蒙牛营销系统内部绩效管理培训材料.ppt
《蒙牛营销系统内部绩效管理培训材料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《蒙牛营销系统内部绩效管理培训材料.ppt（56页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
?
$?
1,营销系统内部绩效管理培训材料,刘卫星2006年6月10日,?
$?
2,?
$?
3,强化内部绩效管理,打造全能冠军,提炼全能团队,?
$?
4,“9”项主要工作：
系统培训,组织创新,品项管理,深度营销,市场细分,计划管理,日期管理,绩效考核,决策下移,超越139,“1”个目标:
139亿区域市场做第一,“3”个核心:
经营品项提升形象精耕渠道,?
$?
5,沟通目录,第一部分:
内部绩效管理理论沟通第二部分:
如何开展内部绩效管理第三部分:
开展内部绩效管理的计划第四部分:
开展绩效管理的关键点,?
$?
6,第一部分:
内部绩效管理做法沟通,一、为什么要进行内部绩效管理二、内部绩效管理的意义三、内部绩效管理的作用四、内部绩效管理的精髓五、内部绩效管理的形式六、内部绩效管理的通用方法七、内部绩效管理的通用层级八、营销绩效管理的因素九、实现绩效管理的先决条件十、营销内部绩效管理的主框架,目录,?
$?
7,一、为什么要进行内部绩效管理,帮助各位管理人员要解决的问题：
提高员工的执行力让各岗提前规划如何推进工作：
目标是什么、现状是什么、实施方案是什么依靠绩效目标的牵引和拉动，促使员工主动工作，主动实现绩效，实现团队绩效让员工主动想办法，完成个人绩效，从而实现团队绩效，达到企业与个人的双赢,帮助整理内部工作帮助提升客户业绩,作用,?
$?
8,二、内部绩效管理的意义,1、绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法2、绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致,?
$?
9,三、内部绩效管理的作用,绩效管理,?
$?
10,内部绩效管理的精髓,总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核,四、内部绩效管理的精髓,?
$?
11,四、内部绩效管理的精髓具体指：
将部门中的所有职责、所有事务通过层层细化落实到各级人员，并制定各级职责及每件事的工作标准、考核办法（工作明细帐、责任状），为达到事事控制的目的，每个人根据其职责进行工作的日清理（台帐、旬清卡、日清卡）重点：
目标分解到位,项目分解不漏项；人人头上有指标；所有事情均有制度约束；所订流程、制度要监督；依据工作完成情况及相应的业绩指标的完成情况兑现薪资。
?
$?
12,五、绩效管理的形式,1、组织机构、定编定岗、岗位职责2、业务流程3、年薪人员的责任状4、非年薪人员考评方案5、户籍管理（人员花名册、资产帐、现场帐）6、制度汇编7、三工转换8、台帐、日清卡、考核栏,?
$?
13,（）、内部绩效管理遵循PDCA循环的原则PDCA循环包括以下四个阶段，八个步骤（如下图所示）：
六、内部绩效管理的通用方法,日循环-周循环月循环季循环年循环,?
$?
14,（）、绩效管理循环,哪些要素影响我们团队的成绩？
战略明晰愿景，使命和价值观战略目标,识别绩效障碍人员组织构架业务流程,设定绩效目标年度目标月度目标季度目标,奖励与督导兑现薪资、激励认可成绩,克服绩效障碍人员（明确职责、制定年薪人员责任状、制定非年薪人员考评方案台帐、日清卡）设置组织构架制定相应业务流程,管理人员：
填写台帐其它人员：
填写日清卡通过责任状约束管理人员通过考评方案约束其它人员,我们希望实现什么样的目标？
我们如何设定方向？
我们应该采取什么措施？
我们的进展如何？
对正确的行为进行了正激励，不符的行为进行负激励？
监督与考核,?
$?
15,七、内部绩效管理的通用层级,发展战略,组织结构,部门职责,工作规范,岗位职责,部门年度目标,发展目标,部门月度目标,岗位日工作目标,岗位月度工作目标,各专项工作规划,工作流程,部门考核,岗位考核,职责分解,指标分解,?
