客户关系管理的中国实战.docx
《客户关系管理的中国实战.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户关系管理的中国实战.docx（23页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
客户关系管理的中国实战
客户关系管理的中国实战
作者:
田同生
时间：
2003年9月15日晚19：
00
地点：
北京大学英杰交流中心
主持人：
各位同学，晚上好，欢迎大家来观看这次讲座。
我们这次讲座主题是“客户关系管理的中国实战”，我们请了中国客户关系管理实战研究方面的专家田同生先生，他是比较早地研究我们国家企业客户关系管理方面的专家，下面我把整个讲座的流程跟大家说一下。
首先这次提问可能跟以往不太一样，我们刚才发给大家提问条，希望大家在收听讲座的过程当中，把您的提问写在这个提问条上，然后交给我，我会把这个提问条交给专家，然后我们会有选择性地回答提问。
讲座之后，会给大家一个提问的时间，一个交流的时间。
所以大家在听的时候，就可以把自己的问题写在这个提问条上，希望每个人都可以提一到两个问题。
问题的表述尽量要简单，明了。
在讲座过程当中有一些需要大家注意的问题，我跟大家说一下：
第一、希望在讲座当中大家都把手机转为振动，这样以免影响大家听讲座的效果；第二、希望在讲座过程当中不要有录音的现象，这是我们一个纪律，希望大家可以理解。
希望大家在这一期的讲座过程当中有所收获。
谢谢。
我给大家介绍一下这位是光华管理学院的市场营销系教授张红霞老师。
张红霞：
感谢大家光临我们今天的案例课堂，今天我们非常荣幸地请到了客户管理管理的独立咨询师田同生先生。
田先生在客户关系管理方面应该是有多年的丰富实战经验，特别是在房地产行业。
他在2001年8月曾经出版了《客户关系管理的中国之路》这样一本书，是由机械工业出版社出版。
那么2002年的8月他的新作《中国CRM实战》又出版了。
如果我们大家有兴趣的话，可以去购买。
现在，我们有请田先生给我们做有关客户关系管理中国实战的讲座，大家欢迎！
田同生：
谢谢案例中心给我这样一个机会，我在2001年的时候曾经在光华管理学院那边给MBA做过一次讲座，也是讲实战。
当时，正好是何智毅老师带MBA的营销课，讲完营销理论以后，他希望找一个有过实战经验的一个人给MBA的学员讲一讲，于是就找到我。
今天我到管理案例中心做讲座，还是只能讲实战，因为我不是在大学里面做学问、教书。
非常有幸我能够参加了国内几十家企业的客户关系管理的实战，刚才张老师说我对房地产行业研究的比较深入，在这里我会将房地产和汽车作为主要实战案例穿插到讲座里，希望这些实战能够对大家有一些启发。
这是前几天发表在万科周刊上一个帖子，全文如下：
[安雅]于2003-8-2911:
58:
25加贴在王石Online
半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。
因为，所谓的伴侣被万科派驻到了另一个城市。
坐在出租车上，开始痛恨城市的悲哀：
为钱所趋，为利所图，中国人一向崇尚的家庭观念已被瓦解的支离破碎，有多少人能按时下班与家人围炉而聚，有多少人周末可以一家人尽享天伦之乐----太多太多的理由和原因停留在工作中，驻留在生活的压力下，总是以为以后有时间、有机会。
建立家庭原本是为了在这个地球上抵御疾病和灾难相携一生，所谓的夫妻是为了互相照应人间冷暖，可是，城市的冷漠却使初衷渐行渐远。
911灾难使美国人重新审视亲情，回归家庭，难道必须到灾难发生后人类才能真正认识到自己？
原本不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。
可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：
派驻异地。
可以有很多种理由理解最后的结果：
为了事业，为了自身的发展，甚至为了公司的发展----但是对于家庭呢？
更多的责任要有一人承担，孩子、老人-----如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会？
