团队学习资料.docx
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团队学习资料
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01．Secondyeartutorials
学生毕业以后，作为一个专业的工程师，你会被期望做项目、团队协作、计划和安排时间、学习新知识以及报告工作结果。
这就要求具备以下技能：
团队工作能力，项目规划能力，信息获取能力，解决问题能力，团队汇报能力。
导师的角色：
导师将在这个过程中提供支持角色，即：
（1）作为监督者，以防止小组在错误的方向徘徊太久。
（2）需要时提供建议以帮助小组，例如发掘有用的资源。
（3）解决出现的问题，可能是与团队工作过程或技术内容有关的问题。
（4）评估进展，可以观察团队工作的进展情况。
（5）提供反馈。
针对你的问题解决方案及团队运行状况。
（6）对项目完成情况的评价。
小组会议：
小组需要针对问题定期讨论，协调正在开展的工作并做出决策，以使团队更有组织。
组织会议并交流发现的方式可以通过email，手机，短信，网上群。
你需要交换和共享文件文档。
02．Manchestersteps
Manchestersteps基于PBL形成一个渐进解决问题的框架。
这和传统教学方法不同（先以讲课形式提供信息，然后在作业或考试中提供问题以测试掌握程度）。
PBL让你负责自己的学习，自行决定需要哪些知识和技能来解决问题。
PBL模仿了在职场会遇到的团队合作和问题解决环境。
这样有助于培养发展以后需要的个人及专业技能。
此外你会面向具体应用对象学习课程相关的知识和技能。
这将加深对所学知识的理解和掌握。
团队角色：
在团队讨论时，给每个团队成员安排角色是有益的。
建议每次讨论的角色轮流安排，以给每个人提供机会实践发展相应的技能。
建议的角色包括：
（1）主席：
主持会议，保证人人畅所欲言，避免一言堂。
（2）记录员：
担任会议记录，记录不同见解，问题描述，学习成果，行动进程。
（3）观察员：
观察团队运行状况。
（4）计时员：
保证会议正常进程，避免在单个议题上花费过多时间。
问题解决周期：
对每个问题希望至少重复一次问题解决周期。
可以重复多次以成功处理该问题。
基本周期为：
答疑－个人学习－小组会议－个人学习－小组会议。
。
。
（根据要求可多次重复）－答疑。
问题清晰化：
什么是真正的问题？
问题的真正特性在其初始描述中常常并不明显，需要多次讨论来从问题描述中提取出真正要求的本质。
针对问题的讨论可以帮助所有团队成员对问题的理解达成一致。
可能不是一个孤立的问题，而是一系列需要相互关联考虑的问题。
可能不止一种解决方案。
关注哪些你不理解或不清楚的词语，其他成员可能可以解释或指出可能可以提供解释的地方。
在现实世界中的问题并不是清楚表述并提供相关信息的。
能够把一个含糊的问题重新定义成一个可处理可理解的问题，是一种很有价值的技能。
评估已有知识：
可以帮助你解决问题的已有知识是什么？
你可能已经具备一些知识和信息来帮助解决问题，可能来自于所学过的课程。
你可能需要从多个相关课程中综合吸取信息，或者从外部兴趣或经验。
每个团队成员都有不同的背景和兴趣，所以整个团队可能已经掌握了超出最初预计的知识。
明确了已经掌握的，再明确需要进一步学习的知识就比较容易。
这一步骤也有助于开始理解和解决问题。
通过检查你所掌握的知识，你就激活了现有知识，允许你在已有知识的框架下去组织需要学习的知识和技能。
需要学习的：
还有什么需要学习以理解问题？
你需要处理的学习议题是什么？
头脑风暴：
允许自由发表见解，使用白板或便条贴。
组织：
对见解重新安排，分组，并画出各组见解的概念图或结构。
行动过程：
