区域主管市场操盘.docx
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区域主管市场操盘
区域主管市场操盘技能必备手册
第一章：
行业的营销属性
商品丰富的今天，也造就了行业类别的丰富，行业与行业之间有着千差万别的不同。
比如：
快消品中的饮料类就可以分化为如酒、茶、啤酒、汽水及各种果汁等。
消费方式的不同造就了渠道的不同，渠道的不同造就了销售方式的不同。
这种不同因素的存在就会引起行业的营销属性差异。
只有通过深入的了解，对行业的营销属性进行准确的把握，才能在自己所工作的行业进行立足。
这大概就是“低头拉车，抬头看路”的由来！
立足职业，放眼行业，这就是每一个营销人之所以能扎根于营销苦旅而不离不弃的缘由吧。
啤酒是什么？
啤酒是人类最古老的酒精饮料，是水和茶之后世界上消耗量排名第三的饮料。
啤酒于二十世纪初传入中国，属外来酒种。
啤酒是根据英语Beer译成中文“啤”，称其为“啤酒”，沿用至今。
啤酒以大麦芽﹑酒花﹑水为主要原料﹐经酵母发酵作用酿制而成的饱含二氧化碳的低酒精度酒。
从产品的角度去解读啤酒，我们会看到啤酒物理属性，也就是啤酒的主体组成部分。
啤酒行业的低值高物流特性决定了啤酒经营必须依托分厂为跳板，不适宜远距离进攻，从而造就了传统的啤酒行业就是以地盘战为主的作战方式。
占据几个县乃至一两个地级市就可以成就一个十万吨级别的中小啤酒企业，占据一个省的市场就可能成就一个百万吨级别的大型企业。
以地盘争夺为中心的营销战就此展开。
地盘小到一个个终端，一个个县城乡镇，大到一个地级市一个省，纵观啤酒行业的营销发展过程，以攻城夺地为核心的地盘争夺战一直是核心，具体表现
1：
小企业买店。
因为没有大资本，小企业因地制宜利用地产优势把当地终端中的优质网点用返利或者返酒的方式“买”下来，只允许卖自己的啤酒，以此利用地头蛇效应阻击外地品牌，使其无法落地。
这种手法屡试不爽，曾经让众多的中小企业看到了以小搏大的奇迹和希望。
2：
大企业买厂。
攻击中小企业以专卖店为主组建的围城，是一个不得已而为之的下下策。
攻击的过程就是一个血拼的过程，就单店瓦解而言，往往会形成不计后果的竞标式抬价，从一万到两万甚至到十几万、几十万……结果是店抢到手了，赔本的日子也就开始了。
白酒行业在N年前也曾经流行买店，盘中盘布局，很多厂家沉迷于这个游戏规则而无法自拔，也有很多厂家认为这个血拼种红海已经不好玩，悄然越过终端买店的大众游戏而去直面消费者。
比如：
后备箱工程、消费领袖VIP、团购、定制酒等等。
而今，一些优秀的白酒企业在玩转这些游戏的时候，也隐隐感到后来者在这个新游戏中玩的越来越成熟，威胁随之而来，于是资本的魅影开始游走在白酒行业！
你买店，我买你！
这就是资本！
啤酒的营销手段集中在地盘的争夺，原因之一在于啤酒的物流属性，更重要的一个原因在于啤酒介于白酒与饮料之间，是一个中性饮料。
从价格带上看啤酒更像饮料，每瓶三五元而已，价格带很短。
白酒则不同，价格带漫长，每瓶从五元十元到几千几万元。
这也就决定了啤酒的纵向营销—地盘多大，市场就多大，白酒则是可以横向营销—价格带定位（品牌定位）。
也就说白酒在某个价格带上可以全国布局，对于啤酒却是望洋兴叹，鞭长莫及！
由此而见，白酒营销上侧重空战，啤酒则偏重于步兵。
以步兵陆战见长的深度分销系统在啤酒、饮料行业风生水起，而在白酒行业却不擅长。
白酒早于啤酒买店，啤酒早于白酒买厂，二者的游戏大纲基本相通，这大概就是白酒与啤酒在营销上相通之处，但是啤酒的不同之处也是很有行业特性的。
曾经在一个行业峰会上，探讨过一个很有趣的问题：
为什么好的白酒企业大多集中在西部偏远山区，而在北上广等一线城市、发达地区没有名牌白酒？
大家总结的原因有以下几点：
