江西南昌三志物流案例.docx
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江西南昌三志物流案例
“三志杯”第五届
江西省大学生物流设计大赛
（终稿）
2013年8月
三志物流有限公司概况介绍
江西省三志物流有限公司成立于2002年，总部设在南昌市，是南昌市最大的第三方物流企业之一。
公司始终以提供安全、迅捷、便利的服务为宗旨，以创民族第三方物流品牌为己任，以打造全国最大物流企业为愿景，致力于成为行业的领跑者。
公司自成立以来，以“至诚、志新、致恒”为核心价值观。
发展至今，已在全国54城市设立了分公司，共有经营场所20多万平方米，自有大型干线运输车辆180余辆、拖板380余块，短驳车辆210多辆，员工3700多人，开通了140多条全国直达干线，已由原有单一货物运输业务发展为集物流方案策划、货运代理、普通货物运输、集装箱运输、仓储配送、信息反馈和货物包装分拣为一体；以公路运输作为主要运输方式的专业化、多功能第三方物流企业。
三志的成长之路
三志物流在这十几年的发展过程中，经营规模迅速扩张，网点已遍及全国各地。
2002年，三志物流的创始人在麻纺主要从事货运信息服务和整车业务；
2003年，迁往洪大物流停车场，三志物流有限公司正式成立，同年开通南昌到山东临沂零担专线；
2004年，开通云南零担来回专线，同年开通济南直达南昌来回专线、山东临沂到南昌返程专线；
2005年，江苏专线、浙江专线、安徽专线相继开通；
2006年，工贸一村迁至豪威大市场，南昌先后开通东北、山东青岛来回直达线路，外点（指省外的各个分公司或者网点）发展线路有：
青岛至云南、上海、重庆，淄博至南昌，济南至安徽线路；
2007年，南昌公司先后开通广西、陕西、贵阳线、河北双向来回，外点开通济南至长沙、武汉专线；
2008年，公司迁往沙石码头，开通湖北、河南双向来回专线，外点发展有武汉至山东，长沙至合肥、山东，浙江至南昌，济南至广东、浙江、河南，临沂至合肥，昆明至山东，柳州至江西，合肥至北京、南京，潍坊至江西专线，并完成公司制度化建设；
2009年，开通南昌至昆明、南昌至沈阳、南昌至贵阳、南昌至兰州、南昌至邵武、南昌至天津等地公路铁路往返专线；
2010年，开通南昌至广州、南昌至保定、南昌至徐州、南昌至运城、南昌至乌鲁木齐、南昌至太原、南昌至襄樊、南昌至洛阳、南昌至上海、沈阳至武汉、沈阳至山东、昆明至山东、昆明至贵阳等地专线，除继续完善一级城市网点布局，还大力开发二级市场并进行中心城市的资源整合，完成公司信息化改造；
2011年，于上半年开通南昌至无锡、南昌至安庆、南昌至义乌、南昌至深圳、南昌至呼和浩特、沈阳至长沙等地往返专线，计划下半年着力于江西省内物流配送市场的建设；
2012年，三志开始了大力建设省内网点，到2012年年末，三志共开通了126条省际往返直达运输干线，同时开通了20多条省内直达运输干线；
2013年，三志在健全省际网点和省内网点的布局上将更上一层楼。
目前，三志建立的网点如图1所示。
（具体见附件1）
图1三志现有网点
截至2012年，经过短短十几年时间，三志物流已经发展成为一家年营业额超过10亿、年平均增长速度在50%以上的具有相当竞争力的第三方民营物流企业。
三志的特色管理理念
三志物流公司在从无到有、从小到大的发展过程中，时时刻刻都遵循着“以人为本”、“公平、公开、公正”的管理原则。
也正是基于这种人性化管理理念的不断落实，使公司有了目前的规模，以下几个方面体现公司管理理念的独特之处：
（1）公司理念新。
三志领导层创业初始，就把“做成大公司，做成大家的公司”这一发展目标，深深的根植在每个管理者的心中。
“做成大公司”，是要让公司不断的发展壮大，使每个员工都有强烈的荣誉感并以在三志工作为豪；“做成大家的公司”，是要让人人都有参与公司发展的机会，也就是让每个员工都有机会成为老板、成为股东，于是在公司新增线路时让工作优秀的员工参与一定的股份，让他们成为自己操作项目的股东，从为公司打工变成为自己创业，实现公司全民股份制。