当企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情？
只是当见面的机会越来越少，孩子对其越来越陌生，我知道这个家庭多了一个多余的人，也许，万科在外派的时候就应该让其员工离婚，在派驻当地重新组建家庭，这样的经济成本小且能稳定军心，企业可持久发展。
这个帖子出来第二天的时候，万科董事长王石正好参加“北大管理案例中心”和《经济观察报》在上海办的一个活动，就是中国最受尊敬企业的颁奖大会，王石在会场回了这个帖子。
下面是当时王石的回帖：
[王石]于2003-8-3017:
13:
47加贴在王石Online
帖子上获悉：
您十年前不愿意两地分居，放弃了许多，选择了深圳，希望过上平稳的日子，由于先生外派，打破了平衡。
做为万科的董事长深表歉意！
万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：
同意或不接受外派的选择回答。
万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。
判断您先生是位中层管理人员。
对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：
1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；3）对调动的经理给以搬家安置费……万科一贯倡导的“健康丰盛”理念理所当然包括了对职员家庭生活的健康丰盛，夫妻的和谐、独生子女的教育、老人的敬仰、邻居的融洽、朋友的交往等等，否则健康丰盛就是不成立的，或者是不完整的。
对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。
万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。
再次表示歉意！
（上海最受尊敬企业颁奖会议茶歇回复）
从这个帖子上，大家可以真实地看到，作为一个最受尊敬的企业，它怎么来对待它的员工，王石的回帖就说明什么问题。
我曾经对万科做过一些研究，写过一个系列的文章，也是先发表在万科周刊网站上，叫《小处看万科》共计有7篇，大约有一万多字。
有人说有两篇写万科的文章比较好，一篇是《学习万科好榜样》，是万通老总冯仑写的，另一篇就是我写的《小处看万科》。
记得当时万科人力资源总监解冻曾讲过，如果万科员工接受外派工作的话，你今后得到的培训和升职机会就多。
比如、职员升成主管、主管升成总助，总助升成副总，一定要有一线工作经历。
员工只有异地调动之后，晋升的速度才会快。
万科目前在中国16个城市有它的房地产开发项目，外派员工和交流调换已经成了很平常的事情。
那么去年年底的时候，万科通过一个调查公司对万科员工满意度做了一个调查，数据显示2002年万科全集团员工，万科有六千多人，全集团员工的满意度为72％，比2001年提高了6.6个百分点。
刚才我们讲得就是企业和员工之间的关系。
也是去年年底的时候，万科对它在全国10个城市42000个客户进行了调查，万科老业主整体满意度为78％，忠诚度为56％，新业主满意度77％，忠诚度为50％。
除了这些数字之外，更多的客户满意体现在点滴的生活细节中。
请大家看一下我从网上下载的一些片断：
“有时候自己睡觉，衣服晾在外面，下雨了也不知道。
万科物业的工作人员会敲门说，下雨了，你们家的衣服没有收进来。
能做到这样细，我觉得蛮好的。
”
“去年国庆节我自己粗心大意，把车停在停车场，车窗都没有关就去了上海。
第二天就有管理处的人通知我说车窗没有关，我也没办法，就请他们关照一下。
没想到他们真的把闭路镜头对着我的车，还派了个保安守在车旁。
非常让我感动！
”
“客户是万科存在的全部理由”，“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。
谈过企业与客户的关系之后，我们再来看看万科的合作伙伴。
这是发表在《万科周刊》2003年4月30日署名小曾的一篇文章，题目是“2003：
生活无限”。
2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：
“建议再加上‘善待合作单位’--广义客户的概念就齐了。
”王石的回复非常积极：
