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关键冲突
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我们之前讲过一本非常经典的书叫《关键对话》，很多人特别喜欢这本书，因为它解决了生活中特别多需要跟他人对话的这种难题。
那今天要讲一本它的续集，叫《关键冲突》。
你看讲书都能讲出续集来，这《关键冲突》的封面跟它都是一样的，因为这是同一个公司的人写的书，那么为什么做完了《关键对话》之后，还要再来一本《关键冲突》呢？
因为冲突升级了。
就是《关键对话》所解决的是比较重要的或者双方情绪有点激动的这种对话的环节。
但是《关键冲突》要解决的问题是，第一，产生了面对面的对抗，第二，你需要让对方承担他应承担的责任，这是我们很多人在生活中特别不愿意面对的状况。
那么如果一个人逃避关键冲突会怎么样呢？
有一个非常惨痛的案例。
就是1982年的时候，在华盛顿有一个坠机事件，那个飞机坠毁之后，整个飞机上七十多个人，大概只有五个人生还。
在那个飞机的黑匣子里边，大家就发现，其实副驾驶在一开始起飞之前就已经观察到了那个机翼上有结冰的现象。
但是主驾驶认为没问题，可以起飞。
那个副驾驶一次一次磨磨唧唧地问，说我觉得这个可能有点危险吧，它会不会这个机翼到时候会出现动得太厉害的状况？
过了一会又说，说你真的不觉得这个会对（飞行）有影响吗？
你看他一次一次地提出自己试探性的观点，但是由于他是副驾驶，对方是这个正驾驶，所以他不敢去面对这么一场激烈的冲突。
到最后飞机起飞了以后，没多久就坠落了。
生活中这样的事，我相信会有很多，就是大家可以随时想象，都能想象得出来很多这样的状况。
比如说有一个护士在看到医生给患者做的处方的时候，她就觉得不对，因为这个老护士其实也是很有经验的，但是因为她只是护士，而对方是医师，她就不敢指出这个医师的这个药有什么问题。
最后就眼睁睁地看着这个病患出现各种各样的状况，这都是因为人们没有能力也没有动力，没有勇气去面对关键冲突。
包括我们在家里边，我们有一些非常让我们头疼的事。
我们觉得跟孩子或者跟爱人，我们觉得这事不说不行，但是我们总是拖着不说，因为仅仅靠我们过去所学的《非暴力沟通》或者《关键对话》，可能还难以解决这么严重的问题。
所以今天我们来严肃地处理一下，说遇到这种状况以后怎么办？
《关键冲突》这本书所要达到的目标，是在我们处理完了这个冲突之后达到两个要求，第一个是问题得到解决，我们要冲突的那个问题得到解决，第二个是让我们之间的人际关系还要得到提升。
所以如果你真的是一个处理冲突的高手，你就能够达成这样两个目的。
这本书的推荐人很有意思，是管理学大师汤姆·彼得斯。
汤姆·彼得斯在推荐这本书的时候说，如果你正在寻找管理学作品，我坚决推荐这本《关键冲突》，这大概是10年来最好的书。
为什么汤姆·彼得斯这么一位管理学大师会认为这本书是一本管理学的著作呢？
因为事实上就是在管理工作中，你会发现一个卓越的管理者和一个普通的管理者之间最根本的区别就在于处理冲突的能力。
而且甚至有时候，一个卓越的管理者会去制造大量的冲突，那为什么呢？
组织当中如果没有冲突就没有进步，所以如果一个组织总是一团和气，大家都你好我好，所有的事都哥们义气，你会发现这个组织非常的平庸在往前推进。
但是如果有人在不断地挑战，不断地说我需要怎么样改变，那这是乔布斯的形象。