现在需要做什么？
现在明确了需要学习的，你需要计划如何去学习。
你是以团队工作，可以获得比自己独立学习更多的收获，但要求：
每个人都做出贡献，有很多事情要作，需要大家动手；任务需要仔细分解，如果每人都做相同事情，则会化5倍时间获得1人的成果。
你需要给每个成员分配任务，可以按照学习议题分配或按照使用的资源种类分配，或其他方法，这需要小组同意。
你也需要确定如何通讯，何时何地碰面。
寻求资源：
有什么资源可帮助你？
图书馆；Internet：
这是巨大的信息宝库，但需要信息搜索技巧才能从中得到最多。
规划搜索并利用主题搜索引擎；笔记：
经常忽略，但是开始并复习巩固知识的好地方；人：
周围教师和学生。
质询探究和试验：
做你计划要做的。
前面的步骤为这一步打好了基础。
小组集会时你已经激活了现有知识，集会结束了，现在该出去利用资源处理分配给你的学习议题。
现在是独立自学的阶段，搜索、研究、阅读技能对于有效的学习很关键。
在开始利用资源之前，最好采用头脑风暴明确你关于该主题知道什么，也要注意不太确定并需要进一步明确的地方，也要把学习议题分成一系列问题。
带着这些问题阅读资源，记住你要解决问题，因此理解如何处理该问题比获得百科知识更重要。
分享成果：
把大家的发现放在一起。
小组一起共享你的研究成果。
将知识用你自己的语言解释给大家，把对同一主题的不同观点放在桌面会对该主题有更完整的观点。
记得引用你的资源并标注其有用性、适宜性和可靠性，这有助于锻炼对于信息资源的评判能力。
最好你对材料足够熟悉，在问题讨论时不必过分依赖课本或笔记。
确保人人都有机会分享他们的发现，有必要重新检查问题描述、学习议题以及一致同意的行动计划以为本次活动建立上下文。
理论化：
所有这些意味着什么？
集成知识和信息成为一个整体。
这些信息可以处理学习议题吗？
是如何与原始问题相关的？
记住目标不是简单地得到百科全书式的主题知识，主题需要深入理解，以便可以对问题及其解决方法做出决定。
这些决定需要考虑其他团队成员的贡献。
确保所有成员跟上讨论并有机会做出贡献。
即使掌握的信息不足形成确定的解决方案，也最少有助于更清楚问题是什么及还缺什么信息。
记住这是一个迭代过程。
评价：
是否已解决问题？
你需要苛刻地反思获得的信息并评价它对问题的影响。
以下是推荐的问题：
这些信息提供了问题的完整一致的图画？
它如何改变了你对问题的理解？
是否有足够的信息来产生一个解决方案？
它是否照亮了未来需要处理的知识鸿沟？
从不同来源获得的信息相容吗？
你如何解决不相容性？
是否需要用更精确的问题重新查阅这些资源或者补充其他资源？
报告－重复－精练－反映：
你发现了什么？
当开发了一个方案，不要忘记记录得到关键决策的思想过程。
你已经处理问题了吗？
如果收集的信息不足以发现一个解决方案，则需要重复该过程。
这很正常，问题的解决是一个迭代过程，每次迭代都会减小你在问题理解上的鸿沟。
你如何改进方案？
如果已有一个可接受的方案，是否可改进，是否有其他替代方案，衍生和隐含的是什么，还有未覆盖的其他细节吗？
反观你做事情的过程，作为团队你们运行得如何？
哪些事情做得好？
哪些事情可以做得更好？
03smallgroupandteamwork
（1）introduction
确认你不属于这个团队。
。
。
。
。
一个学生团队有四个成员：
每人，某人，任何人，无人。
当要做一件重要事情时，每人都确信某人会去做，任何人都可以做，但最后无人做。
某人生气了因为这是每人的工作，每人都想任何人都可以做，但无人意识到每人都不会去做。
当无人做任何人都可以做的事时，以每人抱怨某人结束。
摘自GibbsG（1995）,Learninginteams:
astudentguide,Oxford:
OxonianRewleyPress.