白酒有着悠久的历史，久远的文化，苛刻的水质甚至酿造环境的选择等等制约因素。
我说：
啤酒必须是分厂为攻击平台，像饮料灌装厂一样进行布局。
啤酒的物流成本是白酒的接近十倍！
为什么啤酒的物流成本是白酒的十倍呢？
2010年中国白酒的总产量是890万吨，啤酒是4483万吨！
是白酒的五倍！
啤酒销售与回瓶大多沿用同一渠道，回瓶又增加了一半的物流成本！
这就是啤酒的营销属性基点！
从这个基点出发，我们看一下一个万吨市场是怎样才能练成的！
1：
一万与三万。
一万吨啤酒不过是酒水的重量，加上瓶子、包装物又是一个万吨，回瓶又是一个一万吨！
这就是支撑万吨市场的背后是三万吨的物流！
而这个数据仅仅计算了从厂家到终端的直线距离，并没有计算经销商、分销商仓库分散转运的物流成本。
2：
淡旺季分布不均。
除去淡旺季平均而言，日均必须达到27吨才能练成万吨的目标，加上瓶子，则变成54吨，加上回瓶就是84吨！
这一万吨啤酒假设只是在经销商仓库周转一次，则承担入库卸车、出库装车、终端卸车三个环节，物流吨位262吨！
北方地区淡旺季差距按照一倍计算，旺季物流吨位会超过500吨！
单纯500吨的物流就需要多少人来完成呢？
人均每天完成5吨搬运，也要100人！
这100人是谁呢？
经销商+分销商！
由此而言，啤酒的低值、笨重高物流特性决定了啤酒的营销属性。
所以啤酒的渠道结构必定是多客户或者是多分销模式！
由此而言啤酒的营销模式必然是以渠道管控、终端布局为主体。
如何调动渠道的积极性，如何组建蚂蚁搬家式的渠道结构，如何去发动一场浩大的人民战争是考验一个区域主管的基本功！
很多时候，我们会认为啤酒行业竞争的至高武功是资本+品牌模式，因为有了这两个武器，几乎所向无敌。
但是作为区域经理，只能是资本与品牌的积累者，并非是资本与品牌的拥有或者决策者，能做的就是把自己范围内的资源放大到极致，而非坐等！
第二章：
区域市场问卷盘点
口诀：
知己知彼知环境。
1.所在市场啤酒市场容量是多少？
方法：
人口总数*30升/1000=KL（吨）=市场容量
例如：
某个县级市场人口总数71万，则市场容量就是每年2.3万吨。
提示：
县城人均消费要大于农村，可以考虑设置5-10升的人均消费差异。
2.所在市场主要品牌年销量是多少？
占有率（品牌总销量/市场总容量）？
覆盖率（品牌铺货网点数/市场网点总数）？
方法：
竞品销量数据只有竞品经销商或者企业营销机构清楚，这个数据很难拿到。
但是可以采取走访调查的方式获得，比如：
如果有条件，可以把该市场所有网点的竞品库存做分类统计，竞品库存/网点总库存=销量占比，销量占比/市场总容量=竞品销量。
如果上述方法无法做到，则采取抽样调查的方法。
也可以通过调查竞品铺货率的方式预测精品销量。
（铺货率-20%）/=竞品销量。
3、主要消费场所是那些？
啤酒的主流消费场所可以分为现饮渠道（当场消费，比如酒店、歌厅）与非现饮渠道（比如便利店、超市）。
主流消费渠道的特点一定是中高端产品的消费场所或者走量最大的龙头网点。
4.主流品牌口味/包装/规格：
啤酒度数（麦汁浓度、酒精度），酒瓶容量，纸箱、塑包、周转筐等。
5.产品结构
方法：
产品结构分析的主要目的是分析该市场的主流价格体系。
比如现饮主流价格带是5元，那么在进入该市场的初期大多考虑贴死这个价格带，采取跟随战略！
6.所在市场前三位竞品的分品种的一批价格、二批价格、终端价格、零售价格、折扣/奖励、餐饮、流通网点控制手法分析。
方法：
到竞品仓库或者门头询问
网点走访询问
与分销商或送货人员询问。
网点控制手法主要包括：
专卖封锁、陈列等手法抢夺盘面库存、搭赠买赠、坎级压货等。
如何突破竞品专卖店，如何反击对手的陈列动作都会是一门很专业的课程（在以后的章节部分会涉及）