$?
16,八、营销绩效管理的因素,核心:
绩效考核,?
$?
17,九、实现绩效管理的先决条件,?
$?
18,完善组织架构、明确职责、确定业务流程完善户籍管理、实施培训、实施绩效考核,06年重点工作规划,销量品项计划管理终端形象,主框架：
绩效考核，健全两套考核体系（）、内部各级人员考核体系（）、客户考核体系,十、内部绩效管理的基本框架,铺市、铺货率产品新鲜度费用使用大型活动的执行情况,重点考核项目：
?
$?
19,第二部分：
如何开展内部绩效管理,确定考核对象的方法,?
$?
20,一、确定机构、定编定岗、职责二、确定具体工作流程三、建立年薪人员管理体系责任状台帐四、建立非年薪人员管理体系绩效考评方案日清表五、整合内部管理制度各部门管理制度经销商管理制度六、开展户籍管理七、开展人员的动态转换（三工转换）八、培训工作,第二部分：
如何开展内部绩效管理,具体的内容,?
$?
21,一、组织机构、定编定岗、职责,、相应要求：
各部门的组织机构与职责要围绕目标而设置，并要明确不同职能与层次上的责、权、利，也要明确其分工与合作的关系。
各部门应有明确的组织机构与职责，并要求形成文件加以实施和保持。
而且需通过组织的实际运行不断修改和完善，及时进行调整与更新。
?
$?
22,一、组织机构、定编定岗、职责,组织机构中要体现机构设置、岗位设置、相互隶属关系及人员定编定岗情况，具体形式各单位可根据人力资源管理中心的要求来确定。
要求组织机构中对应的每一个岗位都要做到职责明确，不得出现漏项、重复、冲突现象。
实际在岗人员与组织岗位相符，职责与实际相符。
?
$?
23,一、组织机构、定编定岗、职责,、销售中心组织机构、定编定岗、职责标准模板华北销售中心组织机构华北销售中心定编定岗华北销售中心职责汇编华中销售中心组织机构华中销售中心定编定岗华中销售中心职责汇编,?
$?
24,一、组织机构、定编定岗、职责,3、分公司组织机构、定编定岗、职责标准模板分公司组织机构、定编定岗分公司职责汇编4、客户组织机构、定编定岗、职责标准模板
（一）组织机构、定编定岗、
（二）组织机构、定编定岗职责汇编,?
$?
25,二、工作流程,、相应要求：
各部门必须明确建立本部门各项工作的工作流程，并形成文件加以实施和保持。
根据不同的工作性质，对于项目性工作应该建立单项工作流程，对于每日工作内容固定且以时间为顺序排列的岗位应该建立岗位工作流程。
工作流程要明确其输入与输出信息、上下游及相互制约关系。
?
$?
26,二、工作流程,、相应要求：
对于已经建立的工作流程，应通过培训等手段让所有执行、监控、管理人员知悉并掌握，并将其有效文件传递至所有使用场所和人员。
应根据实际工作需要或机构、职责调整等对形成文件的各项工作流程进行有效调整，以保证文件内容的有效性和可执行性。
?
$?
27,、销售中心工作流程标准模板销售中心工作流程汇编3、分公司工作流程标准模板分公司工作流程汇编4、客户工作流程标准模板客户工作流程标准汇编,二、工作流程,?
$?
28,三、年薪人员绩效管理体系
（一）、年薪人员的绩效评估工具1、责任状:
附:
责任状2、用于年薪人员自清工具-台帐:
台帐
（二）、责任状控制程序1、人员:
年薪人员必须签订。
2、内容：
签订本岗位职责、权限、利益、工作目标及考核标准等。
3、目的：
更好的指导管理层人员有序、高效的开展工作。
同时也是考核和工资兑现的依据。
?
$?
