企业销售管理论文15篇家电生产企业销售管理.docx
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企业销售管理论文15篇家电生产企业销售管理
企业销售管理论文15篇
家电生产企业销售管理
企业销售管理论文
摘要：
现代企业都很重视销售管理，其根本目的是提高销售额，增加企业盈利。
而单纯的依靠人的主观能动性很难达到一定程度的提升，因此，销售管理软件一时间大热，然而，面对高昂的软硬件成本，中小企业管理者只能选择止步不前，而销售管理的出现，让企业主最终实现了快速发展的目标。
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企业销售管理论文:
家电生产企业销售管理
摘要：
家电行业的销售渠道之争日趋激烈，谁控制了终端谁就拥有了制定渠道规则的话语权。
本文在介绍我国家电产品销售渠道发展历程和现状的基础上，分析了当前家电生产企业自建销售渠道的原因，阐述了自建渠道的几种模式如TCL的“幸福树”计划模式、格力的“厂商合作股份制”模式、海尔的“合纵联合”模式，并指出了各自存在的不足，描述了家电产品销售渠道的整合趋势。
关键词：
家电生产企业；家电零售连锁商；销售渠道；模式
一、我国家电产品销售渠道发展现状
我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。
从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商（批发商）、国营百货商场（零售商）这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。
20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。
产品不仅能在国营百货商场购买到，消费者还可以到家电专营店购买。
20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。
进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。
2006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团（下称百思买）宣布向江苏五星电器有限公司（简称五星电器）注资1.8亿美元，从而获得后者51%的控股权，并且宣布在中国市场实施双品牌运作。
百思买对外坚称不打价格战，要依靠在美国、加拿大等地的“体验式顾客服务”取胜，要打破以往国内家电连锁业的销售模式，稳守高端市场，与其他连锁商家形成差异化竞争。
可是2007年元旦期间百思买不得不“入乡随俗”地将松下的一款电视降价，正式投身于价格战中。
与此同时，百思买希望它在北美运作的成功经验融合五星电器的市场势力，要求家电生产企业接受高达25%的返利点也未能实施成功。
百思买进入中国标志着外资进入家电零售连锁业，但是它的进入并没有引发行业震动。
与外资进入家电零售连锁业波澜不惊的情况相比，国内家电零售连锁企业国美与永乐的并购却引发了业内的一场地震。
2006年7月25日，国美电器宣布将以52.68亿港元的价格完成对目前国内排名第三的永乐电器的并购。
同年11月国美与永乐合并成功，永乐成为国美电器的全资子公司。
经过了原始积累期后，这场并购意味着家电零售连锁企业开始结束跑马圈地、上游资源争夺的初级竞争阶段。
有资料显示，国美、永乐合并后的市场份额占全国家电零售市场的比例最高不会超过12%，但在家电连锁企业中的比例已超过了50%。
通过合并做大做强，这是国内家电连锁业应对今后与外资竞争的必然要求。
面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。
TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的
三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上。
由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。
当然，很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作。
二、家电生产企业自建渠道原因分析
（一）下游家电零售连锁商的强势压迫
目前，家电零售连锁企业获取利润的主要方式除了赚取进销差价，就是向上游的家电生产企业要利润。
家电连锁商们通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入的增幅。
国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%，但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。
与此同时，其他业务利润还成为了国美电器利润的主要来源。
数据显示，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%，这意味着如果没有其他业务利润，国美电器实际上将是亏损的。