（2）communication:
contact交流：
联系
成功的团队保持联系
现在有很多通讯技术来保持联系：
电话，手机，短信，email等。
你要决定要用哪种方法。
你倾向于用哪种通讯形式、常用哪种？
确认所有团队成员都有你的联系方式并同意如何使用它。
同步通讯：
有时你可能需要交流和讨论事情，因此你需要使用电话或即时短信
异步通讯：
有时留个信息足够了，如声音邮件，短信或email。
确信你可以联系到：
打开手机，检查信息或email。
（3）交流：
面对面开会
面对面开会对于团队运作至关重要：
有更多的交流模式：
声音，表达，身体语言，姿势
你可以通过说、写、画、模仿、建模等方法交流
更容易团队讨论和决策
可以共享一些很难以电子方式共享的资源，如笔记，课本，期刊文章
安排定期的聚会，确认方便的地点和时间。
取消一个定期的聚会比组织一个新的聚会更容易。
（4）交流：
交换文件和资源以共享信息
当开展项目工作时，很可能需要共享信息，交换文件，如你发现的电子资源。
因此你需要具有文件存储空间的电子交流手段，可以是email账户，gmail，和smartgroup。
当共享文件时需要同意可以如何使用和修改。
（5）团队发展
团队发展包括5步：
形成：
有一段不确定期供成员确定自己的位置，明确如何运作
动荡：
当不同的观念摆上桌面时，会出现冲突和争论
规范：
团队建立内聚力和承诺，发现共同工作的方法，建立合适的行为规范
执行：
团队开始对分配的任务有效工作，合作方式更加柔性
延续：
团队完成了任务，反思和共享成功的实践，建立的关系可以继续延续下去。
当遇到危机时有的团队倒退回风暴阶段。
（6）团队角色
团队成员可以在团队中担任一个或多个特定角色，如主席，记录员，观察员，计时员。
Belbin（1981）观察了200多个团队，总结出了九种行为类型。
团队中这些角色需要取得平衡，通常各成员需要担任多个角色，需要考虑各人的长处、偏好、短处以保证覆盖所有角色。
面向行动的角色：
设计者：
充满活力，推动团队行动，需要成功；但是可能引起团队解体或争论，不够耐心，事情未按预期进展时引发问题。
执行者：
有方法，工作努力，可依靠，保守，将想法转成可行的计划及要做的子任务；但是可能缺乏柔性和鼓动力。
完成者：
刻苦尽责，坚持到底，努力按时完成任务，注重细节；但可能过度焦虑或过度追求完美。
面向人的角色：
协调者：
自信，有威信，良好口才，正向积极思考，擅长引导团队；但可能专断。
工作者：
同情，理解，敏感，关注社会交流，leadsfrombehind；但可能决策不主动。
资源调查者：
发现能力，给团队带回信息，热情，群居；但可能懒惰和自满。
大脑角色：
培育者：
产生想法，想像力，非正统，激进，聪明，不受约束；但可能过分敏感，易怒，需要小心把握。
监督评价者：
仔细，做出理智判断，测试想法，评价方案，帮助团队避免错误；但可能孤立离群，悲观或苛求。
专家：
独立思考，自我启动，专注，提供知识和技能；但可能贡献面窄，专注学术性。
（7）团队交流
团队有2个基本目标：
完成任务，维持团队功能。
执行任务中会在团队成员之间产生压力，这可以通过积极的社会、感情交流得到缓解。
Bales（1950）提出了观察这些交流的方法：
社会－感情领域（积极的）：
显示团结，显示压力释放，显示一致
任务领域（中性的）：
提出建议，提出观点，提供信息，提问信息，提问观点，提问建议。
社会－感情领域（消极的）：
不同意，显示压力，显示对抗。
（8）反馈
给出反馈和接受反馈是重要技巧，特别在团队工作解决问题时。
这需要小心和技巧处理，以有效并避免造成不良感觉。
引起反馈：
如果你在倾听别人，别人也容易倾听你。
给出反馈的最好方法是将它无缝集合到收集反馈的过程中。
反馈有三步：
1。
什么运行良好？
如果你积极启动某件事情，你会更有兴趣，别人更少采取防御态度。
2。
什么可以改进？
向前展望，“本来应该”会导致负疚感、侵蚀能量。
3。
将来什么可以用不同方式做？
制订行动计划，明确下一步骤，对谁以不同方式做什么取得一致。
