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核心竞争力

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核心能力的作用

中国企业的成长需要培育核心能力

1.中国企业在竞争中的地位

随着中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，中国企业面对的是和强大的跨国公司的竞争。

从当前的情况来看，中国企业普遍比较弱小，无论规模还是技术、管理上都和跨国公司存在着较大的差距。

汽车产业和美国、日本的技术差距近10年，计算机芯片制造技术也相差10～15年，再从化工等企业的竞争状况来看，与先进国家相比更是相距甚远。

制药业，特别是西药制药业，我们现在几乎没有独立开发能力。

面对跨国公司大举进入，许多企业管理上不去，技术上比较落后，处于一种很不利的竞争地位。

2.如何应对竞争

面对竞争不少人提出各种各样的对策，从当前的研究来看，企业要很快适应这种形势，必须从培育和提升企业的核心竞争力着手。

建立企业核心能力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高国际竞争力，并维护长期竞争优势。

只有重视和加速培育自己的核心能力，才能迅速成长壮大，提高市场竞争力。

核心能力的涵义

核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力

企业的核心能力具有持久性、不可复制性和延展性，就像20世纪上半叶发明的原子弹一样，在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。

企业核心能力是美国人在20世纪90年代初正式提出来的，而实际运作是日本最为有效。

日本为了赶上欧美国家的企业，十分注重企业核心能力的培育和提升，他们抓住了关键，首先赢得了成功。

核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。

它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。

核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。

核心能力是企业独占的资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，它是一个持久的竞争力。

核心能力的特征

核心能力的特性及特征

核心能力具备三性：

拓展性

持久竞争性

不可复制性

总体来说就是企业拥有竞争力的知识性。

在知识经济时代，竞争力主要体现为企业可经营的知识含量，竞争力既要有知识，还要会经营。

市场接受程度，顾客认可程度，都是衡量企业是否具有核心竞争力的标准。

有些企业不乏高新技术，但是不能够让顾客认可，这种价值不能符合顾客的需要，所以我们不能认为它具有了核心竞争力。

企业核心技术不能够等价于企业的核心能力。

究竟什么是企业的核心竞争力？

美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。

多种经营的企业就好比是一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。

树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。

中国企业如果能够抓住这个关键问题，那么就会使小企业变成大企业，提升企业的核心竞争力。

中国的海尔可以说已经具有了一定的国际竞争力，它就是通过培育企业核心能力，抓住关键问题而快速成长起来的。

国内外的优秀案例，都是提升企业核心竞争力的最好范例。

核心能力就像是一颗从树根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程，是一步一步向前推进的。

【本讲总结】

面对激烈的市场竞争，如何培育和提高企业的核心能力是中国企业亟待解决的问题。

通过本讲介绍的国内外成功案例，使你对提高企业的核心能力的重要性有更加深刻的认识，核心能力的培育好像是一颗树从根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程。

核心竞争力的结构与维度   

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核心价值观

企业核心能力是由多种能力复合而成的。

图3-1 企业核心能力的结构与维度示意图

核心价值观

企业核心价值观也叫第一维度，它包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。

IBM公司前总裁沃森说过：

“就企业相关业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。

”

损害别的企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样的价值观是没办法培育核心能力的。

所以培育核心能力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。

价值观分为大价值观和小价值观，大价值观是解决企业员工的态度问题；小价值观是解决企业核心技术专长的定位培育问题。

◆大价值观就是用户第一，或者像海尔提出的产业报国、追求卓越，都是大价值观。

大价值观强调信任和尊重，这主要体现在对员工和顾客的信任和尊重。

美国著名管理学家盖洛夫认为：

企业的成功来自于顾客的忠诚度、员工的满意度，还有它的品牌。

◆小价值观一般指企业的行为规范，也就是着眼何种技术选择问题。

组织与管理

组织与管理是第二维度，组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业的核心能力。

组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。

◆从组织上来看

现代企业里组织结构不断变化，从原来的直线职能制发展成事业部制，现在ＩＴ产业里这种企业组织结构灵活性不强，又发展成为扁平式、聚正式的组织结构，这样便于上下沟通，便于核心价值观的实现。