7.所在市场主流竞品的渠道成员资料：
一批、二批商（地点、电话、销量、直销型、分销型、直分型）
方法：
网点走访摸排：
问一些终端老板你的啤酒是谁送的？
直销型：
经销商直接控制终端网点。
特点：
销量不大，但是大多是控制餐饮制高点，客情坚固，有利于市场启动，消费培育。
分销型：
经销商是厂家的物流资金平台，销量主要依赖分销商。
特点：
销量大但是往往价格乱。
直分销：
经销商控制餐饮龙头店，分销商控制中小餐饮及流通、乡镇、村级网点。
8.所在市场的终端数量盘点（餐饮、流通）。
方法：
按照地图分街道、乡镇逐一统计记录。
按照人口数预估，人口总数/200=网点总数。
现饮与非现饮=1:
1
9.所在市场在公司中规划定位：
（战略型市场，机会型市场，强攻型市场，渗透潜伏型市场）。
大多数的啤酒企业都会把自己的市场按照一定的标准去分类，分类方法各有不同，但大致形似。
比如战略型可能就包含自己的基地命脉市场，机会型市场可能包含在非优势区域内抓住了机遇或者找到了竞品弱点形成了井喷式增长。
不同类型的市场，公司资源配备上会不一样，战役打法上也会不一样。
在渗透潜伏型市场上采取的手法大多是游击战，高举高打，掠夺式打法。
这样的市场就不能期望公司全力以赴的去打兵团集团军式战役，而是要借力打力，智将务食于敌！
10.所在市场在竞争中的定位分析（劣势市场、均势市场、优势市场）。
方法：
本品销量/市场总容量=占有率
占有率低于30%的市场为劣势市场，占有率在30%-60%的为均势市场，超过60%的为优势市场。
不同的市场操作手法不同，在劣势市场要关注消费培育、渠道发展、铺货率的提升。
在均势市场要关注竞品清理与压制，渠道整顿，区域界定，价格管理，多产品培育。
在优势市场上一定要关注利润产品培育，价盘稳定，渠道壁垒建设。
上述10个指标采集点，只不过是把某个市场从最基础的几个侧面做了一下画像勾勒。
一个合格的市场主管很可能能够面对这个问卷对答如流，这就说明这个主管能够胸有成竹。
知己知彼，百战不殆!
这是小孩们都背的很熟的一句话。
但是要把这句话转化到实战中，可能要耗费巨大的心血体力。
很多初入行的营销人会认为销售是个脑力劳动者，是个风光体面的“白领”。
出个点子搞搞促销，弄个策划做做活动，搞个方案玩玩市场，这些都是一些认知上的误区！
真正的市场方案一定是来自一线，一定是来自终端，一定是来自准确的信息与数据支持下的敏锐感知！
信息与数据怎么来？
用脚带着自己的嘴去沟通，用脚带着自己的眼睛和耳朵去采集，用手去记录，用脑去分析！
市场一定是跑出来的！
第三章：
关于销量
衡量一个市场或者主管的最基本指标就是销量，但是我们常说销量不是万能的，没有销量是万万不能的！
一：
形形色色的销量。
毒品销量：
销量大，价格低。
废品销量：
销量小，价格低。
次品销量：
销量小，价格高。
极品销量：
销量大，价格高。
比如，在很多厂家的基地市场上，销量大，但是利润贡献率不高，这就是毒品市场。
这些市场的典型特征就是一只单品支撑半数以上销量，几年甚至十几年不变，不仅产品老化，渠道也在老化。
产品老化的基本特征就是存在时间长，价格低、利润低。
渠道老化的基本特征就是大客户座销、过分依赖分销，或者渠道过分扁平客户众多且实力偏小。
废品市场大多是偏远新开市场，这些市场如果不能高举高打就不如不做，用低价产品供给远距离新开市场，不仅仅是劳师逸远，更是废品一个，市场即使拿下，也最多收获一个毒品市场。
次品销量大多发生在边远地带，属于潜伏型市场。
类似在敌占区潜伏，高举高打的目的是进行消费者培育和市场积累，盯紧对手的漏洞，并伺机寻找发动进攻的机会。
在这些市场上要保持自上而下的布局态势，切勿走入薄利多销的误区，将市场的“势”积聚到一定程度，逐步下渗，从做点、做线到做面，一旦竞品出现漏洞，往往能一击致命，转而就会形成基地市场，也就会成就极品销量。
