生产现场车间领导手册.doc
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精益生产第二期培训资料4
生产现场
车间领导系列手册
目 录
前 言 4
1．车间领导的任务 5
[1]车间领导的任务 5
[2]新型车间领导的条件 6
[3]强化领导能力的要点 6
[提高情报]——你的领导魅力·自我检查 7
[提高情报]雷达图 8
2．以调动生产车间的积极性为共同目标 9
[1]何谓目标？
9
[2]何谓共同目标 9
[3]要成为大家的共同目标不可缺少交流 10
[4]恰当的交流方法 10
[5]实现共同目标的措施 11
[6]为实现目标采取的行动 11
[提高情报]——士气高涨的车间与死气沉沉的车间 12
３．发现并解决改变生产车间的问题 13
[1]问题是什么？
13
[2]问题的分类（看得见的问题和看不见的问题） 13
[3]发现问题是从有问题意识开始的 14
[4]发现问题就是要认清问题的实质 15
[5]解决问题先后顺序的排列方法 17
[6]解决问题的基本步骤 17
［提高情报］通过检查3M（MURI.MURA.MUDA）发现问题 18
4．进行录像指导与培养 20
[1]培养成员，培养他们的动机尤其重要 20
[2]发挥成员的积极性 20
[3]产生动机的最大动力是“期望”、“委托”、“表扬” 21
[4]指导、培养的方法 21
[提高情报]你的指导、培养能力检查 22
[提高情报]如何对待这样的成员Q&A 24
[提高情报]人产生动机的理由 25
[提高情报]马斯洛需求五层次假说 26
NO .1-4生产现场—车间领导系列问题集 27
NO.1车间领导的任务 27
NO.2以调动生产车间的积极性为共同目标 28
No.3发现并解决改变生产车间的问题 29
No.4进行灵活指导和培养 30
问题集·答案与解说 31
NO.1车间领导的任务 31
NO.2以调动生产车间的积极性为共同目标 31
NO.3发现并解决改变生产车间的问题 32
NO.4进行灵活指导和培养 32
前 言
“什么车间领导，我本来就不想当，从来就没有想过……。
责任大，工作量也增加，真不知怎么干才好。
”
有没有对自己所处的地位、职务不满意或持有保守态度的车间领导呢？
生产现场的中心人物是车间领导！
如果你不以车间为中心来调动你的成员和上司，就没有人能够搞活车间，提高生产力。
做为车间领导，应该发挥其领导能力，把生产现场建设成为生气勃勃的工作场所。
1．车间领导的任务
[1]车间领导的任务
平时人们常谈论“领导能力”，意思是“指导能力”，其领导能力，在生产现场发挥指导能力，担负起这个作用的就是“车间领导”。
车间领导的重要作用可整理为以下六个要点：
车间领导的任务
1实现小组生产目标
2经常改进工作·进行革新
3协作配合上级
4与组员进行合作
5对组员给予指导和援助
6创造充满生气的车间
车间领导为担负起这样的作用，希望能采取下面1-6行动：
①计划、组织
车间领导必须为完成目标制定计划，进行组织。
车间领导制定的计划，无论何时都应与产量目标相一致，规定做什么和怎么做，进行组织是指根据计划分派人员，编制必要的手册等。
②汇报
车间领导不仅要听取成员的汇报，而且要向上司汇报，开展各部门间的联络等。
③指示、命令、培养动机、指导、培养
何谓车间领导的工作
▇维护、提高生产率
注意生产状况、生产设备等。
▇维护、提高质量
检查次品率，操作错误，操作标准等。
▇谋求降低生产现场成本
杜绝蛮干、不匀、浪费
▇遵守、缩短交货期
▇保证现场安全
注意安全保护用品的佩带、卫生管理、现场环境等。
▇谋求维护、提高现场的士气
对提高成员的士气进行指导，要求他们遵守纪律。
车间领导为完成目标，必须准确地向成员发出指示和命令，这是因为车间领导是通过成员的工作而存在的，但是，只有指示和命令是无法将其成员引导到目标上来的，因此，有必要培养成员积极工作的动机，另外，车间领导也担负着重要的指导，培养成员的作用。
④管理、评价
管理指对计划和实际状况进行
比较、研究、将其引导到更好的方
向，评价是指了解和分析进展状况。
⑤革新
革新是指经常对工作、产品进
行重新估价，向更好的状态（产品）
改善、重新。
⑥协调
协调人与人之间，部门与部门
