第13章组织设计(kb).ppt

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管理学原理与方法,第13章*组织设计,主要内容：

1、管理幅度与管理层次的关系；2、扁平结构与锥形结构的特点与区别；3、影响管理幅度的因素；4、组织设计的影响因素分析；5、职能部门化、产品部门化、区域部门化以及矩阵制组织结构的优缺点及适用情况；6、过度集权的弊端；7、分权的标志及分权的途径。

链接,第13章组织设计,返回,什么是组织设计？

组织设计（organizationdesign）就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。

第13章组织设计,什么是组织结构？

组织结构（organizationstructure）就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

第一节组织设计概述,返回,管理跨度（幅度）与管理层次,管理跨度（spanofcontrol）是指主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量限度。

第一节组织设计概述,返回,管理跨度（幅度）与管理层次,增加管理层次节约出来的时间用于监督的时间,第一节组织设计概述,结论：

1、管理幅度大比管理幅度小的节约人力成本；2、在组织规模已定的条件下，管理幅度与管理层次成反比；3、在幅度一定的情况下，管理层次与组织规模成正比。

第一节组织设计概述,组织结构的基本形态,返回,扁平结构是指在组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。

锥型结构是指在组织规模已定，管理幅度较小，管理层次较多的一种组织结构形态。

第一节组织设计概述,组织结构的基本形态,返回,优点：

1、层次少：

信息传递快，便于及时发现问题，及时解决；信息传递中失真的可能性小；2、较大的管理幅度：

有利于下属主动性和首创精神的发挥；被管理者有较大的满足感。

优点：

1、信息有限，有利于抓住重点；2、能对每一个下属进行详尽指导；3、管理严密，分工明确，上下级易于协调。

缺点：

1、不能充分有效指挥和监督下属；2、信息众多，影响及时利用，难抓重点；3、同级间相互沟通联络困难，上下级不易协调。

缺点：

1、信息传递慢；2、失真的可能性大；3、影响下属积极性的发挥；4、使计划的控制工作复杂化。

第一节组织设计概述,影响管理幅度的因素,1、主管所处的管理层次2、下属工作的相似性3、计划的完善程度4、非管理事务的多少,1、助手配备情况2、信息手段配备情况3、工作地点的相近性,链接,1、主管所处的管理层次2、下属工作的相似性3、计划的完善程度4、非管理事务的多少,第一节组织设计概述,组织设计的任务,组织设计步骤：

1、职务设计与分析（最基础工作）2、部门划分3、结构的形成,任务：

1、提供组织结构系统图2、编制职务说明书,组织设计的原则,图,连接1,连接2,第二节组织设计的影响因素分析,环境,1、对职务和部门设计的影响2、对各部门关系的影响3、对组织结构总体特征的影响,战略,1、影响管理职务的设计2、各部门与职务在组织中重要程度的改变,战略类型对组织结构的选择的影响：

1、保守型战略刚性结构2、风险型战略柔性结构3、分析型战略刚性与柔性结合,技术,信息技术对企业组织的影响：

4、要求给下属以较大的工作自主权。

5、提高专业人员比率。

信息技术对企业组织的影响：

1、使组织结构呈现扁平化的趋势。

2、对集权化和分权化可能带来双重影响。

3、加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。

下张,下张,第二节组织设计的影响因素分析,环境,战略,技术,发展阶段,职能发展阶段,创业阶段,分权阶段,参谋激增阶段,再集权阶段,第二节组织设计的影响因素分析,环境,战略,技术,发展阶段,规模,1、正规化2、分权化3、复杂性4、专职管理人员的数量,跳出,机械式组织有机式组织,1、高度的专门化1、跨职能团队,2、僵化的部门划分2、跨层级团队,4、窄管理跨度4、宽管理跨度,5、集权化5、分权化,第二节组织设计的影响因素分析,3、指挥链明确3、信息自由流动,6、高度的正规化6、低度的正规化,第三节部门化,管理劳动的分工,横向分工组织的部门,纵向分工管理系统的层次,部门化是通过管理分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门，形成一个有机的整体。

