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《卓越绩效评价》解读资料
《卓越绩效评价准则》解读
企业从小到大，由弱到强，都要经历不同的发展阶段，而在不同的发展阶段都需要用不同的管理方式来进行有效管理。
市场经济的不断变化，也迫使企业不得不提升自己的市场竞争能力，否则企业将出现“生存危机”。
因此，作为企业都不同层度的引入了各类“管理方法”和“管理体系”。
如：
什么TQC全面质量控制、TQM全面质量管理、六西格玛、以及ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系等等，目的是为了通过追求企业的卓越管理来实现企业的利润最大化及承担相应的社会责任，最终为人类、为社会创造财富。
我国《卓越绩效评价准则》的结构主要分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进、经营结果等七大部份，核心的内容主要还是从“质量管理”的领域来实现企业经营的卓越管理，与ISO9000质量管理体系同属于质量领域的管理标准，都是帮助企业或组织提高质量管理水平、增强企业或组织的竞争能力。
但ISO9000质量管理体系与《卓越绩效评价准则》仍然存在诸多的不同，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。
而《卓越绩效评价准则》则属于质量管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的“效率”与“效果”着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要的改进，进而使企业或组织不断追求卓越。
ISO9000质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩，虽然都“合格”了，但无法知道自己到底得了多少分，与其他员工的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只仅仅是知道自己已经“合格”了而已。
而《卓越绩效评价准则》考虑的范围则更“深”、更“广”、更“全”、更“系统”，它不仅对员工进行考评结果的统计，还对考评结果进行原因分析，找出差距，寻找改进方法等等。
它将所关注的质量管理上升为经营管理的“大质量”管理，强调企业的“战略策划”与“经营结果”和“社会责任”，体现了现代质量管理的最新理念和方法。
不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的“自我评价与管理”，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的“运营管理”。
如果说ISO9000质量管理体系是企业管理的“工具与方法”的话，那么《卓越绩效评价准则》不仅是企业管理的“工具与方法”而且还是这些“工具与方法”的评价“标尺”。
此外，《卓越绩效评价准则》是以“结果”为导向的，企业的运营管理如果不能体现具有可比性的“经营结果”或“绩效”，则根本无法谈论“卓越”于否，因为没有“比较”就没有“优劣”、没有“好坏”之分。
所以为了实现企业经营管理的卓越，必须做好各方面的“信息与数据”的收集、整理与分析工作，并建立强大的“数据库”，为进行《卓越绩效评价准则》的自我评价或第二方、第三方评价提供“证据”。
然而在我国，大部份的企业都存在数据统计“不全”或数据统计“失真”的现象，企业在正常的运营管理当中对“数据”的统计工作表现的相对较弱，真正重视的程度不高。
并且对收集到的“数据与信息”，在使用上也没有体现很高的“价值”，忽视了对“数据与信息”的分析工作，当企业的高层管理者或企业老板需要下属提供“数据”时，更多的回答是“我马上整理出来给你”或“我马上去整理”，而无法立即提供相应的统计分析“数据”。
当外部某个企业或组织要来实地考察时，企业总能在短短几天内完成各类相关“数据”的收集与统计分析工作，可想而知，这些“数据”当中能有几个“数据”是真实的、是可以相信的。