29,三、年薪人员绩效管理体系（三）、工作标准：
1、公司各单位年薪人员均须签订责任状。
2、责任状应依据公司的方针目标、组织架构及部门隶属关系、所辖部门年度目标、本岗位职责及上级要求等制定。
3、各单位/部门在制定责任状时应包括本岗位职责、权限、利益、工作目标及考核标准等。
4、签订责任状的人员应严格按照责任状要求开展各项工作，考核部门应按照签订的考核周期进行监督、实施考核。
5、若实际情况发生变更，应对责任状内容进行有效调整，以保证责任状内容的有效性与可执行性,?
$?
30,三、年薪人员绩效管理体系（四）、责任状如何制定1、制定时注意的事项整体性在责任状内要有工作职责、工作项目、工作目标、收入设置、激励（索赔）条款下级职责、工作项目、目标支持上级目标；工作项目与职责对应，目标与工作项目对应、激励条款与目标对应；激励条款是与目标相对应的，目标是要约束什么，激励条款就定什么责任状内的目标要与闸口部门所要求的指标一致，激励条款与相关制度不冲突，闸口有制度的条款责任状内无需定激励条款,?
$?
31,应变性：
灵活性职责、工作项目、目标随着环境变化，战略调整、机构调整等，每岗职责、也要随之调整，如果职责变了相应的工作项目、目标也要随之进行调整。
激励性、灵活性针对无闸口制度约束的条款在责任状要有相应的激励条款，且激励条款要结合职责、权限、工作风险等因素来制定要随时对激励条款进行面谈并调整对各闸口部门的制度进行把控,三、年薪人员绩效管理体系,?
$?
32,分解薪资抓重点现在我公司将100%的薪资都分解在主项工作。
目标存在冲突，一定时期必须分清主次，针对关键问题和工作重点进行薪资分解与激励设置。
明确性职责明确职责与工作项目对应、项目与目标对应目标明确（明确写明做什么、做到什么程度、什么时间完成等，可以是具体的工作数值也可以是的工作要求等）激励条款与目标对应（要达到什么目标就对什么目标进行约束）激励条款可实现（激励条款要依据目标的可能完成情况进行核算，核算出此岗位的可承担的金额）,三、年薪人员绩效管理体系,?
$?
33,2、责任状的制定收集信息（包括相关闸口部门的要求、去年的绩效责任状条款），调查研究；重新审议组织结构的职责分工、根据分工及调查研究后的责任状模板进行确定各部门的责任状；各部门与相关上级针对责任状中目标、激励条款的商定，最终确定绩效责任状；收集并整理岗位职责、相应的共项工作责任状、相应的规定等，整理汇编责任状；最终责任状样式：
附销售中心经理责任状例如销售中心经理责任状,三、年薪人员绩效管理体系,?
$?
34,（五）责任状如何执行、于每月末、各年薪人员依据责任状及当月的实际情况对各部门工作进行规划，填写台帐计划，具体台帐如何填写:
台帐填写要求，附台帐参考模板.计划.xls、运行过程中相应的直接上级或考核员对各位的月台帐的完成情况进行监督，检查各部门的月台帐的进展情况、月初收集各闸口部门（财务部、巡查部、管理部）的相关核算结果及检查结果,三、年薪人员绩效管理体系,?
$?
35,（五）责任状如何执行、月初各年薪人员填写台帐的完成情况，直接上级审批，考核员核对台帐的完成情况与各闸口部门的核算结果是否一致完成情况如何填写：
.台帐完成情况如何填写.xls：
附:
台帐完成情况模板.4月份确定2.xls.、考核员将过程检查的情况、月初收集的各部门的台帐情况、各闸口部门出据的结果录入责任状内，依据责任状条款兑现收入，形成各部门的责任状考核结果；责任状的最终结果：
附：
责任状省区经理考核模版.xls。
三、年薪人员绩效管理体系,?
$?