使每个员工都能分享公司发展的果实，正是基于这样一个全新的理念，员工对企业有着充分的肯定，从而推动着企业飞速发展。
目前公司的股东人数已经超过400名，占全体员工的11%左右，并且随着公司的发展，股东规模也不断扩大。
（2）公司的凝聚力强。
三志公司领导层创造“我为三志，三志为我”的家一般的企业文化，使得公司的员工对这个企业有着深厚的感情，以企业为家，有着相同的价值观。
公司为了响应企业文化，吸引优秀员工，这几年正着手打造一个可以为员工的职业发展提供指导的平台，共同朝着同一个目标携手共进。
（3）公司的管理严格。
在三志，平等、公开是公司管理的基础；在三志，只有岗位的分工，没有领导的权威；在三志，公司的员工是一群没有血缘的兄弟姐妹，工作上的分歧永远不会影响感情，私人的感情也永远不会干扰工作的开展。
在公司监察部成立以后，任何事物和纠纷通过网络化进行处理，在全体员工的监督下予以评判，每个员工都可对不公正的地方提出自己的看法和异议。
逐渐纠正一些员工投机取巧的心理，使员工能切身体会到大多数人的意愿和方向，从而使大家的理念和目标都能朝着同一个方向前进，公司的执行力得到空前的提高。
（4）公司的制度完善。
制度的完善和确立是公司持续前进的动力，部门职能的不断完善，制度的不断确立，可以保障着各级人员的利益不受侵犯。
决策者、执行者、监督者，各自在制度的管理下互相制约、互相推动，互相使自己代表的群体利益最大化，从而实现公司的利益最大化。
只有不断的保障和维护原有的利益不受侵犯，才能产生更多的、新的利益群体，才能让更多的人毫无顾忌的参与到公司中，成为公司的建设者和守护者。
三志的运营之道
三志物流采用总公司、分公司两级架构扁平化集中管控模式，以满足物流服务流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量的稳定。
三志物流的组织结构如图2所示。
图2三志组织架构
三志的运营和发展模式包括：
自建网络、两级中转、单独核算、分部协作。
三志公司坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证货物运转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高品质的物流服务。
通过建立两级中转模式，兼顾网点覆盖的范围、密度和中转层级，保证运输货物的整体流转时效，提高客户的满意度。
所有分公司的线路都是由不同的股东进行注资建设，因此利益模式是单独立项、单独核算的，但是管理上是由公司统一管理。
统一管理的费用由各个线路分摊，充分调动相关股东、管理人员以及员工的工作积极性和主动性。
总公司设立7个部门4个办公室，有市场部、发货部、运力部、分发部、财务部、监察部、人事部、法务办、技改办、采购办、场地办，每个部门每个办公室即是独立的个体：
收支费用单独核算体，同时又分管所有分公司的相关部门；也是相互关联的一个整体，都属于三志的一部分，都要为了三志的发展互相协作。
这样的模式不仅提高了各个部门负责人主人翁的意识，也明确了各自的职责（见表1-1）所在，自耕自田才会有好的收获。
表1-1部门职责简介
三志的小家大家
公司创始人曾经说过：
“三志就是一个大的‘帮派’,是一个互相帮助的‘门派’”。
公司员工之间处处亲如手足的温情，使得日常工作配合异常的亲密自然。
虽然公司规模日渐扩大，员工也不断增多,但我们秉承“家”的文化，为员工打造第二个温馨的家。
员工之间的感情也日益浓厚，守望相助的事例也在不断增多。
从同事之间互相解决小孩上学、家庭成员生病住院等一件件细微的事件中无不体现同事之间的友爱。
三志爱着“小家”。
2010年，南昌分公司分发部有一位搬运工，不慎身染恶疾，各级员工自发组织为他捐款，筹集资金近2万余元；武汉分公司同事凌金洲家里生产的几万斤橙子，因市场原因滞销，橙子卖不出去，在他捉襟见肘之际，监察部邹生带领各级员工，在一个月的时间里帮其解决了销售问题。
还有总部出纳不慎遭遇交通事故、南昌分公司线路经理因事故遭遇不幸等等，每每在同事遭遇困难处境之时，大家总会为他无私地伸出援助之手。
三志也爱着“大家”。
