持续改善管理程序.docx
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持续改善管理程序
持续改善管理程序
文件编号
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使用部门
受控编号
会签审批区
会签部门
负责人签名/日期
会签部门
负责人签名/日期
批准人/日期
1．目的
本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序，旨在通过开展持续改善活动，增强全员持续改善意识，不断寻求改善的机会，以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率，最终使顾客和企业都从中获益。
2．范围
本程序适用于公司对持续改善活动的控制。
3．术语和定义
持续改善
在达到产品基本质量要求的基础上，不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进
问题
现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距
课题
现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距
小组
由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组
顾问
为应对某一部门无法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。
4．职责
工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化；负责组织续改善项目结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案；
其他各部门负责本部门持续改善项目的实施（包括合理化建议和技术改进）；
公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。
5．持续改善的程序
持续改善项目的选题：
依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等方面，不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。
改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有效性为目的。
改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。
产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确定为改善项目。
与公司有关的外部法规的更改应确定为改善项目。
在审核和管理评审过程中发现的潜在薄弱环节应确定为改善项目。
依据公司实际生产经营状况，可基于但不限于以下方面来确定持续改进项目（包括改善提案）：
计划外停机时间的减少；
设备拆装、换模及调试时间的减少；
生产周期的缩短；
返工、报废的减少；
优化工艺流程，非增值场地及空间的有效利用；
设备可动率的改善；
产品生产过程中产生的没有集中于要求规格公差的过程均值（双侧公差）的改善；
累计结果与试验要求不符的改善；
人力和原料浪费的改善；
不良质量成本的降低；
生产过程中困难的操作方法的改进；
过多的搬运和储存的改善；
以新的目标值优化顾客的过程；
产品测试系统的优化；
改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差；
顾客满意度的改善；
提高工作安全性，对存在工伤事故隐患的工作岗位的改善；
员工满意度调查、合理化建议的改善要求。
用于选题的方法示例如下：
头脑风暴；
多次投票法；
帕累托图。
现状分析
根据数据资料、审核结果和管理评审，评价现有过程的有效性和效率，对资料做统计分析，以发现产生问题的根本原因。
现状分析的方法示例：
W1H提问法；
头脑风暴；
鱼骨图；
帕累托图；
直方图；
分层法；
图示法；
控制图；
检查表；
过程图。
确立改善目标
根据现状分析找出的问题点，结合公司现有资源、技术及管理能力，确定改善要达到的目标。
应在对现状分析后确立目标。
确立目标时，应考虑以下内容：
可用资金、时间和人力资源方面的限制；
衡量目标完成状况的评价指标；
与竞争对手、其他行业及组织内其他部门的水平对比；
应设立能实现的目标；
5对目标的承诺，以增强员工行动的责任心和动力。
在确立具体目标的程序中，应考虑以下方面：
与减少缺陷项的数量或增强顾客满意有关的项目（何事）；
完成时间，如财政年末或一段时期末（何时）；
