是在北京和武汉的SOGO，就是武商集团控股有限公司中港合资企业，面积是77000平米，地上是6万出头，地下停车场两层，是16000平米，营业额大约是在20亿出头，每年的税前获利本来有3亿多，今年是2亿出头，有一个非常重要的租金的调整案，商界的朋友都非常关注，这是一个很重要的租金的案件，在去年非常圆满地落幕了，使得今年的利润目标仍然能够维持两亿以上的状况，这是一个非常财务健全的公司，因为是零付帐，有五六亿流动现金，获利状况非常好，我本人非常容幸，是因为在今年1月份得到了庄盛集团的推荐，用百货事业总经理的身份，能够上到武汉广场，对我作为一个专业的经理人来说是一个难得的机会，能够贡献在国内的事业，努力让它进步。
我应该算是日本收购海外，能够横跨台湾和大陆地区唯一一个专业经理人，因为以前年轻时候书念得多一点，书包背得大一点，所以我能够提供一些比较务实的业界操作的想法，我的报告专注在武汉广场，所以宏观的程度不够，也请在座的学者、代表们见谅。
武汉广场在内部的组织结构上采取很特殊的做法，把现场的管理非常特殊一切为三，在第一任的胡总经理的安排之下非常稳健采取货品部、专柜部、现场管理部三部分离经营管理方式；第二个很特别的地方是男鞋跟女鞋配搭在一起，女装采取断层经营的方式，两个楼层的女装中间夹了一个男装，少女装跟童装是在同一个楼层。
它有非常代表湖北精神文化性的表现，在这么一个百年大店里面，到处充满了角落上一些好的安排，包括入门口，这在北京、上海、深圳几乎是不可能看到的现象，这在武汉广场是公司的精神和历史荣誉的象征。
另外一个还有一些像政府部门公信力的绩效，一个小小的烟柜一年可以卖两千万，当然因为国家法律的关系，因为武汉广场是中外合资，所以现在不准卖烟了，保护国家产业。
化妆品的CD和香奈儿的彩妆占比高达40％，周大福一个钟表加一点点的柜面，一年可以做8220万。
从武汉广场的角度来说，一个百货公司商品结构、业态调整的时候，应该考虑一些什么事情。
第一，我们想呼应这次大会所谈的“突围、突破”这样的主题，我的见解就是我们湖北省的省长说了一句话，他说“超越总在弯道时”超越和突围就是在弯道的时候，努力奋进，超越对方的最佳时期，在这样的想法之下，在座有很多商业不动产开发商的专业朋友，我们往往在思考一个百货公司或者购物中心的规划的时候，其实就是空间资源的分配者，我们就在扮演空间资源的分配，第一个要回答自己的问题，我作品类跟业主的选择上面要先放弃什么，最后就会知道我们要选择什么，所以业主品类不断的选择跟放弃，这是第一个必须要思考的问题。
好比说，今天国内的百货公司可以允许到国际化妆品，可以做到20个品牌的话，现在全国十大最有名气的百货公司国际性的化妆品是不是都做到20家，应该做几家，大家往往忽略儿童，多的可以安排到30-35家，少一点是4、5家，到底这个品类要放弃吗，不放弃要给他多大规模呢，到底应该是多少呢，无非就是选择和放弃，我们是再做空间资源的分配者，这是需要很多理性的。
第二，我们在定这个品类的时候，我们心中有三条假想线，我在一个品类里面去思考，我这个品类定位性是在什么地方，但是定位性一定要有参考点，再有意义，一个是市场均线，第二个是竞争者的定位线，我们在某些品类上要领先市场一步，有些领先半步，有些要领先两步，但是不可能落后，因为百货公司跟其他的门店是不一样的，其实是给带给人民对未来美好生活浪漫的追求，不能往下定位，如果往下定位，再也回不来了。
第三，想法异中求同，同中求异，这是一个很重要的心法。
我们把相似的商品放在一起，我们把成本结构、产业供应、供销结构比较接近的放在一起，我们把顾客属性相同的放在一起，我们把折扣模式的概念跟实际的行为的品牌放在一起，我们把价格大小接近的品牌放在一起，我们把市场的相同定位相接近的人放在一起，这就是共同的集合，可是这些共同的集合还要进一步，不管是叫差异化也好，目光如豆也好，因为细节代表品质和满意，其实细节代表营业员的成长率，如果目光不如豆是找不到要害所在的。