汶川大地震时，公司为给灾区的受难群众提供帮助，自发组织捐款10多万元，为其他公司做出“一方有难八方相助”的表率，还有玉树受灾、芦山地震时，公司都为灾区人民祈福哀悼，并为他们献上了爱心。
公司为鼓励和延续这种守望相助、亲如一家的精神和氛围，在2010年6月开始按员工人数，建立“意外伤害基金”，正式以公司和全体员工的力量来为今后那些出现意外或者遭遇困难的同事提供帮助，让“三志是我家，人人都爱他”成为员工心中温暖而坚实的信条。
三志的前进之路
目前的国内市场机遇与挑战并存，进入21世纪以来，中国物流业总体规模快速增长，物流服务水平显著提高，基础设施条件逐步完善，发展的环境和条件不断改善，为进一步加快发展中国物流业奠定了坚实基础。
不过，与国外物流业高度发达相比，我国物流业的总体水平仍然偏低，存在一些效率低下等突出问题。
一是全社会物流运行效率偏低，社会物流总费用与GDP的比率高出发达国家1倍左右；二是社会化物流需求不足和专业化物流供给能力不足的问题同时存在，“大而全”、“小而全”的企业物流运作模式还相当普遍；三是尚未建立布局合理、衔接顺畅、能力充分、高效便捷的综合交通运输体系，物流园区、物流技术装备等能力有待加强；四是地方封锁和行业垄断对资源整合和一体化运作形成障碍，物流市场还不够规范；五是物流技术、人才培养和物流标准还不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高。
三志的发展方向和市场定位是非常的明确。
在创业之初，三志物流的创始人就看到了中低端物流市场的混乱和巨大的发展潜能，于是从中低端市场着手，积极主动抓住国内物流飞速发展的市场机会，迅速扩张企业规模，同时严抓服务质量以获得持续、健康的成长，最终树立起三志优质物流服务的品牌，由小到大，由低到高逐渐进入高端物流市场，扩大企业在物流业界的知名度。
三志明确的经营战略目标是：
以现有的网点网络为基础，在全国范围内发展35个点，同时每个点开出35条线，点点相连形成一张巨网覆盖中国大地。
扎根中低端市场，发展中低端产品，逐步拓展高端市场。
用健全的网络建设不断推动中低端客户群的迅速扩展，逐步向高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。
三志公司根据市场定位，为了满足目标客户的需求，致力于提供质量稳定的标准服务，同时研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品服务体系，以满足更广泛类型的低端、中端、高端三种类型客户的差异化需求。
三志物流致力于打造民族企业的品牌，品牌作为产品价值内涵的一部分，可以提供给客户超值的感受。
未来，三志物流将持续投入丰富的资源，稳步提升品牌形象。
三志未来业务发展方向是：
立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化业务。
三志物流将坚持以干线运输业务为核心，通过整合各地关键资源、发展强大的信息系统等支持手段，保障核心业务领域的竞争力；以相关多元化为业务主要延伸方向，积极探索仓储配送服务、电子商务等与干线运输业务相关的多元化领域，并积极整合社会资源加以利用，为未来国内物流市场庞大的需求作储备。
三志物流在目前运营的网络基础上，将进一步完善网点建设，未来将会以南昌为目标，以现有的省级网点为基础逐步发展当地的市场，扩展网点的规模，完善制度建设，最终成为一个个具有独立经营能力的分公司，稳稳的扎根中国市场取得领先地位。
同时发展出一套具有三志特色的经营模式，培养一批具有创新思维能力的管理人才。
成功永远没有尽头，共同创业、共同股权、共同打拼、共同致富的三志人保持者清醒头脑。
面对我国高速发展的物流产业，以及随着企业不断发展、不断扩大所带来的经营管理上的瓶颈，公司提出了建立三志村的口号：
以信息技术应用为核心，建立完善一流三网，即订单流，全国供应链资源网络，全国用户资源网络，计算机信息网络，实现物流企业和客户共享资源，对物流各环节进行实时跟踪，有效控制和合理管理，形成相互依赖的市场共生关系。
