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采购成本控制
一、成本的划分与定义 传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品或商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属性”。
其计算方法和过程以制造企业最为典型。
随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社会的会计不仅是经济业务的核算和发生记录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。
随着人们的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的标准划分。
这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成本。
（一） 固定成本 固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。
通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计提固定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。
固定成本又分为酌量性固定成本和约束性固定成本。
酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本，例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产税、财产保险费、照明费、行政管理人员薪金等。
（二） 变动成本 变动成本是指在一定时期和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。
例如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。
变动成本也可以分为酌量性变动成本和约束性变动成本。
按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计算的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成本。
约束性变动成本通常表现为企业所生产产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。
（三） 混合成本 顾名思义，混合成本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成本。
如水电费、电话费。
这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。
像企业中化验员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。
还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定不变，当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例关系。
二、固定成本、变动成本、混合成本的特性
（一） 固定成本的特性 某一企业生产一种产品，其专用生产设备的月折旧额为10000元，该设备最大加工能力为4000件/月，当该设备分别生产1000件、2000件、3000件和4000件时，单位产品负担的固定成本就分别为10元、5元、3.33元、2.5元。
从这个例子中可以看出固定成本的总额是不变的，而单位固定成本与产量呈反比例变动。
这就好比分粥的故事，粥只有一锅不会增加，一开始5个人分每人刚好一碗，如果增加一个人，6个人分这锅粥，那每个人分到的就不足一碗，如果人数继续增加，则每个人分到的粥越来越少。
（二） 变动成本的特性 假定刚才那个例子中单位产品的直接材料成本为20元，当产量分别为1000、2000、3000、4000件时，材料的总成本和单位产品的材料成本都是20元。
这就是说变动单位成本是不变的，而变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变动。
拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变的，生产的产品越多，耗用的总材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不变。
（三） 混合成本的特性 混合成本的基本特征是其发生额的高低虽然直接影响业务量的大小，但不存在严格的比例关系，总是要超过那么个量之后才会呈现出一定的比例关系。
而且需要经过混合成本的划分后才能为决策使用
1基本定义编辑采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
2费用类型编辑采购费用可分为直接采购费用和共同采购费用两种。
1、直接采购费用是指发生时能直接确认应由某种材料负担的费用，该种费用发生后直接记入各种材料的采购成本。
2、共同采购费用是指应由多种材料共同负担的采购费用，该种费用发生后应按一定标准分配记入各种材料的采购成本，分配标准主要有采购数量、价格等。
3成本控制编辑在许多行业中，采购成本都占到了销售额的60%以上。
如果对以上这些问题能够了然于胸并能有效解决的话，那么采购成本的控制、进而是竞争力的加强必将得到实质性提高。
面对全球性的经济衰退：
美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升……生存第一、发展第二成为众多跨国公司的首选战略方针。
成本竞争优势就显得更为至关重要！
成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优势。
但采购成本控制绝不只是简单的削减成本，而是个系统工程。
单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。
因此，采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展……收益要点现代采购模式采购成本和TCO战略采购成本分析采购成本控制的技术方法如何降低采购流程成本供应商成本价格分析采购成本降低的业务手段4控制背景编辑面对全球性的经济衰退：
美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升……生存第一、发展第二成为众多跨国公司的首选战略方针。
成本竞争优势就显得更为至关重要！
成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优势。
但采购成本控制绝不只是简单的削减成本，而是个系统工程。
单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。
因此，采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。
5控制收益编辑掌握采购成本的内容、特点和基本管理思路了解公司战略性采购决策对成本掌握降低采购成本的专业手段和技巧了解现代企业中供应链管理战略和采购模式，优化企业商业模式重点掌握采购成本的控制方法与技术，把采购成本降低落到实处掌握供应商的成本构成与影响因素，与供应商谈判做到胸有成竹6控制要点编辑现代采购模式采购成本和TCO战略采购成本分析采购成本控制的技术方法如何降低采购流程成本供应商成本价格分析采购成本降低的业务手段7节约技巧
一、节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
[1]1）价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：
适用于新产品工：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。
价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2）谈判：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。
谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。
使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%－5%。
如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3）早期供应商参与ESI：
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。
通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4）杠杆采购：
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。
应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5）联合采购：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。
这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6）为便利采购而设计,DFP—自制与外购的策略：
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。
这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7）价格与成本分析：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。
如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8）标准化采购：
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。
但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1）所采购产品或服务的型态。
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。
这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2）年需求量与年采购总额。
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3）与供应商之间的关系。
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。
如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4）产品所处的生命周期阶段。
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
[2]8降低手法编辑根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
1、ValueAnalysis（价值分析,VA）2、ValueEngineering（价值工程,VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。
价值分析是使用于新产品工程设计阶段。
而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
3、Negotiation（谈判）：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。
谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。
如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
4、TargetCosting（目标成本法）：