所以学会处理冲突是每一个管理者必须学到的一个最基本的技能，那好我们来看看这本书和《关键对话》比起来，有哪些巨大的进步？
首先第一个大的部分叫自我分析，在你去处理一个冲突之前，首先要做好自我分析。
自我分析的第一步是，明确这次处理冲突的目标和意义，我们很多人在跟别人谈冲突的时候，其实一开始就把事定义错了。
在定义一个问题的时候，决定了这个谈判能否成功的一半以上。
你比如说一个员工迟到，然后再次迟到，你跟他谈完了以后他还迟到。
好了，你认为这是一个什么问题？
如果管理者的定义是说，你总是迟到，这样不守纪律，你看他始终认为，这只是一个迟到的问题。
但是如果这个人，跟你谈过了两次三次以后还是这个样子，这个问题就已经变化了，就不再是一个迟到的问题，而是一个不信守承诺的问题。
那如果还谈，他说我发誓，我以后绝对会按时到没问题，然后再过几天还迟到，那就变成了两个人之间关系的问题。
就证明你是根本没有在乎跟我之间的关系，你不在乎跟我的承诺。
所以在这里边有一个很有意思的模型，叫CPR模型，C就是content内容，P是pattern是模式，R是relationship是关系。
人和人之间发生冲突，通常有这3种类型的问题，第一种问题就是就事论事，这就是一个迟到的问题，这就是一个业绩的问题，这就是一个不靠谱的问题等等。
这是第一个叫作内容，我们只是谈迟到这件事情本身的内容，或者你做错这件事情本身的内容。
当这个事情持续发生以后，它会升级成为一种模式的问题，就是逐渐地我发现这已经形成你的一个模式了，所以我必须得跟你谈你的行为模式的问题。
等到我们谈过几次，你还是不改，那就变成了一个关系的问题，这就变成了你给我留下了什么样的印象，你让我和你今后没法再继续合作下去。
所以当你把这个问题首先定义清楚的时候，在谈话的时候开场白就能够说清楚我们今天要谈的是一个什么样的问题，这个在我们领导的课程里边，我把它起一个名字叫作设定情境。
在人们张口谈话的时候，首先要学会设定设定情境。
我举个例子啊，比如说，有一个人，比如说她叫薇薇（音）吧，我们在课程里边经常讲到薇薇（音）这个人，薇薇（音）这个人呢，她干活没问题，组织团队什么的都非常的积极。
但她有一个问题是，她经常发脾气，她动不动就在这个公司里边发脾气。
一旦她发起脾气来，周围的人都噤若寒蝉，都吓得要命。
那么我就把这个案例给学生们看，说你看，这时候跟薇薇（音）怎么谈？
很多学员在拿到这个案例以后，张口谈的第一句话就是说，薇薇（音）我想跟你谈一谈，这两个新流程推进的问题。
因为薇薇（音）是在这两个新流程，推进的过程当中，经常跟别人发生冲突。
所以这个领导张口就说，我要跟你谈两个新流程推进的问题，这样谈的结果你会发现，整个谈完之后，薇薇（音）脑子里边都在想说，我怎么样把这两个新流程推进得更好。
所以她根本没有意识到自己的问题到底出在哪，所以如果寻找问题本身出了问题，也就是说我们设定情境这件事出了问题的话，对方就根本不明白今天这个冲突的核心点在哪，我应该怎么解决？
那我给他们的建议是说，你要能够找准这个问题说，薇薇（音）我今天要跟你谈一谈工作中情绪管理的问题。
你看所有的话都听懂了，你一旦说第一句话说准了，说我要跟你谈一谈工作中情绪管理的问题，你后边所说的所有的事实、影响、后果呀，薇薇（音）就都能够听明白。
噢，都是跟我的情绪管理有关系。
所以第一步，要首先能够明确目标和意义，找到定义清楚，我们今天要解决的这个冲突到底是什么问题。
接下来梳理你的头绪，你们知道处理关键冲突的时候，最大的敌人就是我们的愤怒情绪。