之间的摩擦，此时的协调除通常的
业务范围外，也包括为消除成员同
仁间的感情对立而付出的努力等。
[2]新型车间领导的条件
（何谓创造性的领导？
）
当前，日本产业界的车间领导具备提高生产率，团结成员的能力尤其重要，毫无疑问，今后这些能力也是必要的，但是，在今后的时代，除此之外，车间领导还要具有“创造性”。
具有创造性的领导，不仅仅是反复强调“提高生产率！
”，而且要打破传统观念的束缚，思考“为提高生产率、应该如何来做”的领导，〈表1〉今后进入生产现场的年轻人，将不断追求工作的“情趣”、“创造性”，新时代的车间领导有必要积极地满足这种要求。
<表1>新型领导的条件
·觉得值得发挥作用
经常想到自己是车间的中心人物，应把现场建设得生机勃勃
·把目标做为自己的目标
把制定的目标做为自己的问题来考虑，并在向成员传达时加入自己的理解和观点，要求大家执行。
·能灵活地处理问题
面对各种各样的问题，不采取断然措施，而且发挥智慧考虑应对方法，为解决问题，或让上司出面，或发挥领导才能，和成员一起解决。
·发挥部下的积极性
与服从命令相比，培养能主动工作的部下更为重要，不是以权压制，而是设法发挥部下的创造性
·能把危机变成机遇
面临危机时，不采取以往的作法，而是根据其场合采取相应措施，具有不怕失败的挑战精神。
[3]强化领导能力的要点
在车间领导发挥领导能力方面有几项重要的要点，认真执行这些要点，你的领导能里必然会得到强化，根据〈图1〉来看看其要点。
〈图1〉中的四原则，无论哪一项都是车间领导强化领导能力不可缺少的。
①培养人的魅力原则
这是生活在社会不可忘记的原则。
例如：
（a）对人不抱有偏见；
（b）不炫耀自己的能力和业绩；
（c）经常积极思考问题。
②组织建立原则
（a）遇到困难时，不自己一人来思考，让成员也思考；
（b）与上层领导联系密切等。
③利用情报原则
（a）尽量多地收集情报；
（b）利用数据来说服人等。
④工作开展方法原则
对车间领导来说，这是最为重要的原则。
A．安排好工作先后次序；
B．从关键问题着手；
C．关键部分要全力以赴，（细小问题大多随之得到解决）；
D．不焦不躁开展工作。
确实掌握了这些原则时，领导能力就会得到强化。
④工作开展方法原则
③利用情报原 则
②组织建立原 则
①培养人的魅力原则
[提高情报]——你的领导魅力·自我检查
<表2> 你的领导魅力·自我检查
你的领导魅力·检查表
[1]部下的信赖程度
成员有自主性
方针明确，有具体目标
不拘泥于所分配的工作范围，能承担
公私分明
分
对方的工作
判断准确，行动机敏
交谈不流于形式，能讲真话
分
坦率地暴露自己的优缺点
新职工容易熟识班组成员
了解车间的气氛、人际关系
全体人员共同努力，提高能力
对发挥部下的能力热心
[4]指示、命令的果断程度
把工作放权给部下
指示、命令简单明了
宽容部下的失败，允许重新再挑战
根据处境、职务下达指示、命令
分
深入到部下当中
下达的报告、命令公平
对上司、同僚直言不讳
下达的指示、命令容易让人理解
[2]制定计划的优良程度
努力培养部下的自主性
简单明了地讲述公司的方针、目标
总是表明所期望的内容
为实现目标制定自己的计划
明确指出成功的方向
制定计划时认真思考，不拘泥前例
对获得成功的方法提出建议
掌握制定计划的要点
不随意更改指示、命令内容
分
能灵活地处理细小问题
下达指示、命令有自信
研究危险
[5]各方面的协调程度
实施计划时，准备数个代替方案
不缺乏与上下左右的交流
主动把计划交给成员、征求批评意见
持有情报网络
经常收集整理各种情报
必要时能疏通关系
分
计划方案一旦一下来，
即使有人反对也要这施
关心每一名成员
[3]建设生气勃勃的车间的程度
共同解决问题
善于提高成员的情绪
能倾听对方的意见
分配任务明确
能坦率地提出建议
总是关心全车间工作的总体状况
该说的直言不讳
对业绩、成果评价公平
有幽默感，举止光明正大
立即执行改善方案、提案
热心汇报、联络、商谈
[提高情报]雷达图
前一页的自己检查结果如何？
下面的〈图2〉称为雷达图，做为车间领导，它有助于你判断自己的优缺点，对检查表中的50个检查项目，画O的数量越多越好。
但是将这些数字填入雷达表，如果出现明显的不平衡就是有问题。
最理想的是能在10个刻处描绘出正五角形，右侧的图表是不希望出现的例子。