因此企业的决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。
而国外的企业则非常重视“数据信息”的填写、收集、整理和分析工作，一切以“数据”说话，没有“数据”就没有发言权，没有“调查分析”就没有决策权。
因此，如何改变企业对“数据统计”与“数据分析”的重视程度，是每个企业高层管理者必须思考的问题，真正理解所谓的：
没有“数据”就没有管理，没有“信息”就没有决策，没有“差异”就没有竞争的含义。
一个企业如果要按《卓越绩效评价准则》进行自我评价，那么他首先必须做好企业经营管理中的“数据与信息”统计分析工作，只有进行有效的“数据信息”积累与比较才能发现企业在经营过程中存在的问题，进而持续改进，不断追求卓越，切实提高企业的竞争力。
国家制定《卓越绩效评价准则》的目的就是为企业追求卓越提供一个经营模式框架；提供一个企业诊断当前管理水平的“检查表”；为国家质量奖与各级质量奖的评审提供评价依据。
因此，企业要深入理解和利用这一质量管理方法，并通过“自我评价”来不断提升企业各方面的“质量”与“绩效”，真正实现企业或组织的“卓越”。
卓越绩效/创奖辅导 清溢和衡是一家实战型管理咨询公司，主要为企业提供咨询、培训服务。
2001年，中国引进了在国际上颇具影响力的美国“卓越绩效模式”标准。
该标准先后被国家及部分省,市作为质量管理奖评审标准，其目的是在中国的企业中普及和推广卓越绩效模式的先进理念与方法，以促进中国企业管理水平和运营模式与国际先进水平接轨，从而提升中国企业的国际竞争力。
作为2004年度的国家质量奖获得者，清溢公司对卓越绩效模式进行了深入研究，探索出一套行之有效的推行方法，并积累了丰富的推行经验。
为了帮助更多的企业学习和效实施卓越绩效模式，清溢和衡已将卓越绩效模式的实践经验开发成专题课程，客户在掌握卓越绩效模式的精髓、领略卓越绩效模式魅力的同时，可与获奖企业零距离互动，分享获奖企业的成功经验。
卓越绩效模式&创奖辅导
1.卓越绩效模式
卓越绩效模式源自美国波多里奇质量奖评审标，是一种世界级企业成功的管理模式。
该模式为企业提供了一套管理成熟度的评价标准，企业通过采用这种现代质量管理的理念和方法，不断评审、改进自身的管理绩效从而逐步迈向卓越。
借鉴卓越绩效模式的成功实践，我国也已经在企业中开始推广卓越绩效模式的先进理念和管理方法，并已颁布卓越绩效评价准则（国标GB/T19580-2004），成为全国质量奖的评审标准。
2.卓越绩效评价准则框架图
3、卓越绩效模式应试咨询
卓越绩效模式已成为一个国际性的重要准则，世界上七十多个国家已经参照采用。
企业通过系统性的评审，能够发现本身与准则之间的绩效差距，进而指导公司进行系统化的管理改善，以达到卓越的绩效水准。
同时，企业也能够有效地整合ISO9000、全面质量管理（TQM）、业务流程再造（BPR）、平衡计分卡（BalancedScorecard）、六西格玛（6-Sigma）等管理工具，建立起综合有效的管理系统。
4.过程保证结果
5.卓越绩效模式的三个组成部分
最核心的就是11个核心价值观、一套评价准则、一套评审和计分办法。
核心价值观共有11项，分别为：
前瞻性的领导；顾客驱动的卓越；组织和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷性；注重未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任；注重结果和创造价值；系统的视野。
准则由7个类目组成，分别是领导、战略、顾客与市场、测量、分析与知识管理、资源、过程管理、经营结果。
类目下再细分出19个评分项、32个着重领域。
每个着重领域下都会有一系列开放性问题。
准则中一共有87个相互关联的开放式问题，这些问题涉及到企业经营管理中需要考虑的方方面面。
依据一套完善的评分方法，以企业针对准则的回答为评价基础，可以定量的评价出企业内部管理成熟度。