这里边有一个案例特别有意思，就是一伙大佬正在开会，然后那边传过来消息说，那个软件组没有经过测试，就把产品给到了那个生产部门，结果导致生产部门要从头来。
然后这个软件测试那个环节没做，所以出现了大量的这个问题，要重新来过，需要花费大量的时间。
大佬们一看就急了，拍桌子就一块冲到那个软件测试小组就去吵架。
那个测试小组的那个负责人一看他们这么凶来骂自己的员工，就捍卫自己的员工，就跟他们吵起来，越来越厉害。
这种状况我相信在公司里边天天都在发生，两个部门之间或者上级和下级之间经常会产生这样的冲突，那么是什么导致这个冲突升级的呢？
事实上就是你发现，真正冲突升级不是来自于张口说话的前30秒，所谓的关键30秒，不是，冲突的升级不是来自于30秒，而是来自于在这30秒之前的一个小时。
那个时候，这些来解决问题的人的情绪就已经酝酿到需要爆棚了，所以在我们要去处理这个冲突之前，首先要梳理清楚自己的思路。
这里边我要给大家讲一个概念，就是推理阶梯。
什么叫推理阶梯呢？
各位，你们小时候有没有曾经被别人推理过？
就比如说家里的花瓶碎了，然后你妈妈进来，非说是你打碎了，你会觉得怎么样？
我们上小学的时候，上中学的时候，我们校长就推理，推理什么呢？
说所有穿牛仔裤的都是坏人，所以只要你穿牛仔裤，他就认为你是坏人。
这校长有一个特别奇怪的推理，如果你曾经被人推理过，你会有什么样的感觉？
被你的闺蜜推理过，或者被你的同事推理过，被你的老板推理过，被你的爱人推理过。
只要你被人推理，你一定会觉得特别的委屈，会觉得特别伤心，甚至会觉得不想再跟他见面了等等，受伤。
那么反过来想想，各位我们有没有推理过别人？
我们有没有凭一些蛛丝马迹就判断说，他肯定对我有意见。
比如说你给人打电话，打了好多次都没接，你会觉得说这人是不是对我有问题，然后你发个短信他也没回，结果过了几天，发现他手机丢了。
所以很多事情看起来已经非常像了，但问题是，我们往往不能够轻易地下结论。
因为推理阶梯是整个一个公司出现裂痕、出现冲突最根本的来源。
有一个大企业的老总在开他们年会的时候，年会一般来讲，应该讲这个公司的发展、业绩什么的，他没有，他就讲了一个故事。
他说有一天，有一个女士去接她老公下班，坐在咖啡馆里边。
这时候突然外面下起雨来了，她一看时间差不多了，准备要走了，她就伸手拿自己的伞起来准备去接她老公。
结果这时候，旁边那个桌子的女士突然说，那是我的伞，说那是我的伞，噢拿错了，然后就把伞给人放下，拿着自己的伞走。
走到门口以后，她发现雨下太大了，一把伞不够用。
路边刚好有卖伞的，她就又花10块钱买了一把伞，手里拿着两把伞站在路口等车。
这时候那位女士出来了，就是那位误以为偷了伞的那个女士出来，出来以后看她拿两把伞站在那等车，就笑了笑说，今天的收获不错哦。
那为什么一个大企业家，在他们的年会上要讲这么一个故事？
就是告诉大家说推理无处不在，我们在生活中大量的矛盾是因为推理产生。
所以在这个地方，我们需要处理冲突之前，一定首先提醒自己，这有没有可能只是我的一个推理？
把这个问题只要念出来，你就会发现你整个会冷静了很多。
因为我们在生活中真的太容易推理了，尤其现在大家用微信沟通，你会发现，你如果不打一个语言符号，不打一个表情符号，对方根本不知道你这个话的语气是什么。
我们会以为你这句话是在指责，但实际上你可能根本没有任何情绪，但对方会觉得你在指责他。
就是因为你没有打一个笑脸，所以那些表情符号是非常有用的，它可以有效地降低推理的可能性。