◆从管理上来看

组织结构设置得好，管理起来方法就简便，效果就明显。

◆从管理方式来看

管理简单粗暴，缺乏民主精神，都会影响企业核心能力的打造。

要想提高企业核心竞争力，管理方式要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。

知识与技能

1．知识

构成核心能力的知识至少有三种：

图3-2 知识的三种类型

现代企业是一个知识性的组织，对于企业来说，要创新就得不断地丰富知识，企业的知识和技能对打造企业的核心能力是至关重要的。

企业要拥有某一项技术专长，就需要不断的学习消化吸收新知识，产生企业特定的知识体系。

如知识结构图所示，公司独有知识、行业知识、科学知识三者的重叠部分就叫做企业专业知识。

2．技能

中国企业现在面临一个很大的挑战，就是缺乏有一定熟练技能的技术工人。

没有一流的技术工人，即使有了好的创意，有了好的技术，还是无法加工出产品。

现在中国的一些大企业，聘请高技工、高级人才，就是这个原因。

一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。

所以说技术和知识都不能少。

软件与硬件

软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。

中国有句俗话：

“工欲善其事，必先利其器。

”就是要完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。

比如现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。

信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。

比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进行市场定位就会一目了然。

软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。

【本讲总结】

企业核心能力的形成是一个复杂的过程，它是多种知识交融的结果。

核心能力由核心价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件四个部分组成，每一个部分因所处的层位不同而显示出不同的能力特性和能量。

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核心竞争力与学习型组织

现代企业竞争是知识竞争

学习的速度和能力决定胜利

知识经济时代谁学习的速度快，学习能力高，谁就可能竞争领先。

知识经济时代，知识体现为一种价值，体现为一种经济的源泉，我们过去把生产要素归为三要素，四要素，现在这些都不够了，还要加入知识这个要素。

知识不是凭空产生的，它一定是通过学习才能得到的，谁的学习能力高，谁获得的知识就多，谁的知识多谁的竞争力就高，谁就能够抢占竞争的制高点。

微软也好，英特尔也好，他们走在了当代世界经济的最前面，就是因为这些公司拥有了最先进的知识，现在先进的产业必然是知识含量很高的产业，有的企业白领工人占到了80%—90%，这都体现了知识含量。