目标值，如减少15%或提高10%（何处）；
实施机构，如小组或顾问（谁）；
活动的意义（为何）；
实现方法的总体框架（如何）。
用于确立目标的技术示例如下：
水平对比法；
头脑风暴；
图示法。
制定行动计划
应制定实现目标的行动计划，以表明完成目标的总体工作和进度安排，而不是实施具体的纠正措施。
行动计划应包括以下内容：
对分解为工作步骤的活动的说明；
整个行动过程的关键时间节点；
指定负责人。
用于行动计划制定的工具示例如下：
箭头图；
甘特图；
图示法。
行动计划提供了对什么人（人力资源）、在什么时间参与到什么程度（工作负荷率和成本）的预估，表1为行动计划示例。
原因分析
在该阶段应确定现实与目标之间产生差距的原因。
分析原因就是从不同的角度，提出假设和验证假设的过程。
因此，从假设、假设验证以及所识别的真实原因中收集大量证据很重要。
应按照以下程序分析原因：
数据和过程分析：
应基于从市场和公司内部收集的数据以及最近收集的数据展开分析。
此外，也要分析工作执行放方面出现的问题，并列出可能的原因。
在研究可能的原因时，应尽量客观和基于事实，而不要提出诸如预防和纠正措施等设想。
用于数据和过程分析的技术示例如下：
故障树分析（FTA）；
分层法；
图示法；
过程图；
控制图；
直方图。
提出关于原因的假设：
根据可能的原因提出问题的假设。
用于建立假设的技术示例如下：
因果图；
关联图。
验证假设：
应分析数据，以确定相关性。
对于被认为与数据高度一致的相关性，需要基于已收集的数据进行检验。
为了验证这些关系，可能需要收集新的数据。
用于验证假设的技术示例如下：
散点图；
相关分析；
多元分析。
接受或拒绝假设：
如果相关性得到验证，活动则应进入“选择少数非常重要的原因”的过程，以对假设做更细致的分析，如果相关性未得到验证，则返回，重新对数据和过程进行分析。
用于接受或拒绝假设的技术示例如下：
估计和检验。
评审和采取措施
公司应消除通过的分析所识别的原因，当不能消除时，则应采取措施消除其产生的影响。
如果仅依靠诸如返工、修改和筛选等方法来修正过程结果，将会导致不断出现质量损失。
因此，通过追根溯源消除原因很重要。
应按以下程序来评审并采取措施：
列出为消除原因所建议的措施：
应考虑各种情况，列举可能采取的措施，而不带任何预想，如“难以采用”。
用于提出消除原音的措施的技术示例如下：
系统图；
亲和图。
确定解决方案：
选择在现有条件下可能采取的解决方案，并应考虑方案的效果、成本、采用速度等。
用于确定解决方案的技术示例如下：
实验设计；
质量工程（田口方法）；
矩阵图
评审采取措施时的风险：
当改变产品设计、过程或公司的管理体系时，可能会出现非预期的附加效果。
因而需要针对这种情况实施风险管理。
用于风险评估的技术示例如下：
失效模式与影响分析（FMEA）；
过程决策程序图（PDPC）。
效果验证
在采取措施后，为确认采取措施的效果，应收集和分析适当的数据。
此时的数据收集准则应与验证相关性的数据收集准则相同。
而且，还应调查附加效果。
应确定是否达到了所实施的建议措施的预期效果，如果没有，则表明可能是在原因分析阶段所收集的数据有偏差，导致对原因的分析不够充分；或者在评审和采取措施阶段，选择了因果关系较弱的解决方案。
无论是哪种情况，都要回到原因分析阶段。
如果由此导致原计划的推迟或延期，则需返回到行动计划的制定阶段，重新评审计划。
效果验证不仅包括将结果与最初确定的标准值的比较，而在某些情况下也可以按照指定程序，用另一种尺度，如转换成货币价值的效果来衡量。
这有助于评价在公司内所产生效果的大小。
用于效果验证的技术示例如下
控制图；
检查表；
帕累托图；
直方图；
质量工程（田口方法）。
管理的标准化和固化
在确认了改进效果后，重要的是保持改进效果。
这通常包括将其标准化或在培训内容中作必要的改变。
这些改变应反映在相关人员的工作内容中。
管理的标准化和固化应按照以下程序实施：
将解决问题的过程，或消除问题根本原因的方法形成文件，以便让其他人学习；
在公司范围内公布该成果；
将成果标准化，即将该项成果应用于标准作业指导书、操作规范和培训计划中。
操作规程是保持连贯性的基础，因为它们以文件的形式加以保存。
当规程发生变化时，应及时培训员工，并更新标准作业指导书。
用于管理的标准化和固化的技术示例如下：
检查表；
控制图。
持续改善效果的评审和激励
如果所期望的改善成功实现后，则应对改善过程的有效性和效率进行评价，以便实施新的改进活动。
并对参与改进活动的小组和部门应给予适当的奖励和认可，从而为随后的持续改善提供动力。
实施细则参考《持续改善项目评审与激励程序》。
6．相关记录
《行动计划表》
7．文件修改记录
修改时间
修改内容
修改人
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