质量奖就是使用这种方法来评价企业管理水平的质量领域最高奖项。
获得质量奖对于企业来说，如同在电影节上获得奥斯卡金奖，在奥运会上获得冠军。
6.项目模式
（一）全面导入方式和衡咨询帮助企业稳步、全面导入卓越绩效模式，并分两阶段进行：
完成建立卓越绩效模式的框架及所有的导入工作；继续完善，固化成果，持续提高公司管理成熟度。
（二）诊断&专项提升方式和衡咨询对企业现状进行全面诊断、详细分析，帮助认清现状、发现长处、找出各个环节存在的主要差距，提出改进要求及切实可行的改进措施。
（三）创奖辅导方式（以编写材料为主）在和衡咨询的指导下，以准则为依据进行质量奖申报材料的编写，并直接申报。
7.项目流程
第一阶段：
诊断阶段实施卓越绩效管理提升顾问服务之前，顾问组首先对企业整体的运营管理现状进行全面、深入的现场调查与诊断，确定企业的管理优势与劣势，明确差距；提交一份综合的评估报告与绩效管理改善方案建议。
第二阶段：
改善阶段在企业对诊断报告进行综合评估并确认后，根据双方确认的改善项目，实施项目改善工作；根据改善方案建议，为相关部门提供培训，并辅导各部门制定相应的改善行动计划，督促落实执行。
第三阶段：
自我评审阶段自我评审主要是按照卓越绩效评审标准，通过大量、系统的过程数据收集和整理，按照评审标准来进行严格的审查；顾问组对改善计划及结果进行全面、系统的评估，以测量绩效改善计划的达成程度及管理系统的成熟度。
提交一份综合的评估报告与绩效管理再改善方案建议。
第四阶段：
创奖辅导阶段管理系统顺利运营并达到较好的业务绩效后，顾问组辅导准备国内外相关质量奖项的申报材料；根据拟申报奖项的标准，辅导公司进行前期模拟评审，准备现场评审的相关资料。
8.和衡卓越十八策
方向:
管好经营方向
干部:
正人先正己
战略:
先胜后战
机制:
六大机制
组织:
独特的组织结构
市场:
双导运行系统
品质:
品质文化保证
绩效:
指标测评定期诊断
人才:
尊重、信任、培育、激励
过程:
运行一次做对
速度:
以对求快互动提速
成本:
抓大控小全员降耗
知识:
消除边界用活知识
培训:
战略与员工职业生涯一致
信息:
收析流存系统严密
技术:
紧贴市场紧跟前沿
关系:
五位一体平等互利
文化:
调整价值观建设新文化
卓越绩效评价标准体系与全面质量管理的关系
卓越绩效评价准则与TQM有着共同的渊源。
TQM的前身TQC、CWQC（公司范围的质量管理）就是由最早的质量奖--戴明实施奖的评奖准则演化而来的。
半个世纪来，TQC、CWQC逐渐向TQM演化，到20世纪80年代后期，TQM就已经成为一种国际上普遍认可的提法，日本科技联盟在1997年也正式宣布将TQC改变为TQM，而且以戴明奖准已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的大质量。
其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准则，代表了当今世界最先进的质量管理水平，GB／T19580《卓越绩效评价准则》和GB／Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。
我国从1979年导入TQM开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质最教育等基础工作作为开展伞面质量管理工作的出发点和立足点；并归纳出全过程、全员、全企业、和多方法。
但如何构建组织的TQM，如何评估TQM做到什么程度，成效如何，如何识别成效管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，却缺少一个全面、系统的解决方案。
我们完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。
我们有理由相信，随着卓越绩效评价准则的成功推进，它将成为最广为接受的TQM定义。
卓越绩效模式在我院的实践应用
（本文作者：
郴州市第一人民医院 何炳文等）