你的雷达图没有问题吧？
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
[5]各方面的协调程度
[4]指示、命令的果断程度
[3]建设生气勃勃的车间的程度
[2]制定计划的优良
[1]部下的信任程度
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
[1]
[2]
[5]
[3]
[4]
〈图2〉
1）偏袒、不公平。
6）态度因人而异。
2）根据眼前事实进行判断、视野狭窄。
7）下达命令无视命令系统。
3）成功归于自己、失败怪罪他人。
8）虽然把工作分派别人，但在实际上进行干涉。
4）忙于自己工作、不与部下谈心。
9）在他人面前不分青红皂白斥责成员。
5）优柔寡断、不明朗。
10）感情波动大、喜怒哀乐马上表现在脸上。
〈参考〉这样的车间领导应该注意！
！
2．以调动生产车间的积极性为共同目标
[1]何谓目标？
被称为“经营之神”的已故松下幸之助先生（松下电器产业的创始人）曾经在访问本田技研工业工厂时，在打开大门的瞬门惊讶地说：
“真了不起。
”当时的本田，与现在相比，手册配备落后，工厂体制处于试行错误状态，尽管如此，能让经营之神称“了不起”，据说是开门瞬间感受到的全厂的激情和活力。
给生产现场带来这种激情和活力的最大因素是什么？
这就是在其现场劳动的人们是班组工作。
即使生产设备先进，具有优秀的操作技术人员，但仅凭这些是实现不了目标的，只有现场成员把目标做为大家的共同目标，为实现其目标，有热情时，先进的生产设备和操作技术人员才能发挥作用。
本章对车间全体成员拥有一个共同目标，通过全体班组成员、全体车间职工的工作激情完成目标进行了解说。
[2]何谓共同目标
共同的目标不是指全体职工接受已设定的目标，当然也不是遵循其目标接受分派工作的意思。
最为重要的是，车间领导是当然的了，全体成员要理解自己的作用，持有自觉地承担各自任务的热情。
仅仅死记硬背文字写成的车间目标数值或状态，不能与真正实际意义上的实现目标联系在一起。
此时重要的是车间领导应把目标做为自己的目标来领会。
向成员传达目标时，只是说：
“因为这是上级的指示”，谁也不会从心里接受。
请勿忘记，只有把目标做为自己的想法来表达，成员才能认真的对待。
·让成员自觉得承担义务
·不懂的问题不让糊里糊涂地结束
·关注整个生产线
·培养领导预备军
·明确把握改善目标
[3]要成为大家的共同目标不可缺少交流
交流是指相互传递各自的意见和情感。
要实现班组的共同目标，日常的相互交流、相互理解和共鸣是不可缺少的。
车间领导与成员门的交流有以下四种类
①传达=让其知道某一事情；
②说明=让其清楚某一事情；
③说服=就某一事情，让其从心里认为确实如此；
④指示·命令=让其做或停止做某一事情。
另外，一般的交流方式，其分类如〈表3〉。
根据不同的人、时间和场合，选择更为适宜的方式不是更好吗？
〈表3〉交流方式与特征
区分
具体方式
特征
语言交流
语言
·快、说明详细
·在多人传递过程中，原话容易出现失真
文件
·传递准确，容易保存
·慢，不能表达出微妙处。
非语言交流
画、图表、标识
·一目了然
·不能表达复杂内容
表情、动作
·可以了解情感。
·容易把意思理解错
车间的交流原则，有“报、联、谈”这种说法，所谓“报、联、谈”是“汇报”、“联系”、“交谈”的简略语。
车间领导必须注意以下几点：
①汇报=在要求成员汇报的同时，自己也必须向上司汇报，切忌“回头再说”。
②联系=除与上司、成员联系外，各部门间的联系也是车间领导的重要职责。
③交谈=交谈不能搞一言堂，尤其是与成员进行交谈时，必须在一定程度上指出努力方向。
以上各条均是交流的基本方法，请以此为基础，来实现共同的目标。
[4]恰当的交流方法
在车间交流活动，由于价值观、习惯的差异、成员有时会闹意见，气氛不和谐，无法顺利开展交流。
车间领导是否掌握了恰当的交流方法，由此而产生了各班组间业绩大小的差距。
下面介绍几例成功的管理了班组的交流方法。
①某工厂的事例
为了活跃交流，想说心理话时，就抛弃上下级关系，改变称呼，就能活跃讨论。
不是漫不经心的，而是面对面地认真听取，效果更佳。
例2