诚信至上，锤炼百年三志是公司永远秉承的企业精神，用于开拓创新，用三志人的勇气与智慧，用激情与理性，打造三志品牌，开创物流新理念，实现三志新目标。
案例1人才梯度建设
经过十多年的快速发展，三志物流已从最初在洪大物流停车场拥有南昌到山东临沂一条专线的小公司变成一家在全国30多个省市设立分公司的南昌市规模最大的物流企业，这与公司员工的艰苦奋斗是分不开的。
“以人为本，荟萃精英”，员工是公司最重要的财富，公司一直将维护和保障员工利益作为三志的核心理念。
为有效提高员工的工作积极性以及充分体现个人创造的价值，公司采用股权和经营权分开的机制，在保障投资者合理利润的同时，积极维护经营者独立经营和合理分成的权益。
三志希望公司员工的潜能得以充分发挥，让他们在三志这片土地上辛勤耕耘和开疆拓土，打造三志物流品牌。
现在的三志物流公司，包含3700多名员工。
首先要提的是搬运工，搬运工是公司的基层员工，也是公司最大的员工群体；其次是业务员、行政人员、财务人员、司机；再往上就是公司的中层干部，包括副总经理和总经理。
具体组织架构如图1-1所示。
图1-1具体组织架构图
公司具有独特的股东管理制度，但是也是这样的制度，在一定层面上限制了公司的人才梯队建设。
股东管理制度
“共同创业，共同股权，共同打拼，共同致富”一直是三志物流的企业文化，公司提倡诚信为本，立志做成大公司，做成大家的公司。
这样的企业文化与公司的股权共享制度是分不开的，股权共享制度是三志公司的一大特色，是管理模式上的创新，充分体现了民主、公平的特点。
从创立之初，公司就一直采用股权共享这样的理念。
只要你足够优秀，能够为公司带来业务，为公司创造可观的价值，不管任何人，公司都接受你入股。
目前公司的股东群体主要是司机，业务人员，公司的领导。
司机带来自己的运输车辆并参与干线运输；业务人员（从属于市场部）通过自己的努力，开拓业务，为公司开发更多的客户，他们的入股（依从自身做开发的业务入股）既保障了公司利益最大化，也最大限度地提高了员工工作的积极性；公司的领导主要是线路上的业务经理、分公司经理、总公司的部长、总经理，他们为公司的发展立下汗马功劳，所以他们也有入股的权利。
此外，公司的业务经理只能在自己所负责的项目中入股，分公司经理可以对自己管辖的所有线路中的项目入股，部长则是对整个市场部所管辖的项目入股。
毫无疑问，这样的股权共享制度在物流行业是比较有竞争力的，能激发有能力的人共同创业，吸引更多的人才，不断的扩大市场规模，壮大公司。
然而，随着公司业务的扩张，股东数量不断增加，但是公司目前还没有规章制度来管理和规范股东，如果任由这样发展下去，公司的利益会受到影响，所以需要建立一套完整的股东管理制度。
人才梯队建设
近年来，随着业务规模的扩大，公司需要更多的人才来支撑和管理。
因此，公司推出人才梯度建设。
人才梯度建设是指当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批人接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地成为梯队。
人才梯度建设可以分为人才梯度资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制、和人才激励机制五个部分。
对于公司而言，目前存在的人才梯度建设问题是人才梯度资源池的减小，也就是员工流失率严重；其次是人才区分机制的不完善，即员工招聘存在很多弊端；还有就是人才选拔机制遭遇的瓶颈，员工晋升受限，主要是由公司的股东共享制产生的扁平化组织结构所致。
从最近几个月公司的员工流失情况来看，公司的员工流失率相较于物流行业的平均水平明显偏高，而基层员工的流失尤为显著。
新来的员工在公司工作才一年半载就急着辞职。
应届毕业生刚进入社会，走上工作岗位，难以适应公司的环境，觉得工作很辛苦，劳动量大，与学校的条件相差太大，心理上有落差，辞职就显得顺理成章了。
员工的流失带来的后遗症是很显著的，为了不耽误业务的进度，公司要重新寻找一个能够胜任岗位的员工顶替，而重新寻找的过程需花费一定的时间，大大降低了工作效率。