卓越绩效模式（PerformanceExcellenceModel）源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析改进、经营结果等七个方面，聚焦于两大目标：
为客户提供日益改良的价值，提高组织的总体绩效。
我国自2001年设立国家质量奖以来，全国未有医疗卫生机构获得过此殊荣；而美国波多里奇奖自2002年始每年均有医疗机构或健康组织获奖。
相信随着医院质量管理的提高，卓越绩效评价准则将逐渐地进入广大医院管理工作者的视线，同时也将成为社会评价医院质量管理的重要标准之一。
我院利用卓越绩效模式来改善医院的质量和经营，2008年获得了湖南省质量管理奖，现将我院的工作体会总结如下。
1我院卓越绩效模式的具体实践
1.1战略方面：
通过SWOT分析，整合医疗资源，实施医院集团化管理模式
为制定医院发展的战略目标，2006年我们对医院内部条件和外部环境进行了SWOT分析。
通过SWOT分析，明确我院主要的优势（Strength）是地处革命老区，具有良好的品牌效应，有本市区域内最佳的资源配置，人才、技术处在本市领先水平。
而尚未打造出省级或国家级的常见病诊疗“拳头”产品，激励各级各类专业技术人才的手段过于单一，是我院存在的劣势与困难（Weaknesses）。
医院发展存在的机遇（Opportunities）较多：
国家制定的城镇医疗保险制度的改革和新型农村合作医疗制度，使就医顾客的健康和就医需求日益增长，存在较大开拓和发展市场的空间；国家将重点加大对基层医院的投入，但基层医院从投入到发展成熟，一般需要5年以上时间，在此期间可能造成第二轮“看病难”现象，这是基层医院发展的“窗口期”，也是三级医院发展的一个机遇；随着人民群众生活水平的提高，保健意识的增强，人们对各种高层次的医疗需求增加，健康体检和亚健康干预存在较大市场。
医院当时存在的威胁（Theats）：
医疗用房紧张，床位使用率接近120%，门诊、辅助科室排队现象突出，等待时间较长。
长期超负荷的工作将导致边际成本增加，影响医疗服务质量，并增加医疗安全隐患。
根据SWOT分析，多方论证，我院拥有较强大的内部优势和众多的环境机会，定位于SWOT分析图的坐标轴第Ⅰ象限，通过整合医疗资源，选择医院集团化管理的模式来实施增长战略，见图1。
2006年始，我院在城南建立了一所新医院，即南院，在城北兼并了一家老医院，即北院（儿童医院），院本部即为中心医院。
目前已初步形成了以中心医院为龙头，涵盖南院、北院（儿童医院）两院共三个医疗区的医疗集团，这三个医疗区相互独立。
中心医院定位为大综合、专家型医院，承担政府的主要社会责任，也是集团内部经济运营中心；南院以肿瘤、康复、保健、生殖为专科特色，承担部分公益事业；北院定位为儿童专科医院。
医院实行集团化管理，按照“一二三”原则进行管理，即一个法人代表、两个中心（以院领导班子为中心、以专科发展为中心）、三个共享（人力、财物、市场共享）。
集团化管理运作三年来，南院、北院已初具规模，北院现有病床400张，南院现有病床720张。
实行医院集团化管理模式使我院得以飞速发展，具体体会有如下优点：
（1）一定程度上解决了人民群众看病就医困难问题，较大程度改善了就医条件；
（2）充分释放了卫生资源的巨大潜能，增强了医院抗风险的能力，确保医院在紧急情况下，能够有效调度。
如在2008年初抗冰救灾中，我院紧急调度300多名专家，涉及到了50多个科室，人员调动的频繁和高效率与集团化管理的优势是分不开的；（3）集团化建设促进了专科发展，各医疗区和谐发展，避免了医疗资源和市场的无序竞争；（4）集团化管理为大批医疗技术专业人才和管理人才提供了事业平台。
形成了干部能上能下、待遇可升可降、优秀人才脱颖而出的内部运行机制。
1.2过程管理方面：
运用先进的管理工具改善医疗质量
一个组织的竞争优势源于卓越的价值创造。
医疗服务过程如检查、诊断、药物治疗、手术治疗、护理就是医院价值创造过程。
医院由粗放型发展向质量效益型发展离不开过程管理，即提高医疗服务质量。
我院在提高医疗质量方面主要有以下创新措施：