入世以后，中国面对的最大挑战就是如何提高农业的竞争力，农业提高竞争力也离不开知识，靠科学管理、科学耕作来提高农业的生产水平，这样才能提高效率。

现代企业的竞争实际上就是知识的竞争，这就必须转变观念，把企业变成一个学习型组织。

美国管理学家彼得·圣吉的第五项修炼里给人最大的启示就是要加快企业的学习，要把企业变成学习型组织。

如何转变人的心智模式，这些都是针对当前国际市场的竞争和企业竞争提出的一个战略性的命题。

在未来只有那些使员工全身心投入和不断学习的组织，才可能在竞争中取胜。

——彼得·圣吉

荷兰著名壳牌公司，它的前总裁爱尔德土司说：

“先于竞争对手掌握新知识、新技术，可能是唯一可持续的竞争优势。

”要取得真正持久的竞争优势，就得比别人更快地掌握新知识，掌握新技术。

先于竞争对手掌握新知识，新技术，可能是唯一可持续的竞争优势。

——爱尔德土司

学习型组织的重要性——群居的鸟学习的最快

小 故 事

美国一位生物科学家到英国考察，发现英国庄园里生活着山雀和知更鸟两种鸟。

山雀野生的比较多，而知更鸟长的很漂亮，但很稀少。

19世纪末，在花园里飞来飞去的这两种鸟都掌握了一种技术，因为英国的送奶工把奶送到每户的门口，因为奶瓶都是敞口的，表面积有一层厚厚的奶油，这两种鸟都学会了吃奶油。

到了20世纪50年代，奶工发现奶瓶经常被搞的乱七八糟，也不卫生，就把瓶口用漆封起来。

山雀的数目很多，有的山雀发现把漆封敲开窟窿还能够吃到奶油，就发展到100多万只山雀都学会了把漆封啄开去吃奶油，而美丽的知更鸟到现在为止还不会……

通过这个小故事说明了建立起学习型组织的重要性。

学习型组织和单个人重视学习是两个效果，单个人学习就算你再聪明再有智慧也是有限的。

现在建立学习型组织就可以通过学习型组织里面那些反应快的、聪明的人可以带动一大片，这就是企业变成学习组织的伟大力量。

一个企业中大家来自不同地方，有着不同的知识结构，而且基础不同，通过互相交流学习的效果是最好的。

学习的重要性——煮青蛙的故事

小 故 事

有人做过这样一个实验，先把青蛙丢在滚烫的水里，青蛙由于水温的刺激会马上试着蹦出来。

第二次把青蛙放在凉水中再加温，如果不去惊动它，它则呆着不动。

然后，如果再慢慢加温，当温度从21度升到27度，青蛙仍显得若无其事。

当温度继续升高时，悲剧发生了：

青蛙变得越来越虚弱，它已经没有跳动的力气了，最后直到活活地被煮熟……

这个小故事说明人能够应付激烈的环境变化，越是舒舒服服的环境越容易使人丧失竞争力。

企业面临的环境总在不断的变化，要及时地提醒自己，不学习就会永远丧失感知环境的能力，就像青蛙一样舒舒服服的把自己葬送了。

人类也好，企业也好，都不能放松警惕性。

美国在六七十年代放松了警惕，使日本这个竞争对手一天天长大，所以说这时美国就像这只青蛙，麻痹大意在环境缓慢的变化过程中吃了大亏。

美国在竞争中的失败归根到底是放松了学习，任何一个国家不学习就要落后，何况企业呢？

要想有竞争力就得好好的学习，对于企业来说要进入一种科学化、规范化的学习。

【本讲总结】

知识经济时代谁学习的速度快，学习能力高，谁就可以处于竞争领先地位。

把企业建立成学习型组织绝非时髦的口号，它与培育企业核心能力不无关系，建立学习型组织，便于明确目标和加强管理。

建立学习型组织也能增强企业的忧患意识和锐意进取的精神。

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企业核心竞争力产生于管理和制度创新

管理创新

1.管理思想创新

管理思想发展有比较长的历史，真正科学的管理思想是从泰罗科学管理开始的。

从管理思想的发展来看，管理行为方式一天天趋近于以人为本。

管理思想的进步体现了一种时代的进步，管理的效率也在一步步的提高。

以前是工厂作坊式的管理，到泰罗的科学管理是采取优化的办法，把工人的操作进行分解，让工人按照标准的操作规程和标准的时间进行操作，这样提高了企业的生产效率。

以人为本的理论越来越重视被管理者的心理问题。

以人为本的管理更加适合于现代管理，因为它可以充分调动人的主观能动性。

2.管理方式创新

现代化的大公司、大企业在管理方式上创新的力度是很大的。

3.管理手段创新

进入ＩＴ时代管理手段更先进了，通过计算机数据化管理能够分析管理中的问题。

特别在一些营销部门，如果通过计算机对客户资料进行分析，就会对客户市场进行准确定位。

所以管理手段的创新对于提高管理绩效也是很明显的。

４.管理模式创新

不同企业有不同的管理模式。

管理模式体现了一个企业的核心能力状况，有了先进的模式，才会有先进的效率。

企业管理创新，对企业绩效的提高起到至关重要的作用。

企业的管理创新不是简单、笼统的管理，它是通过管理思想、管理方式、管理手段、管理模式的创新来实现基本管理的转变。

现代管理也在不断的创新它的方式、方法、概念、理念，管理创新和企业竞争力的提高是同步的。

制度创新

制度关系企业的经营机制；关系到每个员工的积极性，创造性；关系到技术创新、组织创新和管理创新。

制度对国有企业是非常重要的，我们的目标是建立现代企业制度。

现代企业制度最基本的形式就是现在的公司制既有董事会，也有监事会，也有经理层，要实现三权制衡。

我国已经改革了20多年，到现在为止真正建立起现代企业制度的国有企业还不很多，不少企业是翻牌公司，挂的是现代企业制度牌子，实际上与传统制度差不多。

现在企业制度不能有效地建立起来，个人的积极性就难以提高。

这个企业为什么会失败？

就是制度的问题。

国有企业的制度束缚了企业家的行为。

现在的三权分开，三权制衡，就有了一种约束，董事会有所有权，职业经理人有经营权，职业经理人可以根据自己的专业知识来管理企业，可以大胆地按照现代化企业运作规程去办事。