这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、代理费收入等构成。
这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
家电销售商名目繁多的销售费用大大压缩了家电生产企业的利润空间，他们多次要求整顿家电行业的市场秩序。
最近商务部颁布了首部家电连锁业“行规”——《家电专业店经营规范》，并于2007年12月1日起正式实施。
《规范》的核心内容主要集中在两个方面，即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。
可是，家电制造反应十分冷淡，因为规范仅仅是一个推荐性的行业标准，而非部门规章，并不具有强制执行效力，因此，家电连锁企业会在多大程度上照章执行的确是个问题。
（二）部分家电产品原材料价格迅速上涨
资料显示，2006年彩电、空调、洗衣机、冰箱、热水器、燃气灶、微波炉7类家用电器中，除彩电类以外，6类家电产品的生产成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料价格的迅速上涨。
面对突如其来的原材料涨价，家电生产企业通知家电零售连锁商将产品价格上调，可是连锁商热衷于“价格战”，忙于跑马圈地，他们拒绝家电产品价格上涨。
上游原材料价格上涨压缩利润空间，下游渠道商收取高昂的流通费用，这样的局势让家电制造商重新思考销售渠道的建立与管理。
三、家电生产企业自建渠道方式及存在问题
（一）TCL的“幸福树”计划
2005年由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司，在河北沧州开出了第一家分店。
按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树规模将达到3000家。
TCL对幸福树的定位则是以特许加盟为主要形式、面向广阔的中国农村
三、四级市场的家电零售企业。
幸福树电器采用“加盟+三四级市场”发展模式简单地说有以下两个原因：
首先，
一、二线城市留给家电生产企业的渠道发展空间已经非常小，留下
三、四级市场的空白，而
三、四级市场电器消费总额占到全国的47%，连锁的份额几乎为零，市场容量巨大；第二，由于自身的资源有限，加盟连锁这种形式充分地利用了市场上的渠道资源，将
三、四级市场上的家电专门店，夫妻档等各种资源充分地利用起来，自己建立如此庞大的销售体系基本是不可能实现的。
不难看出，TCl想凭借幸福树在中国农村
三、四级市场搭建一座高效率、低成本的流通平台，为其自建渠道打好基础，可是幸福树电器运营的情况并不好。
2007年6月有消息称，TCL集团旗下幸福树连锁将纳入多媒体中国业务中心管理，标志着幸福树的枯萎。
幸福树计划的本身存在一系列的问题。
首先，作为一家制造业巨头发起的零售企业，处于相同行业地位的其他企业（比如创维、康佳）的产品自然难以进入其中，幸福树连锁的一线品牌只是TCL一枝独秀，然后是大量的二三线产品品牌，导致商品门类不够齐全，很难满足消费者的需要。
其次，零售商的强势来自于其拥有巨大的渠道网络资源而产生的强大的采购议价能力，而家电生产企业进入零售业，它并不具有这样的优势，更不谈零售商对其的压制。
再次，由于采用加盟的形式，风险转嫁给加盟商的同时，TCL对加盟商的控制力也大大减弱。
此间美的集团也暂停开设专卖店计划，因此，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道模式，成为了家电生产企业努力探索的问题。
（二）格力模式——厂商合作股份制
格力公司是家电企业中自建渠道较早的企业之一，它的经营模式经过了市场的检验，得到了认可。
2004年格力与国美因价格促销问题没有谈拢而决裂，国美清空格力的产品，格力将国美踢出自己的销售体系。
几年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力不仅销售业绩很好，还创建了自己的销售渠道模式。
格力公司搭建的销售渠道有三个层级：
第一个层级是格力公司在每个省和当地经销商合资建立的地区性的、格力为大股东的省级合资销售公司。
各省级合资销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。
对入股经销商的基本要求是当地空调销售大户，并且销售格力空调占其经营业务的70%以上。
所有省级合资销售公司以统一的价格从厂家获得产品。
第二个层级是以多方参股的区域销售公司形式，由各地市级的经销商成立的合资销售分公司，这些合资企业负责格力空调的销售工作。
当地所有合资分公司必须从省级合资销售公司进货，严禁跨省、市串货。
合资销售分公司再负责向所在区域内的处于第三个层级的零售商供货。
格力公司给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。
”
格力渠道模式对市场、经销商、厂家三方均有益处。
在一个地区只有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，使得市场健康有序运转。