1.2.1强化关键环节的质量控制。
坚持“以病人为中心”，制定和完善了300多个工作流程、40多个应急预案。
医院开展了“健康教育路径”、“患者出院回访”、“把服务带给患者”等主题活动，并制作了《患者就诊指南》和《医疗服务告知手册》，使就诊和告知一目了然。
设置了导医导诊服务站，专人护送行动不便的患者。
加强“三个重点”管理，即
（1）重点人群管理。
将年龄70岁以上或1岁以下、重要脏器功能异常、严重胸廓头颈部脊柱畸形的患者及各种四类手术纳入高危手术范围。
违反高危患者管理规定者，予以重罚。
（2）重点时段管理。
每天早上7点、下午5点，由一名医务科负责人组织医院总值班查房，检查各科的危重患者管理情况，检查内容包括上级医生检诊、医患沟通、科间合作等，节假日不间断。
（3）重点环节管理。
包括高危手术患者安全、急诊绿色通道畅通、急危重医学科建设等重点环节管理，确保每个环节管理到位。
建立完善科室和个人的质量缺陷档案，对医疗缺陷签发“不合格报告单”。
加强科主任管理，建立科主任月考核本；科主任实行年薪制，按科室管理综合绩效（平衡计分卡）对其考核。
建立四级质控网络，即个人、科室、科间、院级四级质控网络。
提高病历内涵质量,以死亡病历质量管理为切入点，加强病历质量的管理。
加强人才队伍建设，坚持事业留人、待遇留人和情感留人。
对高级专业技术职务实行评聘分开；医院实施“十百”医学人才建设工程，通过评审产生了第一批72名学科带头人培养对象，定期督查和考核；对高级技术职称人员建立特殊职业年金；积极引进高学历人才。
实行护理垂直管理体系。
护理人力资源统一由护理部垂直管理，护理部还进行弹性层护士贮备，在全院范围内实行弹性派班；病房护理管理实行护士长、护理组长、组员的三级管理制；护士绩效工资的系数向晚夜班、护理专家倾斜；开展星级服务；夜间设立护士长总值班；建立了良好的护士行为评价体系。
科室推行预算管理。
预算管理实施方法为：
（1）按照科室分类（成熟科室、发展科室、成长科室）对科室收入、工作量进行预算；（２）对科室人员经费进行预算；（３）对科室直接成本进行预算；（４）预算管理考核，根据考核决定科室开支总量和人员薪酬总量。
预算管理不与经济创收挂钩，有效地遏制了医疗费用的增长；同时将科主任收入与科室医疗质量挂钩，督促科主任把主要精力放到科室管理上,实现了科室和医院的科学发展。
1.2.2采用各种先进的管理方法。
卓越绩效模式对质量的评价是诊断性、成熟度评价，而非符合性评价。
我院结合医院的实际情况，根据管理内容的目标要求，选用各种先进的管理方法。
我院2004年通过了ISO9000质量认证。
对医疗服务过程管理中的各个环节和医疗质量的各个部分（基础质量、环节质量、终末质量）严格按照ISO9000族标准、《医院管理评价指南（2008年版）》进行管理，使医疗质量管理体系运行标准化、规范化。
对医疗技术的质量管理根据各专业“临床实践指南”、临床路径管理、单病种质量管理，使之达到规范化目标。
医疗技术创新方面通过开展新技术项目、标杆管理、取得省级重点专科等标准和方法达到创新目的；医院行政区、医疗区引入了5S管理、可视化管理；服务质量则通过精益六西格玛管理进行流程改善。
1.3经营结果：
以病人为中心促使社会效益和经济效益不断提高
医院作为非营利性组织，与营利性企业不同。
营利性企业以利润最大化为绩效目标，而医院的绩效目标为社会效益、工作效率（工作数量、工作质量）、经济运行状态（资产负债率、固定资产增长率、成本核算等）。
我院通过实行集团化管理模式和努力提高医疗质量，医院不断发展壮大，医疗质量持续提高，并取得了良好的工作效率和经济运行指标。
2009年医院门诊量154.6万人次，出院人次6.6万，平均住院日10.9天，药品比例40.01%；医院实行预算管理，财务运营良好，能根据公益要求的管理指标调整收支结构，推动医院的战略实现。
为体现医院的社会效益和公益性，我院一是在医疗服务中以患者作为优化流程的导向，为患者（顾客）提供主动、热情、超值性服务；对部分单病种手术进行了临床路径改革,实行全程限价，切实降低患者费用，提高患者的满意度、忠诚度。