那么，如果不推理的话，我们应该怎么做呢？
就在这里边，这本书我认为最大的贡献就是，它给了我们一个还原事件真相的方法。
还原事件真相的方法的这个工具，叫作6种影响力，什么是6种影响力呢？
就是一个人之所以会出现一些工作上的状况，至少是有可能来自这6个方面，3个大的方面是什么呢？
自我、他人、外部条件。
就是第一种，是这个人自己不想干，或者干不了，这是第一种。
第二种是他人给他的影响，导致他没法干或者干不了。
第三种是外部的条件，根本就没有帮他创造这个条件，所以他干不了或者没法干。
因此当你把自我、他人和外部条件再结合上动机和能力，这两个维度拼凑起来，你会发现形成了一个矩阵。
那就是自我的动机和能力，来自他人的动机和能力，来自外部条件所导致的动机和能力。
因此咱们可以想一想那个软件测试的小组，为什么没有进行软件测试？
你看，当你认为说，这些人不负责任，给他们说了多少次都没用，你看你就很容易把它归因到是对方自我不愿意干这件事，所以就很容易愤怒。
但是你想想看，如果冷静地处理，有没有可能是因为，某一个领导突然说了一句说，我这边要快，你赶紧送过来。
你看来自他人的原因，就是如果生产部门的人说，我来不及了，你再不送过来不行了，有没有这种可能？
或者你让他做这个软件测试，但是软件测试的那个设备根本就没有到位呢？
外部环境的问题。
或者他在做测试的那天突然断电呢？
我们想得极端一点，就有各种各样的可能性。
所以有这么多至少6个层面的原因，会导致一个人没有达到他的目的，而我们为什么天然地臆想，就会认为是这个人有问题呢？
这里边有一个很有意思的心理学现象，就是叫基本归因错误。
我们在很多本书里边都曾经提到过基本归因错误，这是什么意思呢？
就是人们在归因的时候有两种趋势，一种趋势是品质问题，一种趋势是环境问题。
我们在看别人的时候，就特别容易从品质问题的角度来分析，而我们在看自己的时候就经常会从环境问题来分析。
比如说别人如果跟你约会迟到了，你会怎么想？
不守时、没素质，爹妈小时候没教好等等等等。
你会认为这个人根本不重视你，你会觉得他品质有问题。
你自己跟别人约会，你迟到了呢？
你会觉得，哎呀堵车，我今天出门出得已经很早了，我也没想到怎么会这样，真是麻烦北京这交通。
我经常举这个例子，就是你坐在我们车里的人，比如说我们家的亲戚，比如说我们的朋友等等。
有没有可能有时候也会不太遵守交通规则或者不太文明地朝外扔一个东西，这时候你会说你别朝外扔东西，这像话吗？
他说车里边没东西啊，这边没有垃圾筐啊。
你看，能理解。
但是如果是前面那个车扔了一个东西出来，你会觉得人渣，还拍照举报他，人肉曝光。
为什么我们对别人的行为就会这么愤怒？
因为我们有基本归因错误，我们喜欢把别人归因为品质，把自己归因为环境。
因此，如果你这个关过不了的话，你在处理冲突的时候一定会吵架。
所以现在知道了，一旦冲突发生，你要知道有6种可能，自我、他人、环境，然后动机和能力。
这6种组合都可能会导致他没做到，因此不要着急责怪他，不要着急发怒，好了，这是第一个部分。
自我分析做完了，这时候你发现了静了很多，你现在在分析还原事件真相，要了解清楚这个事到底是怎么发生的。
接下来第二个大环节，叫安全应对。
为什么要用安全应对这个词呢？
就是在处理冲突的时候，最重要的一件事情是，始终帮助对方营造一个安全的氛围。
如果对方一旦觉得不安全，觉得你在指责他，觉得你想把责任推给他，觉得你委屈了他，冤枉了他，他就会反弹，或者会自我保护，就陷入沉默或者暴力的状况。