经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，货源、价格有了保障，没有必要再为地盘和价格互相争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。
以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，厂家避免了与势均力敌的经销商相争，维持了产品适当的利润。
另外，格力公司自身不需要大量的编制销售人员，节省了大量的人力资源成本。
当然，格力公司在
二、三线城市搭建的这样的渠道也面临着一些问题，最主要的就是如何有效地管理渠道上的销售公司，维持股东利益的同时还要统一公司的发展方向，尤其是在目前空调市场竞争日趋激烈的情况下。
（三）海尔模式——“合纵联横”战略。
经过了20年的发展，海尔集团的销售渠道的建设经历了一个由区域性网络到全国性网络的发展过程，所建的销售渠道网络也为海尔的高速发展作出了重大的贡献。
发展初期，海尔从在商场设立店中店到建设自己的品牌专卖店，树立了自己的品牌知名度和信誉度。
随着集团的多元化经营战略，海尔根据自身的产品类别多、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。
在全国每一个一级城市建立海尔工贸公司；在二级城市建立海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理；在
三、四级市场按“一县一点”设立专卖店。
海尔工贸公司直接向零售商供货还提供相应支持，比如提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机，将很多零售商改造成了海尔专卖店。
在海尔模式中，海尔工贸公司相当于总代理商，所以，批发商作用很小，同时不具有分销权力，利润空间也有限。
海尔的销售政策更倾向于零售商，不但向他们提供很多的服务和支持，比如向专柜、专卖店提供促销人员，由公司负责人员的招聘、培训和管理；公司制定市场推广计划，零售商只需要配合完成工作即可；公司设立售后服务站点负责售后的安装和维修工作。
而且保证零售商可以获得更高的毛利率，因此，零售商基本依从于制造商。
海尔集团在建立自己的全国性销售渠道网络的同时，在当前的厂商关系日趋紧张的形势下，海尔却作出惊人之举，与国美经过磋商共同签订了“2007年战略合作协议”。
通过此次合作，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研制和物流管理等多个领域，成立了“国美海尔事业部”，由双方的采购、销售、研发、服务和财务人员共同组成，建立更深层次的合作关系。
同时，国美对海尔实行零进场费，而海尔为国美提供更具有市场竞争力和更高性价比的产品。
这种合作模式转变了传统的厂商关系，标志着新的战略联盟的形成。
综上所述，海尔集团根据形势的转变积极探索销售渠道的构建方式，形成了以专卖店做品牌，以连锁做形象，靠经销商做市场这样的形式，意味着海尔以后将形成专卖店、大连锁、代理经销商三管齐下的销售模式，并且三个销售渠道的产品营销定位各有不同，互相并不冲突，有效实施了它的“合纵联横”战略。
当然，海尔模式的良好运营需要有雄厚的资金和足够的管理能力。
四、家电产品销售渠道整合趋势
当前，家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。
当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。
家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量，毕竟，占家电总销售量60%以上的
一、二级市场是一个相当大的诱惑。
况且，
一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。
所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。
企业销售管理论文:
煤炭企业集团销售管理模式分析
一、煤炭企业集团销售管理模式的类型概述
当前我国在煤炭行业所盛行的销售和管理体制主要有二种形态，这二种形态相互区别相互联系，要促进煤炭行业的有效运行和集团化发展，就必须要将对这集中销售管理模式仔细辨别，接下来，笔者将仔细讲解这两种销售管理模式。
1.关于子公司业务操作型煤炭销售管理模式的概述
所谓的子公司业务操作型煤炭销售管理模式是指总的集团公司设立了一套营销战略，在这套营销战略之下，各个子公司可以根据自身公司的情况负责不同地区的区域的业务，由于各地区的情况不同，各子公司可以选择不同的市场范围和产品结构。
这种管理体制的特点就是充分给予子公司自由和灵活性，子公司具有充分的自主权，也就是说子公司可以统一制定销售计划或者签订销售合同，统一和铁路部门进行沟通，在价格管理方面可以进行统一的协商，客户与子公司的关系，集团总公司给予他们充分的自主性也由子公司进行维系，集团公司也不会直接向子公司发布任何命令或是强制性信息。
这种销售管理体制既有优点也有缺点，从优点上来讲，充分的调动了子公司的自主性和积极性，让那个子公司享有充分的决策权，然而也具有缺点，即造成了管理层的增多和重叠，反而没有对煤炭销售业务直接进行管理的部门，这时该体制的重大缺陷之一。