接收反馈：
倾听反馈；仔细考虑，不要立即反对；表达你的想法；告诉对方你是否打算更改和如何改；告诉对方他们可以如何协助你；感谢对方的反馈。
给出反馈：
描述性而不是决断性；使用第一人称，描述在你身上产生的影响；针对具体事情而不是给出一般结论；对可以控制和改变的行为提出反馈；和其他成员一起检查你的反馈是否准确；在第一时间给出反馈；检查你的反馈是否清楚，请对方重述。
（9）试验学习循环
团队工作涉及多种相关技巧。
发展这些技能需要时间和实践，但光有实践还不够。
反思及发展自己的关于什么可用什么不可用的“非正式理论”同样重要。
可以采用试验学习循环来发展这些技能。
基本原理：
做－反思－形成原则－计划－做。
。
。
做：
使用团队工作技能
反思：
讨论它是如何运行的
形成原则：
总结想法，阅读
计划：
为团队工作做准备
（10）10个建议
1．清楚项目是关于什么的
2．了解团队成员
3．不怕麻烦去建立一个实际的团队
4．决定如何运作，建立基本规则
5．确认某人做某事
6．分解任务并均分
7．正确方式开会，避免无组织的闲聊
8．讨论事情正在如何运行
9．相互给出反馈
10．认真准备团队陈述报告
04searchingforinformation
（1）introduction
最初调研是任何项目的重要组成部分。
你对问题的理解质量及其随后的解决方案强烈依赖于开始信息搜集的质量和资源的可靠性。
随着可用信息数量的增加，信息搜索技巧也越来越重要。
（2）searchstrategy
定义概念和搜索项：
写下你想要找的内容，记下相关或替代的词，画出思路图。
决定时间和空间参数：
你可能对当前的信息感兴趣；不同国家可能有不同的标准和法律。
确定资源：
你要的信息类型显示了可能的来源。
执行搜集信息：
图书馆目录，数据库，搜索引擎。
。
。
定位信息：
查阅，跟踪链接，从图书馆收集资料
评价结果：
你的资料来源是最新的和可靠的？
给出你要的信息了吗？
评价搜索策略：
该策略发现你一直寻找的东西了吗？
有更好的方法推进搜索吗？
（3）searchtips
作引导性搜索：
信息太多则进一步精细搜索项，信息太少则重想搜索词。
阅读介绍或指导：
搜索窗口看起来都相似，但其运行肯定有很大区别。
你需要确知它在搜索什么，以及它如何理解搜索字串。
阅读搜索提示：
许多搜索引擎允许使用布尔项，如与，或，非，精确短语，通配符*？
等，不同引擎的缺省值和句法可能有变化，这可能会放宽或收缩你的搜索。
也可能提供其他限定搜索的方法，如通过目录或信息类型。
从目前到以前搜索：
这样可以先搜到最新的信息。
记录检索词、资源、日期：
避免重复搜索，便于检查。
记录结果：
剪切，下载，email
（4）evaluatinginformation
找到信息后，需要评价其相关性和可靠性，从Web网上得到的资料尤其需要如此，因为其没有审核或质量控制，任何人可以发表任何事，不必真实准确。
要问谁？
什么？
何处？
何时？
为什么？
真实性：
谁写的？
他有发表这类信息的权威和资质吗？
这是他自己的观点还是有其他来源支持？
他有偏见吗？
这是他正在推销的产品吗？
可获取性：
这使他不是最好的资源。
现时性：
何时发表的信息？
是最新的吗？
空间覆盖性：
该信息与英国相关吗？
知识层次：
该信息是广泛的、通用的、易获取的还是学术的、精确的、特定的？
第一手/二手信息：
它是原始数据还是在此基础上的解释？
（5）sourcesofinformation
记住知识不是相互割裂的，特别是解决实际问题时，需要结合多个学科、各种资源获取的信息。
例如，设计电路需要结合传感器、电路分析、PIC板规格等方面的信息。
1）课程笔记和课本
电子工程有分层的知识结构，新知识建立在基础知识基础上，呈金字塔形结构。
你的课程笔记可能没有包含整个答案，但包含了有用的信息，提供了理解你找到的其他信息的语言和概念。
记住多个单元是相关的。
单元和课本往往围绕一个专题划分一个界限，以帮助祥述和容纳该专题。
记住这些边界不是固定的。
2）图书馆