这跟《关键对话》很像，要么就是跟你大吵大闹，要么就是什么都不说，那么怎么保持安全的第一步，做问题描述，在这个问题描述的时候，有几个不能做的事。
第一不要兜圈子，我们很多人喜欢用三明治沟通法，上来先要表扬一下说，唉呀小张啊，到咱们这这么长时间了，一直都干得不错，其实我很欣赏你。
这种兜圈子的方法会让对方觉得更加，心里边会更加打鼓，而且他如果习惯了你的方式的话，他会说老板请直接说但是吧。
而且兜圈子的方法，会让重点模糊，会让对方听不到你的重点在哪，所以不要兜圈子。
第二不要打哑谜，有很多领导把别人叫来，是用眼神跟别人沟通的，我用眼神杀死你那种。
或者用一个手势，用一个嘴角一撇或者怎么样希望对方能够猜中，这种方法是会给对方带来侮辱感。
第三个是不要诿过他人，我见过很多人喜欢这样讲，说这是老板让这么干的呀，其实我也不喜欢，但是现在真是没办法。
这些人就喜欢这样，那这个是现在国家规定，就这个样子，所以我们也没办法。
你知道当我们听到对方说，我们也没办法这个话的时候，我们会特别得愤怒，因为他总喜欢把这些东西推卸给别人。
推卸给别人的坏处，第一个是让别人看轻你，认为你根本就是一个无足轻重的人。
既然你认为这事跟你没关系，你干嘛要跟我谈，你找那个能够跟我谈的人来谈，所以他会认为你无足轻重。
第二会给对方带来愤怒，所以千万不要诿过，然后也不要让对方猜。
这个是刑警队经常用的方法，说知道今天找你来干嘛，让对方猜，会搞得对方特别得心虚。
那如果一个领导在处理员工的冲突问题的时候，总是说知道今天找你来干嘛吗？
不是，不是这件事，你再想想看，这个也不对，你看这员工烦都烦死了。
而且最重要的是，那种不安全感和不尊重感会极力地提升，所以这是坚决不要做这4件事，正确的方法呢？
就是安全的开场。
安全的开场的核心就是，就是怎么样能够给对方带来安全感。
你要知道什么情况下对方就不安，有两种情况只要出现，对方就会特别缺乏安全感。
第一个就是，你没有把对方当做平等的对象看待，这一点你说怎么能够体现的出来呢？
从你的坐姿，从你说话的语气，从你的表情就能够体现得出来，你是否把对方当做一个平等的对象在对待。
就包括我们跟孩子说话，其实就是修炼我们平等待人的一个非常好的机会，你要把孩子当成一个平等的人对待，孩子就会成长得非常得健康，他会有自尊心。
而如果你不把他当做平等的对象，你总是用吆喝的语气，威逼利诱的语气或者是冷嘲热讽的语气，或者是哄小孩的语气，都会使得他缺乏足够的自尊感。
反过来，他的自律水平就会很低。
第二种缺乏安全感的状况就是，你不关心他们的目标，就是你所谈的全是组织的或者你个人的目标，对对方目标没有任何的帮助。
所以在这个时候要想安全开场，最重要的是要用到我们在《关键对话》里边所学过的几个方法，强调共同的目的，保持互相尊重，从真相开始出发说话，然后进行对比。
如果你要谈的是一个非常敏感的话题的时候，你还需要征求对方的许可。
就是今天谈的这个事可能会涉及到咱们俩一些不愿意触及的东西，我希望能够征得你的同意，咱们俩可以认真地谈一下，关于咱们上一次发生的那个冲突和矛盾。
你看要征求对方的许可，那当你这样真诚地看着他，想说这件事情的时候，我想很多人会说，那你说吧。
他如果说我还没有准备好，你可以继续讲讲，他没有准备好，就代表他不安全了，那这时候你可以告诉他，你说，其实我只是想帮咱们解决这个问题。
我绝不是要秋后算账，我绝不是要贬低你，我是要跟你对比说明，进行对比说明，我的目的是什么，我不想达成的目的是什么，还有就是塑造共同的目标。