“善待合作单位，说得好！
相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。
”实际上，这一话题当时已经在讨论之中。
就在同一个月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入了“战略供应商”概念。
3月7日，万科联动网站（a-）上发出了第一份统一采购招标书；5月底，宾士发电机（深圳）公司、美标（中国）公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。
2002年，万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。
在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。
这些关系元素对万科的意义是重大的：
客户是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键；房地产开发是资金密集型行业，企业离不开资本市场的持续支持；材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作，直接影响到项目运作的质量；与同行的交流和相互学习，以及行业协会的推动和约束，都是营造健康、规范的行业环境的动力；房地产开发是城市运营的一部分，每一环节都和政府政策密不可分；身处信息时代，媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二助力。
刚才，我们谈到了万科和员工的关系，谈到了万科和客户的关系，又谈到了万科和合作伙伴的关系。
那么这些东西是什么呢？
其实就是客户关系管理。
今天的客户关系管理的概念已经在不断地扩展。
十几年前，客户关系管理这个概念刚刚问世的时候，仅仅研究的是企业与客户之间的关系，今天不同了，客户关系管理也是需要不断发展的。
无论是营销理论界，还是IT界，对客户关系管理的认识都在深化，都在“与时俱进”。
现在的客户关系管理，增加了了伙伴关系管理，增加了员工关系管理。
我认为，作为一个最受尊敬的企业，万科自己本身就是一个客户关系管理的实践者，也是一个客户关系管理的倡导者。
有一次我应邀在一家房地产企业讲课，说到万科是客户关系管理的实践者的时候，有人说，万科并没有上CRM软件，你怎么说他在做客户关系管理呢？
由于宣传方面的误导，很多人认为做客户关系管理就是商一套软件，这真是大错特错了。
芬兰学者格罗鲁斯就曾经说过，IT常常从狭义角度来讨论这个问题。
今天万科做的客户关系管理就是广义的客户关系管理，它的内容包含着客户管理、员工管理、合作伙伴管理，甚至还有品牌管理等等内容。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：
tiants@
为什么说没有上CRM软件，同样可以做客户关系管理呢？
让我们看看关于客户关系管理的概念。
对于客户关系管理，我想在座的很多人都看过一些网上或者是报刊上的文章，有的人说客户关系管理是理念，有的人说客户关系管理是软件，那么它到底是什么东西呢？
这是我自己做了一个图（PPT），这不一定表示的最准确，但是这概念要很清楚的。
那么，从数轴来讲，我们讲的是企业信息化，那么从横轴来讲，我们讲的是管理现代化。
客户关系管理就处在管理现代化和企业信息化的一个交叉点上面。
这张图告诉我们，客户关系管理既有信息化的部分，又有管理现代化的部分。
我对于中国的客户关系管理理解成这样的一个概念，“一个中心、两个基本点”：
“以客户满意度为中心，以客户关系管理理念为指导思想，以IT技术为支撑工具”。
这就是我们在中国客户关系管理实战过程中形成的对这个概念的理解。
我们做企业经营管理的，必须要以客户满意度为中心，不管你是房地产企业，不管你是汽车企业，还是刚才张老师讲到银行、保险，证券，其中很多都在做客户关系管理，他做这个是什么目的呢，目的其实就是提升客户满意度。
那么它的这个客户关系管理里有两个很重要的东西，我们说要以客户关系管理的思想理念作为指导思想，同时又要以IT技术作为支撑工具。
我们再换一句话来说，如果说客户关系管理思想是武功的话，那么CRM软件就是兵器。