36,（五）责任状兑现办法附：
销售中心年薪人员责任状兑现办法附：
分公司年薪人员责任状兑现办法附：
客户年薪人员责任状兑现办法（六）责任状标准模板附：
销售中心责任状标准模板附：
分公司责任状标准模板附：
客户责任状标准模板,三、年薪人员绩效管理体系,?
$?
37,四、非年薪人员绩效管理体系
（一）、非年薪人员的绩效评估工具1、绩效考评方案2、日清表
（二）、绩效考评表相应的要求：
除年薪人员以外的各级人员都必须有绩效考评方案，在方案中包括各岗人员的工作项目、工作要求、激励办法（考评办法）,?
$?
38,四、非年薪人员绩效管理体系（三）、旬清表、日清表内容：
周、日的工作计划、工作完成情况，领导审核情况、上级复审情况，纠偏情况。
目的：
增强公司各级人员工作的计划性、使各级人员能够对工作目标进行及时有效分解和有效控制、清理，以保证工作目标最终实现注意事项：
上级必须及时对月度台帐的工作计划和完成情况分别进行审核，不得出现不认真、敷衍的情况。
?
$?
39,四、非年薪人员绩效管理体系（四）、绩效考评表兑现办法附：
销售中心非年薪人员绩效考评表兑现办法附：
分公司非年薪人员绩效考评表兑现办法附：
客户非年薪人员绩效考评表兑现办法（五）、绩效考评表标准模板附：
销售中心非年薪人员绩效考评表附：
分公司非年薪人员绩效考评表附：
客户非年薪人员绩效考评表,?
$?
40,四、非年薪人员绩效管理体系（六）、旬清卡标准模板附：
旬清卡（七）、日清卡标准模板附：
行政人员附：
业务员附：
促销员,?
$?
41,五、整合内部管理制度,
（一）、制度建立的规范标准各单位需根据管理需求建立健全内部各项管理考核制度；各单位的制度需符合集团公司的企业文化、管理理念；下级部门制度要符合上级单位制度。
各类制度的制定应从实际出发，确保全面、严谨、适用，能够较好的指导执行工作。
若实际情况发生变更，相关制定应在十个工作日及时更新，确保制度现行有效。
制度中需明确适用范围、工作标准、考核条款及兑现周期。
各类考核均需有制度依据，考核结果按月汇总，经部门负责人签字确认后及时兑现。
各类制度必须发送到使用场所，并为使用人员所熟知，制度换版需及时更替，使用场所保留现行有效的文件。
?
$?
42,五、整合内部管理制度,
（二）、注意事项制度的制定要全面、严谨、与实际相符。
内部所有的考核要有制度依据，考核结果要及时兑现。
使用现场要有现行有效的文件，使用人员必须熟悉相关工作制度。
（三）、管理制度标准模板附：
销售中心制度汇编附：
分公司制度汇编附：
客户制度汇编,?
$?
43,六、户籍管理,户籍管理（资产帐、现场帐、人员花名册）、相应要求：
资产帐：
根据公司财务部门的资产帐的各类物资整理本部门的资产帐，确保账物完全相符、责任到人（或岗位）。
现场帐：
根据现场管理部门的相关要求对本单位所辖区域进行严格管理，建立相关明细帐，确保责任到岗。
人员花名册：
根据人力资源管理部门的有关规定对本单位所辖人员进行严格管理，并形成相应的花名，做到花名与实际一致。
?
$?
44,六、户籍管理,、注意事项各单位需建立户籍管理程序，要有明确的资产管理、现场区域管理、人事管理办法及考核办法。
各单位需建立资产、区域、人员台帐，并要明确与人员或岗位的对应情况。
必须及时更新，与实际相符。
3、标准模板附：
销售中心资产帐、现场帐、人员信息表附：
分公司资产帐、现场帐附：
分公司人员信息附：
客户资产帐、现场帐附：
客户人员信息,?
$?