2.关于集团业务集中统一型煤炭销售管理模式的概述
就集团中心型煤炭销售管理体制而言，是指煤炭集团的主要工作任务或是中心是围绕煤炭的销售来进行的。
在这汇总销售模式下，集团的总部会设立专门的煤炭销售部门，这个部门通常回事由总经理或副总经理负责，有关煤炭销售方面的业务都全权交由其负责。
这种模式也就是将所有的煤炭集中起来，统一销售。
这种煤炭销售管理模式具有以下这样一些特点，首先是集团总公司对煤炭的销售进行总的调度和管理，也就是说无论是签订购买合同或者是账款结算，、以及统一煤炭的价格、维系和开发新的客户，与铁路部门进行积极沟通，这一切事务都是由集团的煤炭销售管理部门统一负责。
其次，对于煤炭销售和管理人员都实行的分级管理模式，子公司的人员归子公司管，总集团的人员归集团管。
在这种经营管理模式下，集团的整体优势可以得到较大程度的发挥，能够做到将所有部门的资源快速整合起来，加快领导层的决策和控制速度。
在这种管理模式下的工作效率高，资源的有效利用率也较高，但是这种模式下，员工的压力较大，对集团的销售人员素质要求较高。
二、煤炭企业如何选择销售管理模式
煤炭企业的两种销售和管理模式各有其优缺点，企业在进行模式选择时要根据该企业的发展状况，战略目标以及企业规模、产品结构等，这些因素都是煤炭销售管理模式选择时必要的元素。
企业如果要提升自身的规模和核心竞争力，一般来讲实行集中式的管理模式会更加适合。
大型的煤炭企业今后的发展方向也都以集中式的集团化管理为主要发展方向。
三、采取集中统一型管理模式需要处理的问题
1.煤炭企业应该如何处理好与生产部门的关系
对于任何企业来说，销售和生产是两个密不可分的环节，对于煤炭行业来说更是如此。
煤炭进行销售时的销售对象是煤炭，生产部门要和生产部门经常进行沟通，不能说生产部门生产出什么就销售什么，而是需要销售人员在进行销售时把握市场的发展方向，市场需要什么由销售部门进行向生产部门进行反馈，从而生产出符合市场需求的产品。
因此，生产部门和销售部门二者间的沟通和理解会让客户的对需求得到更好地满足。
2.煤炭企业应该如何处理好计量、化验问题
在煤炭进行销售时还有一个非常重要的问题就是称重计量的问题。
这对于煤炭行业的客户来说计量是否准确意味着该企业是否具有诚信意识和公平竞争意识。
其实对于任何企业来说，诚信都是公司发展的根本。
没有诚信意识，一个公司就不能在激烈的竞争中生存下去，因此，对于煤炭行业的计量问题，企业一定要重视，建立公正客观的衡量标准，并且随时对计量结果进行抽查，以保证产品的质量和数量。
3.煤炭企业应该如何处理好与铁路运输部门的关系
我们都知道，煤炭在运输时大多采取的是铁路运输，这种对铁路的依赖性决定了煤炭行业必须与铁路运输搞好关系，尽量多联系和配合，在煤炭进行销售时需要建立专门的工作小组对煤炭的运输进行负责，建立运输安全机制。
这种安全意识必须要逐步建立并完善和加强。
四、结语
煤炭行业在我国是一个非常重要的行业，它对我国经济的发展和第二产业的发展起着重要的推动作用，在面对当前越来越激烈的竞争之际，企业必须要进行经营管理模式的革新，但是在革新时也必须选择适合自身的发展模式，充分考虑到自身的发展规模等因素，此外还要在煤炭销售时注意处理好与生产部门的关系、处理好计量、化验问题、处理好与铁路运输部门的关系，只有这样，才能让我过煤炭行业集团化的趋势顺利实现。
作者:
张桂萍单位:
华电煤业集团有限公司
企业销售管理论文:
企业营销总监销售管理个人总结
刚才听了各位省级经理的述职报告，很高兴在大家的一致努力下，各销售部的工作都取得了很大的进展，但同时也暴露了不少问题。
在我谈问题之前，我想首先强调的是，我们第一批销售部承担着公司管理模型和市场模型的建立任务，而公司下一步规划的前提就建立在一支过硬的销售队伍和市场网络上，目前的实际情况是大家都各有优势和劣势，我们只有集中大家的优势，发挥团队的力量，群策群力，充分的尊重市场和事实，才能够取得成功。
因此，希望大家重视这次学习和交流的机会，毫无保留地、开诚布公地来相互学习和总结。
下面，我将从三个方面谈一点自己的看法，与大家共同交流和探讨。
一、统一思想，端正态度
1、关于态度在大家的述职和相互交流的过程中，反映出了工作中很多的困难和问题，比如市场网络、招标、药事会的召开时间……，问题和困难自然不可避免，但我觉得，导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。
有这样一个故事：
一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。
半个月后，三个人都回来了，结果分别如下：
甲：
经过努力，最终卖出了一把梳子。
（在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。
）
乙：
卖出了十把梳子。
（也跑了很多寺院，但都没有推销出去，正在绝望之时，忽然发现烧香的信徒中有个女客头发有点散乱，于是对寺院的主持说，这是一种对菩萨的不敬，终于说服了两家寺院每家买了五把梳子。
）
丙：
卖了1500把，并且可能会卖出更多。
（在跑了几个寺院之后，没有卖出一把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去?