极品销量的背后就是优秀的基地市场，基地市场就是企业的根据地，就是要给企业创造给养，就是要给企业创造输血基地，如果基地市场不能输血，只能吸血，这个企业的末日也就快来了。
二：
销量怎么来？
销量怎么来的？
在很多培训课上，这个问题的答案都是五花八门，有的说销量是卖出来的，是促销出来的，是品牌拉动起来的……
1：
销量在很多时候是很残酷的！
对于基层业务人员来说，销量是“泡”出来的。
脚上起泡，手上起泡，嘴上起泡之后，销量就一定会有的。
走街串巷逐门逐户的拜访，功夫到了，脚上起泡。
到每个店里理货、做陈列，搬来搬去，手上会起泡。
向每个店主一遍又一遍的介绍产品、政策、推销，嘴上会起泡。
对于市场主管而言，在销量有问题的时候，要率先去“泡”，然后带着业代、客户团队集体“起泡”。
促销资源固然重要，但是，人是销量之本，过分的依赖促销必然是饮鸩止渴。
固本培元，只有人动起来，销量才是安全的。
2：
销量公式
销量公式之一：
销量=网点数。
这是一个铺货率的公式，铺货网点越多，销量就越大，是一个正比关系。
当销量有问题的时候，不妨自检：
销量是否集中在老网点上、老网点是否有丢失、新网点开发进度是否不快？
无限制、没有规划的铺货率也是很可怕的。
在制定铺货目标网点的时候，一定要考虑本品的品牌支撑，把茅台铺到路边小店不仅不能产生销量，反而对于品牌造成无尽的杀伤。
合适的网点铺货率控制是对主管甚至一个企业营销功力的考验。
销量公式之二：
销量=网点数*流转率
销量与网点数成正比的理论必须建立在流转的基础上，如果单店不能流转，铺货越多损失越大，因为即期品过期品会越来越多，就如同只吃饭不消化一样！
那么，流转问题怎么解决？
拉动流转最好的办法是“空军支援”。
广告宣传、买赠、降价、赠饮试吃等等，都可以算作是空军的常规手段。
但是区域主管往往仅仅是步兵长官，空军资源不再自己手中，故而要考虑：
在没有空军的日子里，流转问题怎么解决。
面对这个问题，很多主管会哭天喊地的发牢骚：
哀叹企业的品牌力，哀叹企业的空战水平。
但是却忘了一件事情：
如果有足够的空战能力，步兵完全可以省略。
步兵解决流转的问题，是一个很苦很累的工程。
如同死伤惨烈的巷战，挨家挨户的推销、做生动化、压制竞品、做店老板工作让他主推、谈压货店、谈陈列店、谈专卖店、按照标准维护协议店等等。
春种秋收是农民们深知的自然规律，没有上午种下午就收的神话。
种子播下去了（铺货），要浇水、除草、施肥、捉虫、松土等等一系列跟进动作，人勤地不懒就是这个道理。
销量公式之三：
销量=网点数*流转率*品种数
网点数解决了，流转率没问题，这个市场就趋于成熟，基本问题不大，市场管理者就可以睡大觉。
但是往往事与愿违，要么被总部销量指标追的疲于奔命，要么是因为竞品的追赶而如履薄冰。
在这样的市场上，网点数与流转率不能出问题的同时，品种数的增加就是一个攻防兼备的唯一选择。
就单店而言，一只单品无论从销量贡献上或是从防御上都是单薄无力的。
在单品的基础上进行新品附加不仅能创造新的销量，更能有效形成对于竞品的阻击压制。
新品增加的目的就是补位，对于品牌规划与支撑下的价格带进行修补，防止出现盲区与缝隙。
新品增加的原则是上行，低价杀敌更能伤及，损人不利己是营销战略上的大忌。
所以新品增加要考虑补位的同时，遵循价格上行路线，从终端价格、消费拉动到通路利润都要考虑在老品的基础上上一个台阶。
利用品种数的增加来拉动销量的动作大多会在成熟市场或半成熟市场上应用。
老品防御，新品进攻，形成潮水般的轮动，一旦形成这种雁阵型的产品线，这种市场一旦掌握好节奏，就往往会成为竞品的“绞肉机”，在这个阵势中，老品护盘，新品发起一波又一波的进攻，竞品往往是手足无措。
