第1章HR理论概述.ppt

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HumanResourceManagement,人力资源管理,

（一）参考书：

亚瑟W小舍曼等人力资源管理东北财大出版社,2001,3杨蓉人力资源管理东北财大出版社,2002,6加里德斯勒著人力资源管理中国人民大学出版社廖泉文人力资管理旺文社股份有限公司出版，2004张一驰人力资源管理教程北京大学出版社，1999，9。

赵曙明人力资源管理研究中国人民大学出版社，2001张德等人力资源开发与管理清华大学出版社，2001雷蒙德.A.诺伊等人力资源管理：

赢得竞争优势中国人民大学出版社，2001罗纳德克林格勒公共部门人力资源管理：

系统与战略中国人民大学出版社，2001，9。

（二）图书馆专业性杂志中国人力资源开发国际人力资源管理杂志领导学季刊国际商业研究亚太管理学杂志管理学杂志哈佛商业评论PublicManagerJournalofManagementHumanResourceManagementReviewJournalofAppliedPsychology,（三）信息高速公路网上论坛:

人力资源专业网站中国人力资源开发网http:

/www.siop.org国际人力资源管理的信息网站包括劳工统计，跨国招聘和劳务输出等事宜:

www.shrm.org/hrlink/intel.htm有关“劳动力”研究的人力资源管理网站:

图书馆数据库资源,课程要求,评分方法：

作业10%,出勤10%，课堂参与30%，考试50%。

积极参与保证出勤认真完成作业广泛阅读,分组,互相认识选举小组领导给小组命名确定小组精神讨论小组成员间的合作方法,小组合作如何卓有成效,共同承诺明确目标积极贡献准备、参与、奉献有效组织组织者职责掌握时间和进度发现闪光点关注每个人决策方式,杰出经理的行为,第一节人力资源基本概念,第一节人力资源基本概念,第一章人力资源理论概述,第一节人力资源基本概念第二节人力资本理论产生与发展第三节人力资源管理,第一节人力资源基本概念,、广义智力正常的人,、狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。

它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。

（南京大学赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。

（复旦大学郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。

一、什么是人力资源,、所谓人力资源就是指人具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

二、人力资源的特征,能动性：

唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%时效性：

人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：

受民族文化和社会环境影响。

三、人力资源相关理论,人力资源衰减理论人们拥有的知识、经验、技能、体能等人力资源随着时间的延续，会自然衰减。

人力资源保值理论人力资源的获取量=人力资源自然衰减量再生性人力资源增值理论人力资源的获取量人力资源的自然衰减量,四、个体人力资源管理理论,个体的人力资源个体后天掌握的知识、经验、技能、体能和先天遗传的有助于认识和改造环境的因素之和。

个体的人力资源是需要开发和管理的。

个体自己是个体人力资源的开发和管理的第一责任人。

个体人力资源管理三定律,人力资源获取定律人力资源向人力资本转化定律人力资本周转定律,第二节人力资本理论的产生与发展,、什么是人力资本（HumanCapital）,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。

对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。

人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。

一、人力资本基本内容,、人力资本理论的基本观点,人力资源既有数量大小，又有质量高低，而有技能的人是一切资源中最重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本的效益；人力资本投资是一种价值运动具有增值能力。

人力资本理论的核心是提高人口质量，人力投资的主要部分是一种教育投资，教育投资是一种生产性投资。

人力资本和物质资本一样，会随着时间的变化而贬值。

有些形式的人力资本由于环境的变化短期内即会贬值，有些形式的人力资本即使环境发生变化还会在较长时间内起作用。

人力资本是不可见的，能够观察到的只是人力资本的效果。

相同理论渊源研究对象分析目的,不同二者的内涵不同人力资本是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式，是体现在人力资源身上的人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。

人力资源与人力资本的外延不同人力资源既包括自然人力资源，又包括经过培训才能上岗的、从事复杂的劳动者的能力和知识。

而人力资本是人力资源经过投资开发形成的，它是人力资源中具有较高知识和技能的那部分人力资源。

两者关注的重点不同:

产出与收益计量形式不同:

存量与流量的核算,、人力资源与人力资本区别与联系,二、人力资本理论产生的历史背景,两个阵营：

西方与东方的对峙战后欧洲重建经验的反思：

马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔计划成功的基本条件经济学面临着挑战：

求解“经济之谜”现代经济增长之谜：

产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率库兹涅茨之谜：

更多的产出是用较少的资本生产出来的列昂惕夫之谜：

美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的工人收入增长之谜：

收入增长与工时缩短个人收入分配平均化趋势之谜,亚当斯密和马歇尔：

在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的舒尔茨：

人力资本的投资（InvestmentinHumanCapital）完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%贝克尔：

人力资本：

特别关于教育的理论与经验分析（1964）现代人力资本理论最终确立的标志,三、人力资本理论的产生,60年代和70年代初：

人力资本理论的进一步深化和完善人力资本投资收益研究；人力资本投资与收益微观模型研究；人力资本投资形式与途径的研究；人力资本与经济增长关系研究；人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；人力资本与个人收入分配关系研究。

80年代后期以来人力资本理论的发展：

“内生性经济增长”、“新发展经济学”,四、人力资本理论的发展,促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；推动了人力资源管理的发展。