想到寺院一方面传道布经，但一方面也需要增加经济效益，前来烧香的信徒有的不远万里，应该有一种带回点什么的愿望。
于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳……，并且分成不同档次，在香客求签后分发。
结果寺院在应用之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳子。
）
态度决定一切。
大家知道，在处方药的市场管理当中，常见的管理方式有预算制和承包制两种。
我们公司采用预算制的形式，即由公司承担着整个市场的风险，以此为基点，公司要建设好队伍，并达成目标，就需要运用管理工具对大家进行管理，并且也有权利管理到大家的每一个工作日。
在前阶段的工作中，销售部或多或少地体现出一种等靠要的心态，遇到难题就消极地等待，或是想靠朋友、靠公司来解决，或是千方百计向公司要政策、要钱。
不错，我们在市场运作的初期有不少的问题，但如果什么问题都没有，还需要我们大家来干什么?
如果作为一个省级经理，成天在自己的队伍和客户面前怨天尤人，怎能带领好队伍?
大家的表现牵涉到每个人，不要因此耽误了公司、上级、下级以及自己将来的发展。
拿破仑。
希尔曾经说过，“人与人之间没有太多区别，只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别，但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。
”因为你没有网络，所以你要比别人更勤奋，才可能赶超别人。
经常有人会这样说——“如果当初我怎样怎样，那么现在我肯定会……”，人们常常只停留在这样的说上，而不真正付诸行动，怎么会有好结果?
市场竞争日趋激烈，市场机制会愈趋规范，每个公司、每个人都会面临不断的变化，并不断会有新的挑战摆在你面前，你以一种什么样的态度去对待它，你就会得到一种什么样的结果。
2、关于目标任何公司都有公司发展的目标，每一个在公司工作的员工也有自己的个人发展目标，在这个问题上，我认为有两点值得大家思考：
一是要将个人目标与公司目标统一起来。
每个人都会有压力、有需求，但怎样使之与公司的长期和短期发展目标有机统一，使得在实现公司发展目标的同时，实现自己的个人目标。
这就需要将自己的个人职业生涯规划融入到公司的发展当中，公司会不断的发展，要上新产品、要购并药厂、要上市……，只有上下统一起来，步调一致，才能往前走。
这就需要大家加强相互沟通，达到构建一支优秀的团队和网络的目标。
二是实现目标要有一种正确的观念、方法，并将目标切实分解落实。
只有可分解的、能实现的目标，才是可行的目标。
毛泽东说过，政策和策略是党的生命，其重要性不言而喻。
在目标确定和实现的过程中，不能仅依靠经验值，要与科学的方法相结合。
另外，保持一种好的心态将会帮助你渡过很多困难。
3、关于学习有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济。
”我们应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习的方法，更要有正确的学习态度。
大家或多或少都有一种批判的吸收心态，也就是说在接受别人的观点或意见之前，带着一种质疑的态度，这是我们应该改正的。
我们要以吸收的批判的态度来对待他人的观点和意见，即先以一种宽容、包容的心态听取别人的观点，然后经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。
就像我们组织开会和培训，公司花费金钱，同时让大家在繁忙的工作中挤出时间聚到一起交流和总结，如果不以一种学习的心态、以一种空杯的心态来对待，肯定学不进去。
每个人都有优点，都值得大家相互学习，如果你无法改变自己的心态，也就不会进步。
我也经常对大家说，只有不断地学习、思考、总结，我们才能不断地提高和把事做好。
这个过程就像下围棋一样，起初从零开始，水平都差不多，慢慢知道了布局，有了进展之后，对水平低的就不屑一顾，自以为是，进入一个平台期;然后慢慢也就有了对更高水平的向往，如果继续学习和总结，就逐渐有了大局观，也知道了何以舍小保大，就这样在不断的学习当中进步，其实，工作中也是一样，你需要不断地学习、充实，销售部要尽力塑造一种学习的氛围，来培养一支优秀的团队，但也不要形成教条主义和经验主义，要切
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