二是积极开展社会公益活动，如“光明天使行动”、“双百康复行动”，对弱势群体进行医疗救助。
三是以超强的应急能力体现社会责任感。
2008年1月25日～2月6日，我国南方遭遇历史罕见的冰雪灾害，郴州全城停电、停水，变成一座“信息孤岛”。
在全城停水停电的12天中，我院启动各项应急预案，各项医疗救治工作“正常”运行：
120紧急救援中心总出车1142趟次，全院完成门诊25254人次，完成出院患者2225人次，完成手术402台次。
平均每天在院患者1320人，最高日达1580人；产科（开放床位49张）平均每天在院患者83人，共接生“冰雪宝宝”222名；为患者垫付医疗费用400余万元，平安、顺利地应对了这场冰雪灾害带来的突发事件，我院成了全市人民的“生命绿洲”。
在雪灾面前我院体现了强烈的社会责任感和超强的应急能力。
我院的改革发展也得到了社会和政府的认可，在2006年全市行风评议中获市卫生系统最高分，2009年全市市直单位行风评议得分居全市第二；2008年1月，被国家人事部、卫生部、国家中医药管理局授予“全国卫生系统先进集体”的光荣称号；2008年4月，被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”单位。
2008年5月，被卫生部授予2005～2007年医院管理年活动优秀单位。
2008年荣获湖南省质量管理奖。
2009年获卫生部病历质量评比三等奖。
院长陈亚光荣获全国优秀医院院长称号。
各级媒体对我院抗击冰雪灾害工作的事迹进行了全方位的报道。
2体会和建议
《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2004由中华人民共和国国家质量监督检疫总局和中国国家标准化管理委员会于2004年8月30日发布,并于2005年1月1日实施，作为国家质量奖的评价依据，适用于追求卓越绩效的各类组织。
2.1医疗卫生领域实行卓越绩效模式的意义
医疗机构可以进行卓越绩效模式管理，进行自我评价和改进，提高工作效率和患者满意度，实现卓越绩效。
国家质量奖是在组织自愿申报的基础上，由全国质量奖评审工作委员会依照《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004）国家标准和《全国质量奖评审管理办法》，组织评审专家组对申报组织进行严格的资格审查、资料评审和现场评审而产生。
目前我国获国家质量奖的组织主要为制造业和建筑业，无一家医疗机构。
在我国，目前医疗卫生机构实行卓越绩效模式管理的现实意义为：
（１）借鉴企业追求卓越的经验，为医院提供一种成功的管理经营模式的总体框架，培养医院卓越领导力，提升医院的核心竞争力；（２）对医院的管理水平进行诊断，并继而改进，这种改进不但给医院带来收益，也给患者带来更大的利益；（３）发掘我国医疗卫生领域的行业标杆，让全社会认可，让全行业分享其成功经验，不断提高各种组织的管理水平和组织绩效。
2.2卓越绩效模式与ISO9000族标准、JCI医院评审标准的比较
ISO9000族标准主要针对质量管理，主要是从机构、程序、过程、总结四个方面规范质量管理，使组织的质量管理标准化。
JCI标准以改善全球范围内患者医疗服务的安全与质量为宗旨，是全世界公认的医疗服务标准，也是世界卫生组织认可的认证模式。
卓越绩效模式和ISO9000族标准、JCI标准同样重视产品和服务质量、顾客满意度，但卓越绩效模式更加强调质量对组织绩效的增值和贡献，即强调“经营质量”，强调组织的社会责任。
ISO9000族认证、JCI评审对质量管理体系属符合性评价，类似于体育达标，电影审查合格，而卓越绩效模式对质量的评价是成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。
2.3对医疗机构实行卓越绩效模式管理的体会和建议
卓越绩效模式准则框架见图2。
框架图中
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