万科做客户关系管理没有上CRM软件，是因为万科自身在客户关系方面的武功很好，他不依靠兵器，光靠武功就把你给打败了。
而那些武功不太好的企业，就要依靠手里掌握着一件兵器了。
为什么万科不用CRM软件兵器，我没有问过王石，但是我分析是不是万科有这样两种考虑：
一种是我的武功很好，根本就用不着兵器；再就是目前没有找到适合万科的兵器。
当年孙悟空费尽周折不是才找到适合自己的定海神针吗？
但是对大多数企业来说光靠自己那点武功实在是不行的，它们要借助科技、通过工具提高自己的竞争力。
这是我从实战角度对中国客户关系管理概念的理解，可能在学术上这个概念站不住脚，但是没有关系，只要它不妨碍我们实战就行。
但是我们在实战的过程中发现，企业的那些普通员工，哪些销售人员、服务人员对我们这个概念很理解，只要他们能够理解，能够帮助他们做好一线的工作，我们就感到很满意了。
做好客户关系管理，就要有好的武功，要以客户满意度为中心，同时还要有兵器。
既有服务好客户的武功，同时又有服务客户的兵器，那么着企业的客户关系管理就能做好。
我曾经在《IT经理世界》上发表过一篇文章：
叫做“CRM的不等式”，其中一个不等式就是“客户关系管理不等于CRM”。
我们在实战的过程中发现，中国企业做客户关系管理存在着一个非常大的问题，很多企业花钱买了CRM软件之后发现狠南北员工所认识，所使用。
当初，客户关系管理这个管理思想被引入到中国的时候，被中国的媒体炒得非常非常的火热，当时我也写过很多东西，我以前是在媒体做事。
我们开始也不清楚，为什么这么好的客户关系管理的东西在中国就做不下去。
困惑非常多，后来我们研究发现，我们把作为管理思想的客户关系管理和作为软件的CRM给混淆在一起了。
我们在实战发现，客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件。
或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大，你比如呼叫中心、互联网、短信，这些东西就完全可以实现我们以往不能实现的与客户的沟通。
我们曾经服务过一个客户，是深圳一家做房地产的上市公司，他现在就可以通过呼叫中心、互联网以及手机短信进行客户服务。
我们还有一个客户是上海通用汽车，在座的各位如果有买了别克的，或者说买了赛欧的，你们可能对8008202020这个电话号码不陌生，因为如果你的汽车出了故障，你可以打一个电话过去进行咨询，这是对方付费的一个电话。
那边接到电话是什么人，是通用公司的维修工程师，都是中年女性，会不会修车，我不知道，我没跟她们见过面，只是通过电话，但是她们对汽车的每一个问题都可以了如指掌。
为什么，绝不是她们多么聪明，而是她们有一个可以全球共享的知识库。
她戴着耳机听电话，同时她也打开电脑，只要你把车的型号告诉她，把你的名字告诉她，她一个回车就知道你的所有信息，你的汽车曾经在哪里修过，你的发动机在哪里换过机油，她是通过知识库给你做回答的，这就是通过技术使这个管理思想可以发扬光大了。
但是，仅有技术行不行，肯定不行。
我前天在山东一家房地产公司讲课，也是120多人，其中有一个销售副总跟我说，说田老师我们公司要做CRM，但是我们有一个困惑，假如我的销售人员没有按照CRM的要求，把客户数据准确无误地填进去，那怎么办，我说我没办法。
我们说要靠流程来管事，我要把这件事情做好，要依靠流程。
但是这个人做不做我靠什么，流程管不了，是要靠制度的。
我说你公司如果没有一个保证CRM顺利实施的制度的话，再好的软件，也是没有价值的。
实战过程中我们发现客户关系管理的很多思想，还是要靠我们传统的管理方法来实现的。
你比如说制度、规范、流程、考核方法等等，要靠教育培训员工，有很多东西还要靠我们口传心授这种方式才能实现，仅有IT技术是不行的。
我在“CRM的不等式”一文中这样写道：
“如同HR是人力资源管理科学和IT技术相结合的产物一样，CRM则是客户关系管理科学与IT技术结合的产物。
在客户关系管理中，有的部分可以通过IT手段去实现，并发扬光大，但是也有一些部分则不能够依靠IT手段去实现，它还必须要借助于传统的“口传心授”的方式才能够实现。
例如，体现客户关系管理思想的规范和制度的制定，考核方法的确立，企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与，组织结构的调整等等，都是依靠IT手段无法实现的。