但是，一定要把握好节奏，更要把握好渠道及团队的管理，管理师守正，新品是出奇，守正才能出奇，否则奇久则妖，自乱阵脚。
三：
销量监控
销量怎么看？
销量是个结果！
只有销量实现的时候我们才能知道数字上的体现，故而我们认为销量是个结果指标。
在营销管理中如果仅仅停留在这个层面，往往就会陷入“死后验尸”的无奈中。
区域主管销量信息自检：
1：
截止今天，本月总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年同期对比数据。
2：
截止今天，年度总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年对比数据。
3：
截止今天，本月当区总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据。
这些数据与总部整体数据的进度对比差异。
明明白白做销量就会避免稀里糊涂吃败仗。
市场的成败不在于输赢的结果，而是能清楚的知道失败的原因。
数据跟踪的过程就是市场管理很重要的一部分，区域主管在获取这些数据后，一定要具备数据分析和感知能力，通过对于数据的分析预判市场上的各种变化，避免死后验尸的悲剧。
四：
销量陷阱
销量是个宝，老板最喜欢的创造极品销量的主管，于是鞭打快牛的传统做法就往往会发挥的淋漓尽致。
于是销量考核上比重就占据了大部分。
销量透支是一个很危险的游戏，过分的销量追逐就是杀鸡取卵，为了销量（卵），市场（鸡）衰竭了。
我们不妨看一下市场主管为了销量达成而惯用的一些潜规则。
1：
压客户。
也就是压客户，寅吃卯粮。
明压：
临近月底，眼看销量不达标，给予客户政策诱惑多打款到发货，甚至只开单不拉货。
暗压：
利用客情等江湖手法求客户拉兄弟一把等等。
2：
压终端。
以狼来了（竞品）为理由申请促销大规模压货到终端，也不管大坎级压货后，下个月终端会不会接货，关键是长期促销刺激造成终端价格混乱、反应迟钝。
3：
串货。
如何避免销量陷阱？
1：
对于形形色色的销量要有清晰的认知。
2：
监控网点数量增减及竞品变化，关注网点管理质量，掌握品种数的丰富与更替。
3：
建立销量追踪预警系统，提前发现及时处理。
4：
市场分类管理，不同市场的考核侧重点不同。
5：
区分过程指标与结果指标，考核追踪到位，切忌单一指标的过分追逐及考核上的一刀切。
销量陷阱的形成大多是重结果轻过程、重销售轻市场的懒人管理造成的，过分的透支销量的结局就是管理上的越走越累，应该坚信过程好结果就好的原则，做好市场层面的一点一滴，练好营销的“童子功”，从扎马步打基础开始，忘掉销量做市场，销量陷阱自然就不复存在。
第四章关于经销商
经销商的选择是每个市场主管的必修课，如何选择一个适合的、心仪的经销商更是每个主管梦寐以求的目标。
但是在实际工作中，经销商天使与魔鬼的角色并存使人爱之深、恨之切。
经销商的选择余地很多时候与品牌强度成正比，品牌力强势的企业选择经销商的标准很高，就像高富帅选择的标准大多是白富美。
弱势品牌往往是门槛很低，甚至别无选择。
如何选择心仪的经销商，选择哪种类型的经销商最为合适是考验主管市场操盘的基本功之一。
对于经销商的分类，从不同的角度去划分会有不同的分类方式，比如传统意义上我们可以把经销商分为一批商、二批商、分区代理经销商、分品牌代理经销商、独家经销商、大经销商、小经销商等等。
分类一
一：
专业型
与企业同在一个行业的经销商就是专业型经销商。
专业型经销商的优点是有稳定的网络、客情，驾轻就熟拿来就用；缺点是他们大都是竞品的经销商。
弱势品牌进入一个空白市场缺乏的是市场层面的支撑，故而在开发经销商的时候，如果没有强势专业的经销商支撑，将是很难开展业务。