链接,第三节部门化,职能部门化,根据业务活动的相似性来设立管理部门。

适用于：

企业发展初期，品种单纯、规模较小情况。

优点：

1、确保组织的主要基本活动得到重视2、有利于命令的统一3、有利于提高人员使用效率（专业化）4、简化培训工作,缺点：

1、注重所在部门而忽视组织整体目标2、部门协调较困难3、不利于指导产品结构调整4、不利于培养综合全面的管理人才,跳出,总经理,生产,营销,财务,物质采购,生产计划,工艺、设备,质量管理,研究与开发,市场研究,营销计划,广告与销售,用户服务,财务计划,预算,综合会计,成本会计,人事,公关,法律事务,职能部门化组织,第三节部门化,返回,第三节部门化,产品部门化,把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

优点：

1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2、有利于企业及时调整生产方向3、有利于促进企业的内部竞争4、有利于高层管理人才的培养,缺点：

1、需要更多像总经理那样能力的人2、各部门过分强调本单位利益，影响统一指挥3、机构重叠、增加管理费用，影响企业竞争能力,适用于：

扩大了的企业规模，产品品种较多的企业。

跳出,总经理,人事,公关,财务,采购,A产品经理,生产,会计,销售,B产品经理,生产,会计,销售,产品部门化组织,第三节部门化,返回2,返回1,第三节部门化,区域部门化,根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

适用于：

地理区域分散的企业,跳出,优点：

1、可以把职权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；2、地区管理者直接面对本地市场的需求，可灵活决策；3、在当地招募即可解决当地的就业压力，又可充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少外派成本，减少不确定性风险。

缺点：

1、能够派赴各区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；2、机构重叠，成本较高；,总经理,研究与开发,人事,财务,采购,A地区经理,生产,会计,销售,B地区经理,生产,会计,销售,区域部门化组织,第三节部门化,返回,第三节部门化,综合标准与矩阵组织,矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。

纵向是职能系统；横向是为完成某项专门任务（如产品开发）而组成的项目系统。

项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务进度，根据工作的需要，从各职能部门抽调人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

优点：

1、较大的弹性和较强的适应性2、加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政的现象3、专业人员和专用设备能得到充分利用4、各行各业人员互相启发，克服“近亲繁殖”,缺点：

1、有可能产生临时观念，影响工作责任心2、人员受双重领导，出了问题难以查清责任,适用于：

工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

跳出,某航空公司的矩阵组织,总经理,返回,第五节集权与分权,权力是什么？

个人影响权（感召权）是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。

制度权（职位权）是与管理职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力。

专长权是指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。

返回,权力是管理者影响别人和决策的能力。

包括：

专长权、个人影响权和制度权。

第五节集权与分权,权力是什么？

组织中的集权倾向,集权倾向的产生原因,过分集权的弊端,1、组织的历史2、领导的个性3、政策的统一与行政的效率,1、降低决策的质量2、降低组织的适应能力3、降低组织成员的工作热情,第五节集权与分权,分权及其实现途径,分权的途径,分权的标志,分权的影响因素,1、决策的频度（数量）2、决策的幅度（范围）3、决策重要性（影响程度和费用）4、对决策的控制程度,组织中促进分权的因素：

1、组织的规模2、活动的分散性3、培训管理人员的需要,组织中不利分权的因素：

1、政策的统一性2、缺乏受过良好训练的管理人员3、分权的心理障碍,制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给某个或某些下属。

制度分权授权1、依据整个组织构造1、依据工作要求和下的要求分配权力属的能力委任权力2、具有一定的必然性2、具有很大的随机性3、相对稳定3、具有灵活性4、是一条组织工作的4、是领导者在管理工原则作中的一种领导艺术,第13章*组织设计,主要内容：

1、管理幅度与管理层次的关系；2、扁平结构与锥形结构的特点与区别；3、影响管理幅度的因素；4、组织设计的影响因素分析；5、职能部门化、产品部门化、区域部门化以及矩阵制组织结构的优缺点及适用情况；6、过度集权的弊端；7、分权的标志及分权的途径。

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