图书馆有大量书籍、期刊和参考资料，这些是高质量的资源：
经过编辑、审核，以及在相关性、准确性和合适的学术层次的选择。
他们可以通过电子目录找到。
此外图书馆通过订阅可以提供大量电子信息的访问，包括电子书，电子期刊，一般是PDF格式；专业数据库，参考资料库如INSPEC、IEEEXplore；通向其他精选网站的链接。
3）TheWeb
WWW是一个巨大的资源库，这是其优点和缺点。
它可以找到任何专业的信息，但找到合适准确的信息比较困难。
他也很容易被大量信息淹没，在Web上很容易耗费很多时间。
搜索引擎：
有利于一般信息的通用搜索，你需要精确搜索并检查结果的质量。
确保你再搜索而不是在网上冲浪。
常见的搜索引擎有多个特定版本，如GoogleScholar和GoogleEngineering
。
WebGateways：
这是有专家编辑的专业资源，因此可提供质量保证，并可减少搜索。
TheresourcediscoverynetworksforengineeringisEEVL:
http:
//www.eevl.ac.uk/engineering
（6）referencing
当汇报你的工作时引用所有的资料来源很重要。
引用资料有以下目的：
把一个观念上的或实际工作的成果正确地归功于原作者；
提供证据表明你所说的是有基础的，不仅仅是你这样说；
帮助研究者追踪思想的源头；
证明你的学术能力，某些被显性或隐性评估的能力。
杜绝剽窃。
剽窃是把别人的工作错用为你自己的工作，这是不道德的。
因此，记录下你的资料来源的所有信息以备完整引用是非常重要的。
05ProjectPlanning
（1）introduction
如果你没有计划任何事情，也就不会实现任何事情
项目管理很重要，且需要专业技能。
成功的项目管理是一个项目按时按预算成功完成的基本条件。
项目管理有3个明显的阶段：
定义。
项目的描述
计划。
对任务和资源确定时间表
实现。
经过团队讨论及一系列步骤，执行该项目。
（2）ManagementSoftwareproject
项目管理软件可用于帮助管理项目。
MicrosoftProject由大学支持并在工业界应用。
在MicrosoftOffice2003中可以找到。
警告：
不要花过多时间学习MSProject，它只是一个工具。
重要的是学习项目管理。
（3）定义阶段
这当目标和要求清楚时项目工作的最初部分，以团队方式工作。
1）描述项目
目标描述：
用动词＋收益形式；
收益及可提供成果或性能：
结果会是什么？
时间表：
到什么时间完成？
成本：
预算是多少？
后面三个因素形成项目的约束三角形，优先级为：
驱动约束（柔性最小），中间约束，最弱
约束（柔性最大）。
这将清晰化你的项目。
2）细化目标
细化目标要围绕最终目标如何实现。
设定的细化目标应：
明确（动词＋收益）；可测（知道什么时候已达到）；团队一致同意；现实（可实现）；时间约束（在时间表中）。
确信他们与目标符合。
3）工作分解结构workbreakdownstructureWBS
这是完成项目要求的所有任务和事件的分解。
通过头脑风暴记下你想到的需要的任务，并按相关性分组。
设计层次化的工作分解结构，然后转换成框架结构，如：
早餐：
蛋：
加热平底锅
倒油
打蛋
把蛋倒入平底锅
煎蛋
把煎好的蛋盛入盘中
烤面包：
面包放入烤面包机
烤面包机启动
烤面包
取出烤面包
涂黄油
切烤面包
烤面包上架
茶：
烧水
热茶壶
加茶叶
加水
泡茶
倒牛奶
倒茶
这是MSP要求的结构。
这可以直接按任务名称分类，并按照对齐方式确定不同的层次。
任务：
这是为得到成果必须作的活动（动词＋结果）。
里程碑：
这是项目过程中从零开始产生的明显的成果点（结果＋动词）。
总结任务：
相关任务的汇总，应有一个分组名称。
时限：
这是对项目的外部约束，可分配给任务。
一旦建立了WBS，问自己：
这些任务是实现项目目标必须和足够的吗？
哪些项是非必须的？
现在你知道需要做什么了。
4）估计时间
每个任务需要多长时间？