我们都希望能够把这个公司经营得更好，这是你跟合伙人在对话的时候的口气。
所以用这几个我们的老办法，塑造共同目的，保持互相尊重，然后进行对比说明，征求对方的许可，以及用事实真相开场。
这个在《领导力》里边，我们叫BIC，B，behavior，你一定要首先说出对方的一个行为，这就叫还原事件真相。
在你跟对方处理冲突的时候，最好用事实开场，千万不要用观点开场。
这个我想听过《关键对话》，听过《非暴力沟通》的人应该都很熟悉了，事实不容易带来对方的反弹，而观点更容易带来对方的反弹。
说我觉得你从来都不尊重我，那这就是一个观点，昨天我在开会的时候，你连续3次打断了我，让我没有把那个话题进行完，这就叫事实。
那我有没有说你打断我是不对的呢？
我有没有说你是不尊重我呢？
我没有，因为我并不知道你为什么要打断我，所以我在这只是陈述一个事实。
那么接下来第二步就是，在进行了事实的陈述之后，也塑造了足够安全的这个氛围之后，第二步叫描述差异。
描述差异就是，我所期待的那个状况是什么，而事实上你做到的是什么。
因为你知道，关键冲突处理的是对方不负责任的状况，是对方承诺了但他没有做到的状况，让你很失望的状况。
所以我们说好了你这一周，你要完成多少个产品，那么现在的状况是你只完成了多少，而且合格率只有百分之多少，这就叫作差异的描述。
第三步以问题结束，那behavior说完了以后，我们BIC嘛，事实、影响、后果，这个就是我们说的差异的描述，这个影响和后果，其实就是差异的描述。
从这个差异描述之后，以一个问题结束，那么我想听听你的想法，那么我想知道你是怎么想的。
这时候呢，就把整个的问题讲清楚了，讲清楚这个问题以后，让对方开始讲话。
那你会发现，如果是严重的冲突啊，对方此刻有可能会有特别多的抱怨反弹，找理由找借口或者避重就轻等等。
那他为什么会这样，他为什么不愿意跟你好好谈，或者总是找别人的问题呢？
很重要的一点是，因为他缺乏解决这个问题的动机。
所以接下来处理这个冲突的第二步，就是你要帮助对方去制造一个动机，让对方能够愿意去解决这个问题。
人们只有有了动机才会愿意改变，因为你知道，所有的人都是来自于两类问题，不去做事的，一个是能力问题，一个是动机问题。
所以我们首先要解决他的动机问题，然后待会我们再来说能力的问题。
那么在赋予对方动机的时候，这时候最有效的方法，叫作探索自然结果。
关于动机总结成一句话，就是只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会产生变化，这是我们帮助对方塑造动机的一个不二法门。
那有很多错误的塑造动机的方法，比如说依靠个人魅力，说你给我个面子，这事你就冲着我，你为了我你把这事干了，这是不行的，这会透支你的个人魅力。
而且用这种个人魅力时间长了以后，你会发现员工心里边会特别得不舒服，他会觉得你一直在利用他。
所以电影上演的那种，靠一个魅力的演讲达成一个什么样的结果，那是电影，千万不要跟着电影学管理。
我告诉你电影里边的状况，为什么不能通过电影学管理？
你知道电影一定是要足够的冲突，电影一定是要足够得戏剧化，所以电影里面所呈现的这种解决问题的方法，都是在日常生活中极难遇到的处理问题的方法，这才足够得戏剧化。
而且你没发现电影到最后，都要付出巨大的代价吗？
要么就死很多人，要么这公司都快倒闭了，或者这个人最后什么都不要了，一个人去顿悟了。
这都不是我们在日常生活中想要追求的结果，所以你看到电影里面那些气宇轩昂的领导者所处理问题的方法往往是不对的。