怎样在一个品类中不断异中求同，把相同的东西聚集在一起，又怎样在同中求异，尽可能目光如豆去细节，就像大自然的生态论，在一个池塘里面，假定生存的物种越多，食物链越多样化，我们的产业就会进步，就像国家要鼓励产业进步，要让这个产业里面的竞争者的个性多元化的，同样一个品类里面同质很高，代表这个品类很难成长。
这是我一开始的三个观点，第一是空间资源的分配者，我们必须要不断在品类中不断循环作出选择跟放弃的动作；第二个一旦选择这些品类，心中有三条线，是市场线、竞争线跟理想线，这样决定品类的操作，这样大的原则决定了以后，如何不断的异中求同，同中求异，可以让品类慢慢的放大或者是衰退，但是多元化的方式要不断反复去操作。
这是我跟大家一开始提的三个想法。
接下来更进一步提九个概念，供大家一起来论证、交流。
第一，在百货公司有了基本的概念以后，商品的结构、业态的调整里面，比较细节到品类里面，我想第一个谈的叫前锋跟后卫的关系。
我从台湾过来，在国内有机会在北京参与君太和SOGO的开店和改造，现在在武汉，我们其实都在克服一个很难的国内的基本状况，但是从一个比较学术研讨的角度来看，一个品类本身就应该有前锋和后卫，中国人讲山水山水，有山有水的地方风水才好。
我个人比较排斥一条带状的商品的排列，在这种情况之下，到底应该怎么做呢？
我个人的见解要鼓励行业内的干部，对于商品的细分鼓励经营的厂商，要认清前锋和后卫的概念，前锋投资少、流量大，后卫消费时间比较长，投资也要高。
如果从今天这个题目来讲，如果我们解释今年是突围也好，是突破也好，是在弯道中的冲刺也好，代表到底现在在规划商场的时候，我们是多做一点前锋，还是照传统的旧思维，这就是有创意的经营者应该勇于突破，百货业里面长江后浪推前浪。
第二，概念我给大家讨论就是主力明星跟所谓的一般大的均衡的方式，这是什么意思呢？
我们要怎么思考这个问题，一个品类里面，像武汉广场，黄金珠宝领头两个品牌，周大福一年8220万，今天如果我是一个父亲、母亲，家里的孩子一个是1.9米，一个是1.6，一个是1.5，一个是100斤，一个是240斤，还有一个90斤，这就造成了困惑，因为你永远不公平，永远有层出不穷的内部管理的矛盾，他强我就让他更强，他弱我就让他慢慢的死掉，到底应该选择哪一条路，这就需要在品类管理上面需要决策者回答的问题，我也没有标准答案，因为各有道理。
在我们规划一个新的项目商业，每个品类里面，我们要给老大、老二、老三一个什么样的位置的时候，要讨论的。
第三，在规划里面的品类里面的柜位线的切割，齐头式，大家都一样的，其实在规划中常常会出现这样的问题，现在比较不景气，国内主流品牌停止开设新店的时候，作为一个百货商场在做品类规划的时候，你应该采取什么态度，这也是要进行选择的。
就像武汉广场，如果珠宝黄金品类，总共周大福和金自尊就占据了一亿多的份额，这个怎么规划，需要更多的思考。
第四，品类的集中或者是各品类之中的分割问题。
武汉广场也面临一个问题，是所有的皮具都在一起，总共有30几个品牌，但是这个皮具里面，有少女的，有淑女的，有休闲的，有半精品的，有大小皮件箱包，通通放在一起，客人也很方便，很有公信力，但是不符合时尚的想法，你是采取集中式的方式还是采取时尚的方式。
第五，题目，保持商品的丰富多元的程度，还是要做强势的规模的战略。
这跟刚刚有点雷同的问题，可是这个角度多半是在有限的视觉范围内去做的，台湾的小姐不如武汉的姑娘能走，武汉的姑娘在解放路商圈逛个一千米没事，还可以再走一千五百米去吃小吃，再走一千米去搭公交车回家，还是非常的快乐，可是台湾的姑娘五六百米就完蛋了，所以大家有机会去参观，我们开了一个敦化新馆，以前都不好，距离太平洋也不过500米，可是这500米刚好偏了一个方向，在另外一头500米，但是小姐们不愿意走了，直到后来改成国际奢侈品的精品馆，像普拉达、GUCCI进来才好了，从七亿新台币跳到20亿新台币，在品类