而在一些传统企业之中，通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的、必不可少的环节。
现实中我们看到，很多企业迫切需要的首先是客户关系管理，其次才是CRM。
换一句话说，对企业而言，仅仅给他们提供CRM系统是不够的，必须要为他们提供客户关系管理的思想，他们所需要的客户关系管理思想并不是从天上掉下来的，而是从这些企业的实践中总结提炼出来的。
因此，在国内本土企业推进CRM，必须要有客户关系管理作为基础，由客户关系管理理念引路，CRM才会有出路。
我们也看到，一些实施了CRM的企业现在还要补上客户关系管理思想这一课。
”详见《IT经理世界》2003年第七期。
所以我说近年来中国企业对客户关系管理的理解存在问题，很盲目的去上了很多的软件，带来的效果却不好。
归根结底是没有它们没有从真正意义上来理解客户关系管理。
让我们看看北京的中国工商银行，因为我是在北京一家上市公司做一个顾问，所以每月大概有一段时间会在北京，于是就在北京租了一个房子，我经常要去工商银行交电话费、煤气费，在北京，我是朝九晚五的工作时间。
我上班，那个工商银行也上班，我下班，工商银行也下班。
你说工商银行不是以客户为中心吗，它的IT技术不是国内最好的吗，但是它对我的服务实在是太差了。
为什么工商银行就不可以安排客户休息的时间她上班呢？
安排一个人值班就行了吗，很奇怪。
深圳招商银行就不会这样，你中午下班，招行上班。
你晚上下班，他也上班，他知道你很忙，所以它专门为你提供一个方便的时间段来为你服务。
和万科一样，招行也是最受人尊敬的企业。
所以说客户关系管理绝对不是仅仅依靠技术就完全可以完成的。
现在中国的很多电信企业又把客户关系管理变成了技术，据说已经花了几千万，它现在在引进全世界最好的客户关系管理软件，全世界最好的咨询公司给他做咨询。
但是，如果电信企业的员工没有以客户为中心，再上好的软件没有价值，结果就会像北京工商银行一样。
我们觉得客户关系管理要在中国做好的话，一定是管理思想和软件同时使用。
我曾经写过一篇文章，那篇文章叫做“先做CRM企业，后上CRM系统”，很多人就打电话骂我，说你这不是要断我们IT公司的财路吗。
中国现在很多是太多的企业是缺乏为客户服务的制度和思想。
而不是缺软件。
很多企业迫切需要的是客户关系管理的思想，其次才是CRM，仅给他们提供CRM系统是不够的，必须为他们提供客户关系管理的思想。
这是我对中国CRM实战的一点体会。
去年曾经在《21世纪经济报道》上看过一篇文章，“CRM原罪：
25种管理工具排名倒数第三”，文章说：
“在过去六到八个月中，有关客户关系管理（CRM）失败的讨论一浪接过一浪。
GartnerGroup发现，实施CRM项目的公司中有55％未能实现最初的期望值。
Bain＆Company去年对451名高级主管的一次调查评估中发现，CRM在25种“最让客户满意的管理工具”中排名倒数第三，Bain＆Company还发现，有1／5的用户认为公司的CRM创新不仅没有实现利润的增长，而且还破坏了长期存在的关系。
尽管实施CRM存在许多错误，但是与其他IT应用投资相比，许多公司还是期望在CRM项目上投入更多的资金。
MetaGroup预测CRM软件的市场将从2001年的200亿美元上升到2003年的460亿美元。
根据ForresterResearch的研究，美国企业实施一个大型的CRM项目要花费600万至1300万美元。
而且这不仅仅是一种资金的投入，也需要花费相当多的时间与精力。
与供应商所声称的90天实施时间相比，更多的CRM系统实施需要花费2年以上的时间。
”
100个企业中有45个企业是失败了，这么高的失败率其原因是什么？
这个数字弄得很多中国企业在谈到客户关系管理时战战兢兢的。
我认为其中一个重要的原因，就是对武功和兵器的关系没有搞清楚。
在座的很多人都听过营销课，我们张老师是光华管理学院的营销副教授，我们来看看营销学对客户关系管理的定义。
格鲁厄姆说：
“客户关系管理是企业处理其经营业务的一个态度、倾向、价值观”。