所以第一个不要依靠个人魅力，第二个不要依靠自己手中的权利来威胁和要挟对方。
那你说我就是他的领导，我为什么不行呢？
这就是考验领导力的时候。
就是当然你可以处罚他，我们在后面也讲，你可以用惩罚的手段，但问题是，如果你总是用权力的方法，你总是用这种权力的命令要求威胁，而不是浇树浇根，管人管心的方法。
你就会发现，员工的效率在不断地降低，因为员工觉得工作特别的被动，总是被人用权力要挟。
这个不叫作领导，这个充其量能够被称作是管理。
第三个就是小心用奖赏，就是我们很多人会说你把这事做了，我给你发奖金，你把这事做了提拔你。
用奖赏的方法跟这个人沟通，导致的结果就是，他会更加得没劲，因为人们对于金钱的特性就是衰减。
金钱一开始给500（元）可以，后来再给500（元）就觉得少了，还有就是腐蚀，就是金钱会让这件事情丧失它本身的意义。
所以他即便去做了，也不是为了想把这个事做好做，那么怎么给他提供这个动机呢？
就你要帮他探索这个自然的结果，在这个时候，有很多种探索自然结果的方法。
比如说帮助对方去察觉难以察觉的结果，就对方没有意识到，这事有多么的危险。
像我们教孩子的时候也是这样，孩子做一些行为不对，父母会告诉他说你这样做，你有没有想过对他人的影响。
那么对他人的影响，反过来会作用在你的身上哦，到时候是一种什么样的状况。
让孩子慢慢地了解说，噢，原来我这样跟别人交往是更科学的，所以这是探索自然结果的一种方法。
让他看到当前价值，让他看到长期价值。
还有一招叫作发掘潜在受害者，就是虽然我们眼下看到的是，似乎这个事就伤害到这两个人。
但你有没有想过，还有更多的受伤的人，我们曾经讲过一个案例。
就是有一个会计，这个会计呢，在一个慈善组织里边做会计，但是他的问题是，他总是特别得刻板，就所有人找他报账，他只要发现那个账上有一点点问题，他就打回去。
各位，尤其你在大学里边报过销的话，你会知道，那些报销的人真是太气人了，经常有一个地方没填对，拿回去重新弄，然后他认为自己没错，为什么呢？
他觉得我这个我是为了组织，我是符合会计原则，所以我不能解决这个问题，必须得不惯你这毛病。
结果导致整个组织内部的人怨声载道，所有的人报销都觉得流程好复杂，很生气，效率降低。
老板跟他谈了很多次，他说我这没问题，我这有什么问题，后来怎么办呢？
老板把他带去看那些他们所进行的慈善项目的对象，实地考察，实地考察之后说，你看这个地方需要多少东西，这个地方需要多少东西。
现在因为我们的报销流程慢，所以这个地方的孩子，可能这个冬天的时候，得不到那些衣服，因为我们整个的流程没有走完。
这会计看完了那些孩子们的生存状况以后，马上回去说优化报销流程。
而且如果对方填得不标准，他跟他们的会计主任说，咱们可以帮他修改一下，你帮他修改一下，可能就一下这事都解决了。
但你让一个不懂会计规则的人拿回来重新改，就要很长时间。
这个灵活性是自己可以掌握的，但他一开始为什么不愿意做，因为他没有看到潜在的受害者。
所以当我们能够用潜在的受害者给他看，你看到这件事情的结果了吗？
这个在我们谈话的技巧里边，就叫作BIC的那个C，就是B是behavior，I是Impact影响，C是Consequence是结果，让他看到你做这个负面问题的结果是什么。
这里边很多人就会有一个疑问说，那这个跟威胁有什么区别呢？
说你要不这样做的话，你可能都会
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