的规划里面是有人体工学的基本研究在里面，这个小姐能走800米停下来，还是走到1500米就可以停下来，不同的地方不同，从这个角度来考虑，就是权衡，我要这样一片都是牛仔，那样一片都是鞋子，还是希望我的视觉范围里面可以看到有鞋子有衣服，有衣着类的东西，也不是衣着类的东西，甚至于武汉广场，一楼的同仁堂，在一个很时尚的百货公司，就像十几年前我来到北京、上海，去参观北京的燕莎、上海的百联，但是北京燕莎同仁堂一年做八千万你敢不敢撤它，不敢，武汉广场也是这样的，这样一楼就产生了百货公司的差异化，这个一楼不是北京、上海的百货公司能够展现缤纷商品，使得一楼有这么杰出的表现。
但是我们也不能做“时尚警察”你顽固说一楼不能有卖药的，不能卖什么，市场是灵活的，市场的真理难道永远存在吗，这是一个比较困难回答的题目。
我们可以引导大家有更深度的思维，我们在学院里面刚刚几位前辈，在这个部分有很多提供给我们去研究跟思考。
第六，常模跟异性。
常模保障业绩，非有不可，但是如果都是这样的就千店一面，但是要搭配一些异性，所以在部类的规划上面，绝对的主流品牌要搭配多少自有开发的品牌，今天因为国际性的经济的冲击，很可能中国的百货公司，台湾这个地区太小了，说不上，国内的地区很可能开始在整个社会经济，各项社会水平、人文水平、专业水平到达一个规格以后，很可能可以开始做大量自营的时间点就来了，百货公司要怎样调整中间渠道的中间成本，直接对客人提供最有性价比的商品跟服务的安排，很可能今年开始要形成主流，武汉广场也在这个部分要作出深刻的讨论，付出行动。
第七，跟大的局势有关系，很可能会牵动品牌代理的状况，因为经济不景气，在品类规划的时候，有一个非常重要的控制元素，不是直接从事运营角色其他的投资跟开发商，各位在座的朋友，比较不能掌握就是直营、一级代理、二级代理、三级代理管制的比例，甚至有一些厂商开始改变，这个趋势已经开始出来了。
第八，大家都能掌握的，理性的性价比的厂商以及强调高定价待遇，采取坡段折扣式的厂商，大家能够了解市场上有很多有名的类型杀手，就是用这种高坡段、不折扣，定价利润很低，这样的经营路线来攻其他的品牌，掠夺其他品牌的份额。
越是这样，玄学会兴起，算命会兴起，因为未来不确定性和危机的时候，都会有这样的问题，但是对百货公司来说，到底我应该要慢慢加大走高定价倍率还是走高坡段的倍率？
第二个一上来就是有大量的折扣，这个现象在今年尤其显著，所以我也觉得我们在品类规划的时候，咬住这个比例，作出比较深度的思维和选择，也是在品类规划上在这一两年要特别提出来重要的重点。
最后是大的范围，因不崛起、变局出现，因为在冲刺的弯道上，所以应该在品类的规划上面，要维持一个会呼吸的状况的生态平衡，要维持一个品类之间可以非常有弹性的消长的有弹性的动态的平衡，这是非常重要的事情，品类跟品类之间的相交，请记得一件事情，就长大的时候，长得大吗，该瘦身的时候能够空出来位置做很好的衔接吗，这个预备的动作，因为今年和明年，因为一个大的环境一个变数。
我想基本上我的我想跟大家的分享就是刚刚以上9点观点，实际上规划一商业项目的时候一个9个重要的选择，该回答，该放弃的项目。
最后，我们从登山界学到一句话，叫做三点不动，一点动，因为我是75%不变，努力不断寻求25%的改变，这样一个变化快速、竞争快速、对外快速开放，国际马上完全接轨的大陆市场里面，我们作为百货商场还有存活的机会。
屈臣氏自有品牌策略
2006年以前，屈臣氏个人护理用品商店（下称“屈臣氏”）尚未挺进国内二线城市，但贴有“屈臣氏”注册商标的燕窝精华养颜净白面膜、骨胶原护手霜、粉色化妆棉等产品已是名声大噪，在二线市场的美誉度甚至不亚于一些知名品牌。
屈臣氏自有品牌产品之所以受到人们的关注，与其“创新、优质、低价”的市场策略息息相关。
比如从价格上看，屈臣氏自有产品的售价比同类产品便宜20%～30%。
用自有品牌，从终端零售商向产品直营商转型，屈臣氏在这条路上越走越顺畅。