我刚才举出北京中国工商银行的例子，实际上就是它们处理客户关系的一个价值观，我们刚才讲到了客户关系管理的概念已经从企业和客户的关系，扩展到囊括企业和员工的关系，企业和合作伙伴的关系等等。
那么，我们是不是对员工，要有一个好的倾向，要一个好的态度呢，我们对合作伙伴是不是也应该有一个好的态度，好的倾向呢？
我在济南讲课的时候，很多人给我举了海尔的例子，说海尔的合作伙伴跟海尔打交道的时候都战战兢兢的，我不知道在座的有没有海尔的人。
济南的人说海尔的合作伙伴永远拿不到钱，我不知道这是不是事实，因为我没去过海尔做过调查，我觉得不管你这个企业有多么大，哪怕你就是世界五百强，我觉得这个关系应该是一个“伙伴”的关系，“双赢”的关系。
格罗鲁斯曾经多次来过中国，他对管理营销是蛮有研究的，他说IT对客户关系管理的概念是太窄了，我觉得从营销上来讲，还是应该比较宽泛一点才对。
在我们的实践过程中，我们觉得有这么几个东西非常关键。
第一个就是企业你是不是愿意利用客户关系，很多人说我愿意，我怎么不愿意呢？
但是在做的过程中，我们发现企业很多营销的费用，都花在争取新客户的投入上，几乎没有对维护老客户、关怀老客户的投入，利用老客户的价值方面做得非常非常的差。
我是中国移动很早的客户，我离开深圳的时候，我就跟移动说，我手机不打了，保留这个号码行不行，他说你保留号码不行，但是你可以消掉这个号码。
我作为十几年移动的这样的用户，应该是说忠实用户了，但是移动对我不是这样，不管你十几年前买了移动的一个手机，不管你每个月打一千，打两千只要你有一次没有按期没有话费，他就立刻给你停机。
谁是他的优质客户，谁是他应该受到尊敬的客户，我觉中国移动根本不知道，我这个客户应该是受到尊敬的客户吧，但是移动不管这些，他对我们是一视同仁，你不交钱，他就停机。
为什么会这样？
因为，他不能够用客户关系管理的思想去看待这个客户。
所以说愿意利用客户关系，这个愿意的后面有很多东西在做支持才行。
第二个是客户愿意不愿意跟你保持这种关系？
所以说我记得北京零点调查公司曾经在北京做过一个调查，说WTO以后，如果有国外的移动和电信公司进入中国的时候，中国老百姓会采取什么样的措施？
中国移动，中国电信的老板说，中国人肯定向着我们民族企业，外国人进来也没关系，调查结果怎么了，很多老百姓说，我第一个先把中国移动炒了，我第一个先把中国电信炒了，我第一个投入老外的怀抱里，因为中国的电信企业服务太差了，他做得不好，我为什么不炒它呢。
所以说你想利用客户关系管理，客户愿意不愿意让你利用这种关系？
利用这种关系，保持这个关系，实际上就是客户关系管理里面很重要的一个东西。
那么刚才我谈了对客户关系管理的理解：
“一个中心，两个基本点，客户关系管理是武功，CRM是兵器。
刚才又讲了营销界对客户关系管理的概念，我们接下来讲IT界对客户关系管理的概念。
因为我们在实战的过程中看到，它们两个东西是柔和在一起的，兵器不是孤零零的立在墙上了，兵器是在有武功的那个人手中使用，IT和营销它是结合在一起的。
这是两个不同角度出发的概念，在座的大家一定要清楚一点。
这是IT的概念。
这是全世界很有名的一个咨询公司Gartner关于CRM的一个概念，它说CRM就是“为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。
”这是别人翻译过来的，我到现在也不明白什么叫全方位的客户视角，我想大概就是看的东西多一点。
概念的东西，我们还是离它远点，我们看看具体到底它能做什么？
IT如何帮助企业做事才是最重要的。
那么CRM的焦点是什么，“CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。
CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。
它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。
CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。
CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。
CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务
升级会员 