五、人力资本理论实践意义,美国康奈尔大学SNELL教授战略核心能力核心人才模型,依据战略对人力资源进行价值排序，按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型:

图1企业人力资本类型图,六、企业人力资本类型,不同类型人才的雇佣模式,低战略价值的、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。

高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断深化关系。

高战略价值、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系。

低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要以确立外包或短期合同的方式交易关系。

第一节人力资源基本概念,第一节人力资源基本概念,第三节人力资源管理,中国人力资源管理的七大通病,对企业的管理现状充满幻想，做不切实际的对比忽略企业的生命周期，抓不住重点过于注重人力资源技术而不是本质过于迷恋自己的以往经验，缺乏冷静的面对缺少踏实的精神，眼高手低抱怨多于积极面对疏于修炼自身的人格魅力,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

一、什么是人力资源管理,二、人事管理与人力资源管理的区别,三、人力资源管理职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环境,环境,四、人力资源管理为什么重要,、企业管理发展的必然、做长寿公司、提高职业生活质量、提高企业核心竞争力需要,五、人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,六、人力资源主管角色,战略伙伴行政专家技术专家内部公关高手,七、HR主管具备的特质和能力,高度的整合能力良好的策划能力良好的协调能力高度的行动能力（广结善缘）,规范化的能力创新意识与创新能力高度的意志力良好的职业道德,八、HR主管具备的技能,高层：

战略能力如：

配套的HR战略规划、组织结构调整、组织人员结构设计（性别、年龄、省级）,中层：

HR管理选训考用留薪资和福利,九、人力主管如何争取公司内部支持,高层：

提高自己的高度，打开心胸，从公司角度看问题，获取老板的支持。

横向部门：

协调、沟通、多磨合，成为部门绩效管理顾问。

广大员工：

员工忠实的朋友，“搅棒”。

十、人力主管如何善用外部资源,1、借助专业咨询公司HRM专长：

建立各种体系培训专长：

事半功倍电脑系统集成,2、专家学者3、媒体和网络、猎人头公司4、参加HR主管团体,十一、部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,（）、企业管理发展的三个阶段,1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：

效率低下、士气低落,1.所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.控制方式严格的外部监督4.管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5.管理特色纯理性管理，排除感情因素6.依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好8.管理效果高效率，低士气,1.管理中心：

以物为中心以人为中心2.管理特色：

理性管理非理性管理3.管理重点：

直接管理行为管理思想，靠思想影响行为4.管理的人性假设前提：

经济人观念人5.控制方法：

外部控制为主自我控制为主6.管理手段：

硬管理为主软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：

高效率，高士气,经验管理阶段（17691910）,科学管理阶段（19111980）,文化管理阶段（1981）,（）、管理新实践,金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的基础发生了变化管理人员不再“管理”今天的经理必须建立承诺,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,（）、杰出企业管理发展趋势,（）、成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,全球总裁调查（3000人）,吸引、保留和发展骨干人员建设和维持高绩效文化氛围从战略角度思考问题和计划改进与发展客户服务与满意改进时间、压力与绩效管理,（）、新世纪面临的紧迫商务问题,（）、平均寿命,71岁,（）、长寿公司,（）、长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。

长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。

长寿公司是宽容的。

长寿公司在财政上是比较保守的。

提高职业生活质量,职业生活质量：

人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。

1.劳动报酬2.福利3.工作的安全性4.灵活的工作时间5.工作紧张程度6.参与有关决策的程度7.工作的民主性8.利润分享9.退休金权利10.能力的提高,11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待,1.就业安全感（EmploymentSecurity）2.招聘时的挑选（SelectivityinRecruiting）一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高；传递的信息是：

一个精英组织、对雇员的绩效有高度期望。

3.高工资（HighWages）吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：

公司珍视它的雇员4.激励工资（IncentivePay）或诱因薪金让那些导致绩效和赢利率水平提高了的员工们分享津贴。

5.雇员所有权（EmployeeOwnership）通过向雇员提供如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中的所有权的利益给予员工。

人力资源管理是竞争优势的源泉斯坦福大学：

杰夫瑞菲弗JefferyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPeople,6.信息分享（InformationSharing）:

提供运作、生产率、赢利率7.参与和授权（ParticipationandEmployment）鼓励决策的分散化和在控制工人们自己的工作过程中扩大工人的参与和授权。

8.团队和工作再设计（TeamsandJobRedesign）使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作9.培训和技能开发（TrainingandSkillDevelopment）显示公司对其雇员们的承诺10.交叉使用和交叉培训（Cross-utilizationandCross-training）11.象征性的平等主义（SymbolicEgalitarianism）,人力资源管理是企业竞争优势的源泉,12.工资浓缩（WageCompression）13.内部晋升（PromotionFromWithin）14.长期观点（Long-termPerspective）15.对实践的测量（MeasurementofPractices）16.贯穿性的哲学（OverarchingPhilosophy）例：

“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。

人力资源管理是企业竞争优势的源泉,思考题：

你身边有没有文化程度比较高，但是至今职业生涯仍然徘徊不前的人？

他的现象能用人力资源衰减理论解释吗？