8年之间，屈臣氏发展了2000多种自有品牌产品。
截至2008年底，其自有品牌商品比例已占到店内商品总数的15%，自有品牌销售额则占总销售额的10%，市场份额占到34%。
高毛利的诱惑
沃尔玛与旗下好又多超市合推“惠宜”食品；“家乐福”牌的特供猪肉，“华润万家”牌的卷纸，“卜蜂莲花”牌的护手霜……越来越多的零售商启动了“自有品牌”策略。
什么原因促使各大零售商越来越热衷于开发自有产品？
零售商在店内增加自有品牌商品，不仅可以完善商品线和产品结构的合理覆盖，还可以增加商品的条码数量，无形中也提供了更多的商品交易机会，从而提升了商品销售总额及顾客客单价等业务指标。
同时，自有品牌还是制衡品牌商的秘密武器，一旦自有品牌自成体系后，强大的“免疫力”便可压制一线代理品牌供应商的话语权。
更重要的是，推出自有品牌产品，可拉高零售商的平均商品毛利率从而改善其经营收益。
“自有品牌毛利比供应商品牌要高，这个是肯定的。
”屈臣氏中国区董事总经理罗敬仁在接受CBN记者专访时并没有回避敏感话题。
相反，他坦承“实现高毛利”正是屈臣氏以及其他零售商涉足自有品牌产品的开发，并且不断研发更多自有品牌商品的原动力。
罗敬仁解释说：
“有些自有品牌的毛利与供应商品牌的出厂价虽然一样多，但因为自有品牌省掉了渠道费用，省掉物流成本，批发商、中间商成本，被省掉的这部分费用就构成自有品牌的价格优势。
”
复制热销商品
一件自有产品是如何诞生的？
有意思的是，屈臣氏自有品牌的商品绝大部分都是模仿热销商品。
屈臣氏自有品牌的开发团队中，有一组人员专门对各分店的销售趋势和顾客需求跟踪调研，再根据产品销售情况、顾客反应和市场分析等数据确定新的自有品牌产品。
罗敬仁透露，通常屈臣氏会统计出店铺内当月最热销的代理品牌商品，只要边际利润合乎利益，屈臣氏便会按照一套严格的内部产品质素指引，从众多的生产商中筛选出代工厂商，并在2~6个月的时间里复制出与该热销代理商品近似的自有产品。
以护发素为例，在屈臣氏的货架上，有一款自有品牌的护发素就与潘婷的护发素比邻而居，如果没有商标的区别，挤压式瓶口设计和外观颜色几乎完全一致，但自有产品的价格却比同类代理产品便宜20%~30%。
屈臣氏的自有产品同样遵循产品周期的规律，产品会面临升级换代乃至淘汰市场不受欢迎的系列，而一些好评如潮的明星产品则会扩充产品线。
比如屈臣氏十大明星产品之一的燕窝面膜，上市两年累计销量已超过800万片。
于是，产品开发团队在“燕窝系列”原有的产品线中增添了“新成员”，使得燕窝系列的产品更全。
推广新品有方
香港人做事注重细节的特点在屈臣氏店铺内体现得淋漓尽致。
在商品陈列方面，屈臣氏注重内在联系与逻辑性，按化妆品→护肤品→美容用品→护发用品→时尚用品→药品的分类顺序进行细致陈列。
并在不同的分类区域推出不同的新产品和促销商品，顾客在店内不时有新发现，有效地激发了顾客的购买兴趣。
屈臣氏新品推广策略也堪称典范。
屈臣氏中国区市场总监涂家辉介绍，今年屈臣氏自有产品会增加240多种产品。
“有更新包装或优化配方的升级产品，也有根据消费需求的变化开发推出的全新产品。
”据透露，屈臣氏在推广新的自有产品时，一般会采取员工重点推荐、新品降价促销、买新品送明星产品等方式集中火力进行推广。
随着屈臣氏自有品牌的受欢迎度不断提升，其销售业绩不断提升，2009年截止到目前的销售额增幅与去年相比增长了25%。
毫无疑问，自有品牌已经成为屈臣氏的“金字招牌”。
家乐福自有品牌的开发与管理
所谓自有品牌（privatelabels），是一种从设计、原料、生产到经销由超市全程控制的产品，它由超市选中的供应商生产，贴有超市拥有的品牌。
建立和发展自有品牌，有利于超市充分发挥品牌效应。
根据有关的历史记载，“自有品牌”最早出现在中国药铺。
比如在北京的同仁堂，既有直接销售的原始药材料，也有使用同仁堂标记和名字包装的用独有处方熬制的药品。