45,七、三工转换,1、名词解释：
三工转换：
是指对员工在一定时间内工作业绩、工作表现、工作能力等方面进行全面、客观的评价后，根据综合得分将员工分为优秀、合格、试用三类员工，并给予相应的激励。
优秀员工：
是指在一定时间段内，工作业绩、工作表现、工作能力等方面明显优于同一测评组内其他成员的员工。
试用员工：
指在一定时间段内，工作业绩、工作表现、工作能力等方面与同一测评组内其他成员相比较差的员工。
合格员工：
介于优秀与试用之间的员工。
?
$?
46,2、相关要求：
1、各单位各部门可根据公司要求并结合单位实际情况确定本单位三工转换形式并建立三工转换制度，严格按照制度要求进行单位各级员工的三工转换。
2、三工转换制度应包括“评分依据、转换频次、三工确定方法、优秀与试用人员的奖罚方法、连续优秀或试用员工的奖罚方法”及其它内容。
3、所有工作人员要求按月进行三工转换，并在当月体现转换结果，兑现相应的奖罚。
4、要求为本单位的每位工作人员建立考核档案，如实记录工作期间发生的考核事件及评比结果，作为日后奖励、晋升、培训的依据。
七、三工转换,?
$?
47,3、常温液奶事业本部三工转换制度4、三工转换标准制度汇编附：
销售中心各岗三工转换制度附：
分公司各岗三工转换制度附：
客户各岗三工转换制度,七、三工转换,?
$?
48,1、销售中心各岗岗前培训、年度培训计划附：
销售中心2、分公司各岗岗前培训、年度培训计划附：
分公司3、客户各岗岗前培训、年度培训计划,八、培训工作,?
$?
49,一、相关要求1、销售部对所有销售中心、分公司的内部绩效管理进行推广、指导对各中心、分公司内部绩效管理运行的监督、检查及改进2、销售中心依据华北、华中两试点的样板标准规范内部绩效管理的相关内容，并按相关内容进行执行对分公司、客户的内部绩效管理进行推广、指导,第三部分：
开展内部绩效管理的计划,?
$?
50,一、相关要求3、分公司组织机构的调整及建全，附组织机构2006年组织架构图、定编定岗情况依据现已整理完的样板标准组织内部人员培训依据现有样板的标准文本修订整理内部绩效管理内容按整理后的执行4、客户组织机构的调整及建全依据现已整理完的样板标准组织内部人员培训依据现有样板的标准文本修订整理内部绩效管理内容按整理后的执行,第三部分：
开展内部绩效管理的计划,?
$?
51,二、绩效管理试点样板标准、销售中心绩效管理标准文本：
附：
华北销售中心绩效管理样板标准附：
华中销售中心绩效管理样板标准、分公司的绩效管理标准文本附：
天津分公司绩效管理样板标准附：
武汉分公司绩效管理样板标准,第三部分：
开展内部绩效管理的计划,?
$?
52,二、绩效管理试点样板标准、附：
客户绩效管理标准文本：
第三部分：
开展内部绩效管理的计划,?
$?
53,三、绩效管理试点样板的推行计划1、试点期:
4月30日至6月15日选择华中与华北两个销售中心、天津与武汉两分公司作为试点，现已完成2、推广、指导期：
6月15日至月初此期间销售部为主，企管部辅助依据销售中心、分公司、客户需求进行现场指导，指导过程对存在的问题记录不做考评附：
销售中心、分公司指导排期客户按销售部的相关要求执行3、验证期：
至月企管部按排期对执行情况进行检查，并对结果进行考评附：
检查流程、检查标准附：
检查排期4、客户按销售部的相关要求执行,第三部分：
开展内部绩效管理的计划,?
$?
54,第四部分：
开展绩效管理的关键点,这样才能从更高、更深远的意义上出发，使我们有更多的空间和纬度来考虑绩效管理的问题及意义.,改变习惯，转换观念树立信心,坚持到底,?
$?
55,绩效管理不是一场运动，而是管理者对于业绩渴望的呈现，是企业持续发展的基石,也是员工职业发展的动力平台！
?
$?
56,谢谢大家！
升级会员 