班组成员毫不拘束地、自由地发表自己的意见时，坚持“三不主义”、即“不说明”、“不议论”、“不批评”。
例1
②交流成立6要素与注意事项
培养以下交流礼节更奏效。
（a）热情地打招呼（早安、谢谢、辛苦了）
（b）认真听对方讲话
（c）尊重反对意见
（d）理解对方的处境
（e）不懂的事情要不耻下问
（f）担率地交换意见
例3
（a）发言者准备传递的内容、目的及意图清晰
（b）接收者不受成见、固有观念的束缚
（c）手段努力达到易懂
（d）内容重视感情交流
（e）注意反应和反馈避免一言堂
（f）时机考虑到时间、地点、场合
[5]实现共同目标的措施
现在来看一看在实际工作中实现共同目标的实施措施（图3）。
实现目标的共有化，毫不疑问需要确定“〇月日之前完成这些工作！
”但并非仅仅只限于此，还需要一个一个地具本制定“为了在〇月日之前完成这些工作，自己应该做些什么。
”
车间领导的职责是发现影响实现目标的障碍因素，并予以排除，这样就把目标变成了与成员共有的共同目标了。
图3实现共同目标的实施措施
目标共有化的心里准备
·不注重结果，重视方法
·创造欢快的气氛
·不强加于人
·改正错误时应合乎逻辑
·好工作、好方案应大家共享
找出妨碍目标实现的问题
·维护、提高生产率的主要障碍因素
·维护、提高质量的主要障碍因素
·增加成本的蛮干、不匀、浪费
·安全保障方面的主要障碍因素
·维护、提高职业道德的主要障碍因素
·此外，物质流通、设备维修障碍因素
解决问题的步骤
·不把工作看成是上司、组织的事情、下决心自己实施
·制定解决问题的具体办法
·落实指示、命令、提案、研究、批准等
目标的共有化
[6]为实现目标采取的行动
为实现目标而采取行动，应遵循2个基本原则。
其一，依次反复实施“ＰＤＣＡ经营管理周期”〈图4〉；其二，采用“５Ｗ２Ｈ”方式〈图5〉来思考问题。
这两项原则是开展工作的基本原则。
车间领导必须把这些原则与实际工作相对照，只有这样才会意外地发现解决问题的线索。
经营管理周期的意思是在实施
（1）—（4）步骤之后，再重新实施
（1）—（4）。
（1）制定计划——明确工作目的，制定完成计划。
（2）实施——按计划立即执行。
（3）评价——评价实施结果。
其结果，如有应该修正的问题，明确后进行修正，使计划更完善。
（4）落实
下面的５Ｗ２Ｈ有助于发现问题和解决问题。
希望车间领导能够把它与经营管理周期结合起来，有效地用于实际工作之中。
When=何时、到何时、何时起
Where=在哪里
5W Who=谁、由谁、向谁
Why=为什么
What=干什么
2HHowto=怎样
Howmuch=有多少、多少
〈图5〉５Ｗ２Ｈ
（1）Plan计划
（2）Do实施
（4）Action落实
（3）Check评价
[提高情报]——士气高涨的车间与死气沉沉的车间
车间领导都知道发挥作用的原则之一是“2·6·2原则”。
根据这个原则自已可以判断自己的班组以及全车间是否是一个士气高涨的组织。
另外，还可以抓住和把握改善现状的契机。
一般情况下，由人组成的团体，其团体中，先进分子约占20%，其余60%的人居中，可以称之为一般人。
以10名成员组成的某车间为例。
其中的2个人是即使放任自流，他们也想干的积极要求进取的人。
相反，另外的2个人，即便花大气力帮助他们，他们也会无动于衷，成为组织的累赘。
问题是其余的6个人受那2个人的影响。
这6个人虽说不那么积极，但也不那么消极。
正如〈图6〉所法，在士气高涨的组织中，奋发向上的2个人对6个人产生了好的影响，组织充满了活力，而在死气沉沉的组织中，消极的2个人对车间的6个人产生了坏的影响，把组织引入沉闷的气氛之中，你的车间状况如何？
车间领导管理、经营组织，重要的是要了解每个成员的特性，从中发现足以信赖的2个人，充分发挥他们的影响力。
相反，对拖全体后腿的2个人，应尽量正确地找出他们消极的原因，发现积极因素。
如果认为“这些家伙无可求药”，忽视了他们的存在，将是造成车间死气沉沉的原因。
因为是没有用的家伙，因此，产生抛弃的想法，这是车间领导不可取的。
士气高涨的车间
积极
型2
普通
型6
消极型2
死气沉沉的车间
积极
型2
普通
型6
消极型2
３．发现并解决改变生产车间的问题
[1]问题是什么？
车间存在着各种各样的问题。
（没有问题的车间才真正有问题）
