微软的人力资源案例分析.docx

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微软的人力资源案例分析

计算机学院53100830平洋

微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。

如今，微软公司拥有31396名员工，2003年4月6日，微软公司的市值达2000亿美元，名列全球第二。

总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。

微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。

企业竞争是人才的竞争。

在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。

微软是如何制定人力资源管理政策的呢？

宁缺勿滥的选人机制

有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。

微软的选人模式是非良才不用。

微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。

如1988-1994年，微软每年只招聘150-175名新员工。

真可谓百里挑一，优中选优。

宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。

既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。

微软在招聘人才方面有如下的特点：

1．智力比经验更重要。

即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论”的选人模式。

把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。

如1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕士学位。

23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。

如今他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。

2．十分重视球星。

即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。

在招聘下属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我？

他告诉前来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。

如果你很能干，你肯定有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。

你会很快被解雇或被贬为普遍员工。

微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。

这与许多公司启用非技术专家——通用型工商管理专家来管理公司的做法背道而驰。

3．奉行技术和经营不可分割的原则。

微软吸引了一大批既懂技术又善于经营的人才，这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。

微软的信条是：

经营和技术不可分割。

在高技术产业中，经理们无论是高级的还是基层的，都应该对本公司业务领域有深厚的知识功底。

聘用有活力、具有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务，这是微软的用人策略。

4．对刚毕业的大学生情有独钟。

微软新雇员的80%是从大学招募来的。

在微软看来，刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，贯彻微软开发软件的态度和方法也更彻底。

5．专门成立“招聘人才快速反应小组”，以“挖墙角”的方式把其他公司的优秀人才挖过来。

该小组的成员负责给全世界各地的潜在人才打电话，努力寻找想与其交谈的人。

如果人才招聘人员发现一个城市中有5个以上的人愿意就某一件事情进行交谈，微软公司就会马上派一名工作人员火速飞往该城市，与他们进行一系列面谈。

公司仅用1名人才招聘员就能寻找到大量的有前途的候选人。

1993年，微软“招聘人才快速反应小组”从苹果公司挖过来两名颇具影响力的人物，还从普林斯顿挖来两名数学教授和一名制图专家。

尽管如此，微软仍认为还有许多优秀人才没有注意到微软，尚有大量杰出的技术人才未能加入微软，微软应行动起来，寻找那些并没有意识到微软正热切希望吸纳他们的人才。

人尽其才、才尽其用的激励机制

微软真正关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，使其转化为经济效益。

微软的绝招在于着力营造一种差别的氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫感——让优秀的员工更优秀，让平庸的员工不平庸。

微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的特权：

一是前者分红更多；二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当员工持续增多致使公司不得不另外择地时，前者可以继续留在环境优美舒适、设施齐备的微软科技园区，而后者却不能。

微软为了掌握未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在研究和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。

微软一年的研究开发经费超过20亿美元。

他们在世界各地建立了许多研发中心，如斥资8000万美元在中国建立微软（中国）研究院等。

微软“视窗2000”的研究耗时3年，斥资10亿美元，动用员工6000名，其中包括2000名软件实验者和1000名程序员，并与50家公司合作，请70万个实验者使用该软件，来难该软件的可靠性。

这种高标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软产品自然而然地成为行业标准。

难怪当“视窗2000”即将上市的消息一传出，微软股票立即飙升，使得微软总股值达到5600亿美元。

微软对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。

在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，定出新一年的目标。

目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作1次年中评价。

年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。

这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。

另外，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。

这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面。

微软公司给雇员提供了全面而周到的福利，这在同行业是无与伦比的。

公司每年给予每位雇员的非指令性福利开支达8000美元，公司也把这个数字明明白白地告诉受益人。

20世纪90年代初，公司每年给出予每位雇员715美元的餐饮补助费，任何含有咖啡因的饮料都免费。

值得一提的是，微软雇员家属也可享受医疗保健方面的福利，男女雇员均可休四周产假，工资照拿。

微软采用低工资高股份的模式激励员工。

微软公司总裁是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。

微软公司付给员工工资不高，但公司有年度奖金和给员工配股。

一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。

每2年还配发新的认购权。

员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。

微软公司股票的价格在过去的十年上涨了近100倍。

微软公司的职员可以拥有公司的股份，并可享受近15%的优惠，公司高级专业人员可享受更大幅度的优惠。

公司还给任职满1年的正式雇员一定的股票买卖特权。

微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益来源。

公司故意把薪水压得比同行业的竞争对手还低，创立了一个低工资高股份的典范。

微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都高。

正因为如此，微软的人员流动数目要比同行其他公司低得多，微软员工的离职率（8.7%）明显低于美国电脑公司的平均水平（20.8%）。

独具一帜的用人理念

好的人力资源管理政策离不开理念的指导。

微软在用人的理念上不仅仅喜欢启用比工作所需更少的人，而且不断地向员工培育和强化危机意识。

1．“n-1”思想。

微软喜欢启用比工作所需更少的人。

微软欣赏的是雇用尽可能少的人，以挑战极限的方式，来完成尽可能多的工作。

如果你工作不能专业致志，竭尽全力，微软就不适合你。

盖茨本人就是一位工作狂，自创立微软以来，他总是在赶时间。

1997年他在4天之内踏遍欧洲5个国家，拜见5位政府首脑，发表8篇演说，主持一家海外办事处的开业仪式，并签订两份重要的企业协定。

他每天废寝忘食地从早晨9点半一直工作到深夜，用比萨饼充饥，用咖啡饮料提神，成为微软工作模式的典范。

2．“微软离破产永远只有18个月”。

微软总是在向员工不断灌输、培育和强化危机意识。

当今时代，技术创新快，产品改型换代快，自然，企业成长快，衰落也快。

企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎的人就越多，他们会一块块地窃取你的生意，直至你一无所余。

作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。

成功的企业家们往往善于宣扬和制造某种危机感，宣扬存在的危机或潜在的危机，使员工不会因为胜利而冲昏头脑。

盖茨曾说道：

“在这个产业内，没有一家公司拥有万无一失的地位。

”