监事会要监督董事会和职业经理人，这体现了一种民主监督机制，既能防止失误又能真正发挥人的积极性。

除企业制度外，还包括其他方面的制度，比如企业的人才制度、创新制度。

要想提高企业的核心竞争力，就得把企业制度建设好。

所以说制度变了，整个积极性、管理状况都会相应的变化。

制度创新对于每个企业都不可忽视的重要方面，关心技术创新、组织创新、价值创新和管理创新的同时，要把制度创新作为企业的一项根本任务。

通过制度来改变企业的面貌，实现企业制度创新。

【本讲总结】

通过管理创新能够进一步提高企业的管理效率，提高企业的效率和效益，提高企业的核心竞争力。

制度关系企业的经营机制；关系到每个员工的积极性，创造性；关系到技术创新、组织创新和管理创新。

管理创新和制度创新是提高企业核心竞争力的有效途径。

企业核心竞争力产生于价值创新

价值创新的基本涵义

价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。

现代企业管理市场竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。

康柏计算机公司的三次价值创新

【案例】

美国康柏计算机公司经过3次价值创新，使自己的价值曲线与同行业竞争对手的价值曲线始终保持一定的差距，通过扩大差距的办法寻找到了自己的利益增长空间，而且提高了自己的核心能力，使销售额和利润额将近翻了3番。

康柏究竟是如何保持它的领先地位，如何竞争价值创新的呢？

公司的价值创新需要充分利用三个平台：

◆产品平台。

指物理意义上的产品。

◆服务平台。

包括维修、顾客服务、质量保证、对分销商和零售商培训的各种支持。

◆交货平台。

就是后勤和交货给顾客的渠道。

这三个平台，实际上体现了价值观，没有价值观就没有一定的竞争能力，也表现不出特有的竞争品牌。

在转型经济时代要有新的竞争思维，主动提高自己的价值曲线就能盈利。

企业竞争非常有利的途径就是正确看待市场价值，以自己为中心永远找不到应有的价值体现，如果能以顾客为上帝，以市场为中心，价值曲线随时就能发现，也许企业技术实力并不很强，但仍可以竞争取胜。

图6-1 康柏如何保持服务器行业的领先地位示意图

【案例】

康柏公司1989年生产了第一台服务器——系统增强型（ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ），它可运行6种网络操作系统，但它很快发现大多数用户只使用服务器小部分功能。

康柏公司的第一次技术创新——康柏在1992年生产出一种非常简单的服务器ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，最适合于运行ＮｅｔＷａｒｅ文件处理和打印。

价格只有ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ的1/3。

康柏主要通过减少一般应用的兼容性而大大降低了生产成本，实现了这一价值的创新。

康柏在竞争中有了一种新的思维——“不要重复技术创新”，因为技术创新也得投入大量人力、物力、财力。

所以经过第一次创新成功后，就把创新引为价值创新。

第一次是产品平台创新，第二次是服务平台创新，这是其他厂商所没有想到的。

【案例】

康柏公司的第二次技术创新——当竞争对手试图模仿ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，行业价值曲线开始趋同时，康柏进行又一次基于服务平台的价值创新。