需要估计每个任务的时间。
这一般比较困难，需要实践锻炼。
有以下建议：
回想以前什么时候做过相似的任务，它花了多长时间？
所有团队成员独立估计时间，然后团队汇总并说出理由，综合个人意见。
如果某个任务难于估计，将它分成子任务。
记住估计只是最好的猜测。
将这些估计加到每个任务的时限中。
5）确定需要的资源
你需要什么？
基本的资源是做事的人。
此外，资源包括设备，实验室时间和外部帮助。
列出任务需要的资源，加到MSP的资源表中。
（4）计划阶段
现在你应知道：
你要做什么，为什么要做，约束条件是什么，你必须做什么，每个任务需要多长时间，需要什么资源。
记住计划是反复的，如果有补充的或更好的意见及估计，可以返回去更新计划。
现在需要制订计划，即执行任务的时间节点。
一般地，开始任务越早越好，并尽可能并行执行各任务。
就象尽量煎蛋、烤面包、泡茶要同时做一样。
这保证了项目可在最短时间内提交，同时你的茶不会变凉。
但也有一些因素妨碍每件事同时进行：
流程（某些任务必须在其它任务开始前完成），资源（一个人不可能同时做两件事）。
1）顺序任务
某些任务必须在其它任务开始前完成，如不能在水烧开前泡茶。
这就是流程。
在另一任务之前的任务叫做前提任务。
检查你的WBS，注意具有这种关系的任务，他们可以通过以下方式加入MSP：
划一根虚线到右边显示前提任务栏并标出任务号；
在时间表窗口从前提任务划一根连接线到其后续任务。
在此基础上可以将后续任务移动到前提任务后面并用箭头连接。
这是多个任务之间可能的连接或流程：
2）流程类型
结束－开始：
一个任务必须在下一任务开始之前结束，这是最常见的类型。
延时：
可能需要加延时来延迟下一任务的开始。
如，希望在喝茶之前凉几分钟，可以做到时间表中。
如需要负延时也可以。
开始－开始：
一个任务开始后，一定延时后开始下一任务，任务开始时间之间有一延时，而不是一个任务结束后下一任务开始。
结束－结束：
对可以在任何时候开始的任务有用，其前提任务启动后，只有到前提任务结束该任务才可以结束，可能有延时。
例如，洗衣服时只有在洗衣结束后才能结束甩干。
开始－结束：
这种比较少见，只有另一任务开始本任务才能结束。
例如，只有在第一个煎饼烤好后才能结束吃早餐，虽然可能还有很多煎饼待烤。
设置流程特征：
现有连接的特征可以修改其类型和延时。
3）资源
基本资源是人力及工作时间。
此外还有设备或实验室。
团队工作允许给团队成员分配任务，所以一些任务可以同时进行。
保持所有资源工作以推进项目。
一些任务工作量小，但需要时间完成。
如订购部件，下订单只需几分钟，但到货需要几周。
没有及时订货的影响是项目可能延期几周。
4）计划优化
如果时间将超期，可以：
将关键任务分割，并将部分内容移出关键路径。
例如，文档工作可以分成引言，结果和结论，引言可以先写；
在前提任务完成之前开始工作，例如，当程序正在编写时可以开始写说明文档部分。
将资源从非关键任务移向关键任务。
例如，文档人员（非关键的）可以帮助编程（关键的）。
注意：
许多任务依赖于一个任务的完成；一个任务依赖于多个任务的完成。
这些情形需要小心管理。
5）保护计划
现在有了计划，告诉你需要做什么，什么时候做，并反映了资源的可用性。
但仍有可能出问题，需要做准备：
a）潜在问题分析：
明确关注区域（什么任务在关键路径上，新的，复杂的，以前出过问题的）；
一个时间集中考虑一个任务，头脑风暴列出潜在问题：
什么会出问题？
一个时间集中考虑一个问题，明确可能的原因；
采取预防行动：
如何预防或减少可能性？
将致谢措施包含进计划中。
计划补救措施：
为了限制危害，要问如果某事出问题，需要做什么补救？
包含进计划。
设置补救措施的触发机制：
问题发生时如何知道？
包含进计划。
b）潜在机会分析
计划处理出现的问题时，同样方法也可计划利用出现的机会。
确定潜在的机会：
哪部分可以提前完成？
确定可能的条件
采取推动措施：
如何保证其发生？
规划投资行动：
如何最大限度利用这个机会？
设置投资行动的触发机制：
机会出现时
升级会员 