与此同时，员工的流失给公司造成一定的损失，尤其是中层干部的流失，为此，公司需要提供一定的条件让刚上岗的员工熟悉业务，这也造成人力，物力，财力上的损失。
同时随着公司规模的不断扩大，对人才的需求也是供不应求，因此，公司亟需建立一套人才储备制度，来应对员工的流失。
人才的招聘是困扰企业的一大难题，公司目前急缺各方面的人才，如客服人员，财务人员，业务人员，搬运人员等。
三志的网点遍布全国各地，规模很大，但是公司现在的运作模式和操作流程还不够标准，公司现在也希望朝着标准化前进，因此，急需制定标准化的流程和运作模式。
标准化制定人员也是公司目前急需招聘的人员之一。
公司一般是在官网上和各大招聘网站发布招聘信息，有时也会在公司门口发布公告，有意向的可通过电话面试或面对面交流。
但是这样的效果不是很乐观，来面试的人很少。
现在很大一部分人对物流行业不理解，一般不会选择关于物流公司的工作。
即使招聘了一定的数量的员工，公司没有专业的培训和考核机制，看不到未来，真正愿意留下来的就少了。
而对公司来说，现有的水平无法衡量员工的引进给公司所带来的利益，是亏损还是盈利都还无从得知，这让企业很是苦恼。
三志物流的制度是股权共享制度，公司基于这样的制度设置职能岗位。
公司目前设置的职能岗位有操作经理、业务经理、操作总经理、业务总经理、分公司经理、总公司部长（副总）。
其中操作经理与业务经理、操作总经理与业务总经理等级基本一样，代表不同的晋升渠道。
一个分公司的操作经理、业务经理有很多，但是操作总经理、业务总经理、总经理只有一个。
总公司部长一般是公司的元老，一旦确定就很少变动，基本不会从分公司调人上来做部长。
所以一般员工提升到操作经理或业务经理就很难往上升了。
这是线路上的晋升机制，其他行政部门的员工熬到部门主管，晋升之路基本就停止了。
其次，公司采用各个线路独立核算，各个部门独立核算，部门主管掌握部门的决策权，操作经理、业务经理掌握每条线路的决策权，自主决策，不用层层往上汇报。
所以，公司的组织架构呈扁平化发展。
扁平化的组织架构决定了员工的晋升空间具有局限性。
下面以线路上的员工为例，描述其晋升过程。
对于线路上的员工，可以朝着两个方向发展：
线路操作方向和业务方向。
线路操作方向员工晋升空间：
员工、线路操作经理、操作总经理、分公司经理、总公司部长（副总）；业务方向：
员工，线路业务经理，业务总经理，分公司经理、总公司部长（副总）。
各个职位之间相差1级。
而操作经理原则上是可以朝着业务经理发展的，二者级别相差0.5级。
但是事实上，线路经理对业务这一块不熟悉，业务经理对线路上的相关事宜也不是很清楚，不一定能够很快上手，所以，公司目前没有这种晋升渠道。
操作总经理、业务总经理很难升到分公司经理，分公司经理升到副总可能性也不大。
因此，员工的晋升空间只有三层。
员工的晋升过程如图1-2所示。
图1-2员工的晋升过程
对于拥有3700多员工的三志而言，如此小的晋升空间是明显不够的，随之而来的是一系列的问题。
人事部小杨谈到，前几天昆明专线上的操作经理方龙辞职了，辞职原因是身体原因。
方龙是三志的老员工了，在公司工作了五六年了，从小小的搬运工做起，一直做到线路操作经理，他工作认真负责，也很有想法，针对线路上一些不合理的地方，总能提出自己的看法，并提出解决的方案。
为此，他经常受到上级的表扬和嘉奖。
那时公司正处于快速发展时期，公司的业务日益庞大，线路也是不断增加，南昌到昆明专线就是那时开通的。
做搬运工不到一年，他就荣升为昆明线的操作经理了。
从此，他更加努力工作，基本每天都加班，毫无怨言，每年都能按时按质完成任务。
但是从那时起，他发现无论自己怎么努力，自己就是和晋升无缘。
原因很简单，操作经理上一级是操作总经理，公司目前有140多条全国直达专线，也就有140多个线路操作经理，但是操作总经理只有一个，这么多人争一个职位，竞争无疑很激烈。
所以不是他能力不行，不是他不够努力，只是公司的岗位有限。
前几年还好，随着分公司的快速增加，带来了越来越多的工作岗位——分公司总经理，表现优秀的员工可以提拔为分公司的总经理。