经过研究发现，服务器不是一个孤立的产品，而是顾客需求链中的一部分。

顾客90%的费用被用在其他方面，只有10%用于服务器。

于是，康柏调整了自己的资源，开发出Ｐｒｏｌｉａｎｔ1000，这是一种综合了两种改进版软件的服务器。

第一种软件可以对服务器硬件和网络信息进行设置，更加适合用户的操作系统和应用程序，这样便节省了用户对硬件设置时间，使安装过程准确无误，服务器能可靠运行。

第二种软件可以在零部件损坏之前就找到问题，如发现过热的电路板、有故障的磁盘驱动器等。

从而帮助用户管理网络系统。

通过基于服务平台的创新。

创造了更加优越的价值曲线，扩大了它的市场份额。

康柏的价值创新，第一次是产品创新，现在可以说改进产品只是把它的功能少一点，价格降一点，使用于某种顾客群体，这个一般企业都想得到。

第二次价值创新是服务平台价值创新。

第二次服务平台的创新，把康柏的价值曲线提升到一个新的高度。

这个高度在康柏的两次价值创新里是最关键的一步。

【案例】

康柏公司的第三次技术创新——为了缩短从订货到送货之间的时间，康柏发动了发送平台的价值创新。

它们精心筛选新的发送途径，使自己的产品能根据客户的特殊需要进行生产，并在订货４8小时送到货。

这次价值创新，康柏大大减少了存货成本，增强了客户的信誉度。

康柏通过这一次的价值创新达到了两个目的，一个是降低了自己存货成本，另一个是使顾客的使用价值得到了很好的实现。

三次价值曲线的改变，摆脱了ＩＢＭ当时对它的围追堵截。

市场竞争如同战争一样，当实力暂时上不去的时候，就应寻求其他取胜的办法。

联邦快递公司的价值创新

【案例】

按照美国正常的航空服务，一般都是白天运输寄送包裹，史密斯总裁上台以后大胆的开拓了夜间邮递服务，然后又在工作程序里增加了条形码，通过互联网，给用户提供方便。

虽然为用户提供联机服务，增加了硬件、软件、打印机、网络接口设备，花了几百万美元，但是后来得到的收益远远超过了它。

通过20世纪80年代初期的条形码改进和中期的互联网服务，把联邦的竞争水平提高到了更高的档次。

现在美国服务领域，特别是航空运输里，联邦是首屈一指，世界上没有谁可以与之竞争。

现在拥有1４万职工，在全球212个国家里，每天运送300多万件包裹，每年创造的销售营业额达到了115亿美元。

通过这两个事例，可以看到价值创新对企业竞争力提高是十分重要的途径。

【本讲总结】

价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。

通过价值创新业也是提高企业核心竞争力的有效途径。

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为什么要培育核心竞争力

提高企业市场竞争位势

1.位势

战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种位势，也就是地位形势的简称。

商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势，所以位势对企业依然十分重要。

2.品牌

品牌代表了企业的位势，有了好的品牌就有比较高的地位，就有比较高的竞争优势。

3.营销渠道

市场营销渠道也是一种位势，有了好的营销渠道就能有效地推销产品，但营销渠道不是短时间就能开拓的，而是需要长时期的不断拓展。

通过培育核心能力和提高核心竞争力，营销渠道才能构成特定的位势。

４.跨国公司的“垄断优势”

现在跨国公司大举进军国际市场，首先是通过位势来实现的。

它的位势包括以下几个方面：

垄断优势。

跨国公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。

这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。

区位优势。

跨国公司到某国去投资首先注重该国的区位，包括：

交通、人文景观、社会环境、投资环境……这些位势决定了跨国公司有独到的竞争力。

内部一体化优势。

跨国公司都有许多子公司，子公司和总部之间实行内部一体化管理，各个子公司之间由总部统一定价、统一核算，这种内部化优势也是一种特殊的位势，别的企业很难达到。

跨国公司利用这种优势打击新的进入者，逃税避税。

国内企业如何提高自己的竞争位势是值得研究的。

要提高竞争位势，只模仿不行，关键是要打造企业核心能力，提升企业核心技术专长。

使企业获得超额收益

企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这种超额收益。

但是一般的企业没有核心能力就不可能达到，超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到一定层次的客观表现。

跨国公司的垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，降低成本抬高价格获得的。

1.实现“用户看重的价值”

如何实现超额利润？

超额利润不是以企业的意志为转移的，而是要看市场上对产品的价格能否接受，顾客就是上帝。

提高用户所看重的价值，就是提高市场竞争位势，提高企业的超额收益的一个重要途径。

2.企业的内部能力

企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。

企业的能力上不去，资源也不够，特别是知识积累达不到一个档次，想获得超额收益是办不到的，企业的超额收益还得从核心能力出发寻找出路。

3.提高成本效率

企业要想获得高的利润必须降低成本，降低成本有这样几种途径值得借鉴：

◆提高规模效应

现在企业规模都很小，像我国前几年汽车行业有几百家大大小小的汽车企业，还不如日本或者美国一家企业的销售量。

如何能够降低成本，任何企业都要遵从规模效益理论，即产品成本是随着产量增高和规模扩大而降低。

就是说我们的规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量来降低产品成本的。

◆通过技术创新改变产品结构

任何产品都是刚生产出来成本很高，通过技术创新变得既简单又省原材料，性能又好，这样成本就低了。

◆加强企业管理

国内企业成本高的关键问题就是管理上不去，仓库管理，原材料采购，企业的生产管理等环节造成了企业的极大的浪费。

企业成本降不下来，企业的竞争力就上不去。

所以在培育企业核心能力的过程中，必须通过加强管理，降低成本来实现企业的目标。

◆营销渠道

营销渠道也是降低成本的很重要的方面，如果订货采购价格比较低，成本就会相应地降低。

现在一些企业为什么特别注重和批发商、销售商、采购商搞好关系，原因就在于这样可以降低成本。

维持企业长期竞争优势

维持企业长期的竞争优势主要通过以下方式：

核心能力难于仿制

组织设计

防止知识扩散的机制

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