如果能借道行军利用竞品渠道铺货则是一条捷径，事半功倍！
如何利用专业型经销商借道行军，如何利用竞品网络实现本品铺货？
渠道策反分销七式
1：
找。
寻找目标经销商，建立当区目标经销商详细资料，为策反渠道提供地图索引。
2：
分。
分析这些目标经销商的经营能力及特点，包括资金、仓储、运力、人员、社会关系、擅长渠道、经营产品的价格层次。
并将这些客户分类需找与本品匹配的目标渠道。
3：
谈。
目标经销商的谈判要本着先难后易的原则，不能一次拒绝就放弃。
谈判之前要准备好足够的话术。
4：
诱。
经销商的盈利欲望是天生的，更是无限的，但是他们渴望盈利的方式是稳定安全的！
新产品的高价差对于专业型经销商来说很清楚的知道这是个美丽的陷阱，所以业务人员单纯的以价格、价差等“钱景”来诱惑目标经销商，往往是徒劳的。
所以在空白市场的是推广动作目标很大程度上是针对渠道，而非越过渠道针对消费者，消费市场的成熟前提必须是渠道的成熟。
能让心仪的经销商心动的要素是感知到本品的将要流行各种信息。
比如，市区核心网点的铺货率提升、形象店形象街的建立、局部区域的强势提升等等。
5：
打。
经销商的盈利是靠网点来实现的，故而网点的掌控就是经销商的七寸所在。
列出目标经销商的下辖网点之后，进行有计划的进攻，边打边谈。
6：
锁。
利用倒推方式做渠道，利用个性化的终端政策，将终端进行压货、陈列、包量、专卖等锁定政策，从而提升本品在该经销商的销量占比，逐步有混销转为主销、专销、甚至专营。
7：
唯。
稳定客户利润，保证价格体系，做到单店（区域）内供货商只有一个，杜绝交叉送货。
二：
非专业型
非专业型经销商由于对于该行业不熟悉，也就是通常说的外行。
这些经销商的特点要么是钱多人傻，比如煤老板转行过来做白酒，资金实力很大，但是对于白酒市场及管理一窍不通；要么就是钱少人也傻，比如有教师职业利用假期兼职做白酒，资金实力都很小。
由于这些经销商是外行，在寻找品牌的欲望上很强，创业初期的积极性也很高。
寻找非专业型经销商的难度低，概率大，一旦能寻找到一个“钱多人傻”的经销商，主管往往是如同中了彩票一样大呼过瘾，因为在合作初期经销商的财大气粗会让发货量不成问题。
但是三板斧过后，这些经销商大多会垂头丧气，因为要么是铺货受阻、流转不开、销量不大，要么就是吃不了苦、耐不住寂寞。
寻找一个非专业型客户不难，如何让这些经销商活下来，是一个难题。
分类二：
一：
夫妻型
三两个人，一两部车就是这个类型的经销商真实写照，整个团队就是老板+老板娘，没有财务、库管，甚至没有账务。
夫妻型经销商最合适的角色是二批商，如果做有幸做到一批经销商，要经历从小到大的蜕变与磨砺，在这个过程中，老板与老板娘的角色往往是很微妙，以老板娘为主角的月亮型经销商做大做强的几率远远比以老板为主导的太阳型经销商小得多。
月亮型经销商眼前只有“钱”，追求小富即可落袋为安；太阳型经销商看重的是“前”，敢于投入，善于捕捉机会，有利于做大做强。
夫妻型客户在市场开发初期便于多点开花，潜伏培育，在市场启动期间却经常成为发展的瓶颈，从车辆人员配备、服务体系支撑上会出现瓶颈。
二：
公司型经销商
公司型经销商管理上相对正规，固定费用较高。
此类经销商的大小差距跨度很大，从年营业额几十万到上亿，而且良莠不齐。
分类三：
一：
直销型经销商
利用业务人员对于网点进行直供配送就是直销型经销商。
对于厂家而言，直供型经销商能够提供扁平化渠道，缩短管理层级，保证配送服务，价格稳定。
缺点一：
重市场，轻销量。
能利用直供网点的客情迅速铺货，产生动销；缺点是丢三落四挑肥拣瘦，很难做到高密度全程覆盖。
按照盘中盘的二八原则，这类经销商能够控制有利于市场培育的20%小盘网点，但是对走量的大盘网点却鞭长莫及。
缺点二：
重中高档，轻低档
升级会员 