但是近几年公司的重心不在网点布局上——设立分公司，而在于建立网点之间的干线，所以无法创造更多的岗位需求。
对于目前形成的这种现状，公司也积极努力寻找解决的措施，例如，公司在薪酬方面会给优秀的操作经理高额的奖金，工资也是一升再升，希望能够留住他们。
“可惜，还是留不住啊！
”小杨惋惜地叹了一声说道，“几个月前，一个线路业务经理跳槽到其他物流公司，带走了一部分业务，这给公司带来极大的损失，这就是因为长期在三志得不到提升所致。
”因此，如何构建员工的晋升体系，成了公司急需解决的问题之一。
基于以上一系列问题，罗总组织人事部召开临时会议，就公司的人才梯度建设进行讨论。
人才梯度建设就是抓好员工招聘、工作、晋升等一系列工作，打造专业型人才，为公司所用。
人事部小丁提出要加强员工的培训和绩效考核，增强员工对公司的了解，让他们能看到未来。
实施绩效考核是为了提高他们的积极性，充分发挥他们的才干，为公司创造价值的一种方法。
小黄则提出，是否可以通过调整公司的组织架构，适当增加一些中间岗位，并且不会和公司的制度相冲突。
罗总皱了皱眉，意味深长的谈道：
“加强员工的培训和绩效考核是需要投入一定资金的，但是，由于公司的股权制度的局限性，公司是没有多余的资金来支撑这些活动的。
公司以项目形式运作，股东根据项目投股，项目盈利之后，所得利润也是按照对应的比例分成。
股东一般是公司的领导和线路上的司机，抑或是给公司带来业务的优秀员工。
如果要对员工进行培训，这笔费用从何而来呢？
公司是不会产生多余资金的。
那要从每个股东中抽取吗，还是由公司的领导出资呢，这都是不合理的做法。
费用要多少才算合理，才能达到应有的效果呢？
”会议室顿时变得安静起来，是啊，这些问题该如何解决呢？
案例2干线运输规划—打通三志发展“大动脉”
小李是今年毕业的一名物流管理专业的大学生，通过层层选拔，最终作为一名管培生被三志物流公司录用。
7月初刚来公司报道，小李就被安排到线路上学习。
三志物流目前主要是以省际干线运输为主，因此线路就是公司的核心竞争力，也是联系公司上下游环节的重要中间环节，可以说在那里学习上一个月基本就可以对公司架构、经营模式和利益模式有个初步的了解。
在这一个月的实习期间，公司安排了该条线路的线路经理对小李进行工作学习的安排以及指导。
线路上的工作很辛苦，但是三志物流的各位白手起家老总们一般都是从当搬运工开始的，优秀励志的成长事迹总是能够激励刚毕业充满热情和干劲的大学生。
小李的聪明和勤奋好学让其在一个多月的学习中的到了快速的成长，在老员工的指导下，无论是工作能力还是工作态度都得到了很好的历练。
经过一个多月炎炎烈日的考验，小李成熟了很多，对于公司的发展也有了更多自己的思考。
鉴于小李在实习期出色的表现，总经理决定将其调到运力部做部长助理，主要负责核实一些车辆调度和运输线路的问题。
为了能够尽快胜任新工作，小李打算先详细了解三志物流公司的运力部门。
发展之初，三志并没有成立运力部，公司的运力部是2007年才成立的，其主要职能是为企业提供物流方案，解决公司发货速度较慢的问题，为客户提供高效快速的运输路径以及最合理的物流费用支出方案。
伴随着企业的飞速发展以及公司货运量的急速增加，运力部在为解决公司货物运输服务的同时，自身也得到飞速的扩展。
从2007年的几部车、几块拖板、十几位司机和管理人员的情况下，经过短短的四五年时间，运力部在公司的支持以及自身的努力下，已经拥有挂车180余辆、拖板380余块，司机以及管理人员和车辆维修人员500余名，长途货运车辆（包括甩挂车和厢式车，具体规格见表2-1）固定资产已经超过9000万元，车辆图形如图2-1到2-3所示。
另有货运短驳车辆220辆以及叉车180多台为各地分公司服务。
而让小李耳目一新的是运力部的运营模式，三志物流的特色是每个部门，每条线路，每个项目都是单独核算，因此运力部拥有车辆的所有权，“租”给各个线路使用，而每条线路需支付相应的租金，这种出租的形式是在同一个公司出现的而具有特色。
具体的运营模式如下：
1、运力部根据各个分公司
升级会员 