但是，20世纪最早对自有品牌的正式运用是从欧美成熟的零售企业开始的。
据美国自有品牌协会调查：
有75%的美国消费者接受自有品牌，认为其品质可以信赖。
在英国和法国，这个比例分别为56%和38%。
有了广泛的消费基础，自有品牌商品才有赖以生存的土壤，这是欧美世界名店取得自有品牌开发成功的重要条件。
家乐福的自有品牌就是在这样的背景下产生的。
一、家乐福自有品牌概述
按照家乐福中国公司的解释，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工，以及到经销全过程控制的产品，由家乐福自己所严格挑选出来的供应商生产，再贴上有家乐福品牌的商品。
目前在法国市场上，家乐福自有品牌商品占家乐福全年销售的比例为18％，在全球市场上为6%。
在法国，家乐福近2000种产品占据了食品市场20％的份额，非食品方面，该集团近5000种产品占据了该市场15％的比重。
在中国，家乐福在台湾于1997年首次推出“家乐福”品牌的大众生活用品，商品涵盖饮料、饼干食品、清洁卫生等日常生活用品，以及文具用品和家庭五金类。
之后，家乐福又陆续开发了包括工具类、家用清洁用品、休闲用品包括运动系列商品、行李箱，还有园艺、宠物、及汽车相关用品。
至2004年4月，家乐福在台湾地区已开发出约700项商品。
2004年6月3日，家乐福在中国大陆23个城市的46家分店全线推出了435种自有品牌产品，约占销售商品总体的5%，其中食品类有170种，非食品类有265种。
到2004年年底，家乐福自有品牌产品增加到了800多种。
家乐福自有品牌产品种类齐全，包括食品、杂货、日用品以及服装4大类，仅在家乐福超市销售。
其特点是在拥有其他同类商品同等质量的情况下，以较低的价格出售。
比如，一罐啤酒标价1.9元，2升装的橙味汽水4.9元，400毫升的洗发水10.9元……在家乐福卖场内，凡是其自有品牌商品，都有一个醒目的导购标志——醒目的蓝底白字提示牌：
“请选用我们的商品”。
2005年3月，据《华尔街日报》报道，法国家乐福集团首席执行官杜兰称，家乐福下一步将增加自有品牌数目，他的计划是每个月增加3至5个这样的品种。
目前家乐福卖场内有30％~32％的商品属于自有品牌，杜兰要把这一比例扩大至43％~45％，为此他不惜增加商品研发预算。
二、自有品牌的开发
超市开发自有品牌能够获得更大的价格优势和利润空间，但是，并不是所有的超市都适合推出自有品牌商品。
家乐福天津区经理连清萍认为，自有品牌首先与开店数量和经营规模密切相关，不具备规模效应，所推出的自有品牌不能与销售相匹配，就不能体现自有品牌在价格上的优势。
一般说来，没有20%以上的盈利空间，自有品牌很难成功；其次，消费者对零售商品牌的认可也是自有品牌达到理想销售效果的关键。
家乐福有其巨大的经营规模为支撑，其自有品牌的开发就有了成功的保障。
以下我们从品类的开发、品牌的选择、供应商的选择、定价的选择四个方面来分析家乐福的自有品牌开发策略。
1．品类的选择
自有品牌的品类选择必须考虑两个因素：
一是被选择商品价格较全国性商品价格有可能降低；二是被选择商品有一定的吸引力能影响消费者的品牌忠诚。
这两个方面是相互影响的。
据家乐福集团内部资料显示，家乐福在中国内地推出的自有品牌，主要包括食品、杂货、日用百货以及服装等四大类。
生鲜类产品将成为家乐福下一个阶段自有品牌扩展的主要空间。
2004年，家乐福在上海已经推出了自有品牌的肉制品，同时也在北京开始生产自己的猪肉制品。
家乐福的冠军生鲜店进驻北京也正表明了家乐福的下一步局。
另外，家电类产品也将是其自有品牌下一阶段发展的目标。
2．品牌的选择
家乐福的自有品牌策略包括如下三个方面的内容：
（1）原有品牌与新创品牌并行
家乐福是自有品牌既有原有品牌——家乐福，也有新创品牌，
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