·其他工序提出的忽视了成本的要求。
·安全活动实际效果不佳。
·规格检查严格，提高了原材料的用量，没有完成目标。
·年轻人情绪低落。
车间领导一定为这些不断出现的问题日夜烦恼吧？
但是，领导不能回避现实问题，应采取积极的态度，发现和解决问题。
面对这些问题，车间领导与其觉得“烦死了”、“真难办”，不如把它看成是提高车间全体成员水平的一次极好机会。
隐藏着问题的车间失去活力，死气沉沉。
应该想到，“没有问题的车间才真正有问题”。
〈问题具有4个特征〉
1.异常状态
2.与规则、标准、计划、目标相抵触
3.从其他渠道得到的课题
4.有意制造的课题
[2]问题的分类（看得见的问题和看不见的问题）
问题，简单地说有现在必须马上解决的问题，即“眼睛看得见的问题”，和目前还不那么让人为难，但置之不管将会成为大的麻烦的问题，即“眼睛看不见的问题”。
做为车间领导，解决“眼睛看不见的问题”比解决“眼睛看得见的问题”更重要。
〈表5〉是发现问题在何处，以何种形式存在的检查要点，可以用于看得见的问题和看不见的问题。
另外，只有车间领导的努力，而无全体成员将其做自己的问题来关心的话，那么，整个车间也无法提高。
这需要车间领导有很强的领导能力。
〈表4〉
看得见的问题（例）
·安全活动一直处于低水平
·业余时间联系业务
·对职工掌握多种技能响应迟钝，技术不熟练；工人出错率高
·排除故障的准备工作不充分，处理时间长
·提出的改善方案少
·见面不打招呼，装做不认识
·不进行整理整顿，工作岗位不清洁
·有工艺损失
看不见的问题（例）
·年轻人、高龄人情绪高涨
·排除引起认为失误的原因
·对将来增加工作量的对策
分类
检查要点
管理
业务
计划管理（期限、频率等）、工作计划的规定
质量
掌握客户规格、标准、发生索赔的措施、与其他同行业公司的比较
生产
率
原材料利用率状况、产量保证、生产率的提高
成本
人员计划（维持基本人员）、减少工作失误、修缮及消耗品的管理
启发
教育
提出的改善方案数量、自我启发、班组活动的参加、多技能工人的培养
安全
灾害数量的减少、整理整顿的开展、突发事件的减少
<表5>
[3]发现问题是从有问题意识开始的
“问题意识低的人”、“制定目标低的人”、“现状分析迟钝的人”是发现不了问题的。
是否有以下行为的人呢？
与上述行为对号入座的车间领导不仅不具备当领导的资格、而且会给车间带来危害。
对于发现问题、解决问题来说，至关重要的是要有问题意识。
除了从道理上来考虑外，利用人的五官来观察现状也是很重要的。
车间领导查找问题时，在利用数值的同时，对数值以外的的事情也应持有问题意识。
（1）实际上问题已经发生了才慌慌张张想解决。
（2）对问题、问题的萌芽视而不见。
（3）多一事不如少一事，希望成员也没有问题意识。
（4）只有做为结果的数字合情合理，但忽视其过程中发生的问题。
（5）不去发现看不见的问题。
（6）不深入思考发生问题的原因，把责任推到成员、公司身上。
（7）对自己车间、班组的状况不抱有期望。
（1）哪里进展顺利？
（5）缺少什么？
（4）想做什么？
（2）哪里没有完成、有漏洞？
（3）担心的是哪里？
问题
[4]发现问题就是要认清问题的实质
车间领导根据图7彻底检查一下有可能成为问题的问题，尽量从众人的检查项目中发现已经确实成为问题和今后重要问题的问题，在发现问题过程中，重要的不是想“有了问题，无论如何应该解决”，而是要认清问题的实质。
那么，为了认清问题的本质，车间领导应持有什么样的观点呢？
我们把要点进行一下整理。
①抓住问题的特征
对发现问题，首先判断是目前置之不管会给将来带来大的麻烦的问题（看不见的问题），还是现在必须马上解决的问题（看得见的问题）。
②抓住问题产生的原因
判断是系统本身问题，还是人为造成的问题。
③抓住问题的影响力
发现的问题，例如是特定生产线的停机，判断其对整体会产生多大的影响。
同样，也要分析对班组，对个人等产生的影响。
④抓住问题的连续性
按照５Ｗ２Ｈ详细了解问题的实际状况。
此时，Who（谁）的素质很重要，根据Who的对象，确定自己的责任区域。
根据以上内容，如果能识别问题的实质，解决问题的先后顺序就相当
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