管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。
大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。
然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。
由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：
另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。
5、EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与,ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。
经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
6、LeveragingPurchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。
避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
7、ConsortiumPurchasing（联合采购）：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。
这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
8、DesignforPurchase（为便利采购而设计,DFP）：
自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
9、CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
10、Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。
但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
9降低策略编辑一、采购成本降低受到重视的原因由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。
由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。
尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、影响采购成本策略的因素以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。
1）所采购产品或服务的型态。
2）产品所处的生命周期阶段。
3）年需求量与年采购总金额。
4）与供应商之间的关系。
如何降低采购成本课程大纲：
1、采购与成本2、采购成本分析的基本理念3、供应商价格分析4、采购成本分析的过程5、影响采购成本的因素6、采购成本降低技巧首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。
这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
但采购量又与产品所在其生命周期（ProductLifeCycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。
如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
三、降低采购成本的策略（产品生命周期）-依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。
1）导入期（Emergence）：
新技术的制样，或产品开发阶段。
供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。
2）成长期（Growth）：
新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。
采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
3）成熟期（Maturity）：
生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。
价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。
4）衰退期（Decline）：
产品或技术即将过时（obsolescence）或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
四、降低采购成本的策略（供应商）-依采购特性及于供应商之关系来订定1）影响性较小的采购（Low-ImpactPurchase）：
影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。
[策略]：
采用快速、低成本的价格分析（PriceAnalysis）方法。
比较分析各供应商报价。
比较目录或市场价格。
比较过去的采购价格记录。
比较类似产品采购的价格。
2）杠杆采购（LeveragePurchase）：
杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。
因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。
[策略]：
采用价格分析并以成本分析为辅助工具。
价值分析（ValueAnalysis）。
分析供应商提供的成本结构。
进行成本估算（CostEstimates）。
计算整体拥有成本（TCO）。
3）重要计划的采购（CriticalPurchase）：
重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。
[策略]：
采用成本分析为主要方法。
计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构。
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。
4）策略性采购（StrategicPurchase）：
策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。
公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。
[策略]：
采用成本分析为主要方法。
分析供应商移伴的详细成本资料（Openbooks），并找出可能改善的部分。
计算整体拥有成本（TCO）。
分析整个供应链的成本结构。
使用目标成本法（TargetCosting）。
让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。
五、利用互联网降低采购成本1）企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。
而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。
2）首先，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。
如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。
3）其次，利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。
如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其它电脑公司则多大一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。
4）第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。
5）第四，通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商能按照企业生产需要的进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。
如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多中间环节，实现零周转。
6）通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竟价，从而选择综合成本最低的供应商。
比如一温州个体户，免费在网上发布了求购鲨鱼皮的消息后,3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家机水产商的报价，最低价格到温州为50元1公斤，而当时温州的价格为150--200元1公斤。
7）注意问题。
利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：
1.其一、必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上发布订购信息；2.其二、企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等；3.其三、最好是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。
10控制方法编辑一、集中采购——采购规模优势更大化“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。
集中采购的优势在家电行业最为明显。
然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门就能够完成。
以海尔集团为例，电缆是海尔众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。
通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。
采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。
据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
二、联合采购利用行业协会公共平台联合抵御风险集中采购基本上是一个大企业把采购规模优势更大化的手段。
没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。
所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。
某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链的说话权，大企业拼命压迫小企业降低价格是采购的普通现象。
”只有实力规模强大的企业才可以采取“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的采购策略。
但中小企业可以考虑组织或加入采购联盟。
中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。
一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
三、第三方采购中国企业尚未接受顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。
国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。
但采购发包双方的信任也很难建立。
正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。
”在中国企业里大多存在合作上的信任危机，所以此策略在中国并不适合。
四、全球一家，增加企业的底气受原材料涨价的威胁，能实现国际采购的企业明显表现出
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