现代物流知识讲座供应链管理及其他管理系统关系2.ppt
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,现代物流管理知识讲座,-供应链管理及与其它管理系统关系,质量管理系统（QMS）概述,质量是企业的生命，是改善企业生产经营管理、降低成本及提高效益的重要途径。
因此质量管理系统（QMS）集合了全面质量管理（TQC）理论，吸收了ISO9000质量管理体的思想，同时结合了信息管理的特点，充分发挥了信息集成、数据量大、处理能力强、多角度数据分析的优点，力求推动企业质量管理稳步发展，并为企业质量持续改进提供有力工具。
质量管理体系统覆盖了企业经营活动的全过程，从共应商的开发、原材料的采购、产品的制造及过程的控制、质量成本控制、产品的销售、售后服务等都贯穿了质量管理的活动。
质量管理系统（QMS）功能结构,系统设置：
审批流程定义/计量值控制图系统设定/工厂日历基础数据：
质量待级/缺陷等级/质量原因/检验项目/检验仪器/检验中心质量标准：
抽样标准/检验标准质量检验：
来料检验/制程检验/成品检验/出货检验/出货检验/退化检验质量控制：
控制图维护/直方图/排列图/原因排列图质量成本：
预防成本/鉴定成本/内部故障成本/外部故障成本/外部质量保证成本质量分析：
供应商产品质量分析/产品品质分析/品质月报/质量成本汇总/鉴定成本明细,销售管理系统（SMS）系统概述,销售管理子系统可帮助企业的售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户信用管理、发货单及销售发货处理、销售发票及红冲发票处理、管户退货及货款拒付处理等一系列销售管理事务。
可以提供大量多角度的统计分析报表。
销售管理子系统是以订单（合同）为核心来管理整个销售业务。
它是一个多环节，连续步聊的系统，通过它可以及时了解到销售过程中每个环节的准确数据。
同时，通过减少订单准备时间，降低出错率及迅速解答客户查询来提高企业的服务水平。
销售管理子系统作为企业运作中的一个重要部分，与库存、财务、生产、质量等子系统有着紧密的联系，一起共同组成完整的企业管理信息系统。
销售管理系统（SMS）功能结构,基础资料：
产品资料/客户档案销售业务：
销售计划/计划分配/追加计划/协议管理/报价作业/订单作业/发货作业/退货作业/配件发放/调价作业/审批信息/配送管理应收业务：
应收账款/应收冲账/销售开票/催缴欠款/客户对账销售查询：
报价查询/订单查询/发货查询/退货查询/配件发放/出库查询/应收账款查询/异常报警/审核信息销售统计：
报价统计/订单统计/发货统计/退货统计/配件统计/订单跟踪/毛利分析表/销售统计/销售年报/应收汇总/账龄分析/销售计划/计划执行/销售额汇总/销售额比较系统参数：
参数设置/基础编码/储运设置/审批流程/审批代理/自定义设置,销售管理系统（SMS）系统结构例图,案例：
保洁销售和分销的成功秘诀
（1）,“我们能够在销售和分销领域获得成功，因为我们帮助客户获得成功。
”当企业进军一个新的市场时，销售和分销通常是最重要的工作之一。
由于正确实施了销售与分销策略，宝洁正成为日用品工业中销售和分销的领袖。
宝洁在销售和分销方面取得成功，在于其向中国引进先进的管理观念、经验、技术和系统，帮助客户提高他们的管理能力和运作效率策略。
简而言之，宝洁的成功正因为他们帮助客户获得成功。
在分销商计划中，宝洁对IBM的生意软件进行改进，使之更适应分销商运作，并派专业人员培训分销商使用分销商生意系统/高效分销商补货系统（DBS/EDR），帮助分销商利用计算机开展生意运作和决策，优化订货、收款和库存管理流程，改变了分销商等待订货的状况，促使他们主动寻求客户，有效地降低分销的销售成本，增强了他们的竞争能力，而宝洁的分销体系也因此成为一个科学和强大的全国网络。
据部分统计，一些分销商安装了该系统以后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。
案例：
保洁销售和分销的成功秘诀
（2）,为鼓励分销商快速付款，宝洁采用了根据付款时间分别给与销售折扣的激励措施，并使分销商采用同样的方法促使他们的顾客尽快付款，从而保证整个资金运作系统更为快速、有效。
此外，宝洁目前正致力于向中国的零售商介绍高效的客户反映系统（ECP）和品类管理，以更好更快满足顾客需求，取代以往的买卖关系，宝洁与零售商建立的是战略性伙伴的关系，共同进行高效的产品分类、补货、促销和新产品推介工作。
客户关系管理（CRM）定以及功能,定义客户关系管理企业与客户、供应商之间建立管理双方接触活动的信息管理系统，它不仅仅是一个销售、供应的辅助工具，更是将公司的实与技术服务贯穿于每一次与客户的交往之中，从第一次开始将你的产品和服务投入市场，到灵活地修改服务合，以及通过电话获取最新的和最完善的客户信息。
客户关系管理系统能有利地帮助公司了解、预测和响应客户的需求。
客户关系管理主要模块包括：
基础信息管理：
价格管理：
市场管理销售管理订单管理决策分析系统管理,财务管理系统（FMS）概述,概述财务系统是依据我国的新会计制度和税收制度，结合我国企业财务管理的习惯和特点，并吸取国外财务管理先进的思想方法设计而成。
它提供了包括建账、日常凭证处理、记账、查询、打印账簿以及财务管理在内的全程处理功能。
财务系统具有多币种的处理能力，可由用户定义账本位币，并可以用任何币种为单位进行统计分析。
财务系统为用户提供符合我国财务的多种格式的凭证和账簿，包括：
收款凭证，付款凭证，转账凭证，数量凭证，外币凭证；银行、现金日记账，数量账，往来账、多栏账，总账，明细账等。
财务系统具有功能丰富，灵活性，通用性强，操作简便，严密可靠的特点，它是财务管理的一个核心部分，为企业的库存，采购，销售，生产等提供指导，为企业领导的决策提供及时、准确的财务信息。
主要功能凭证管理：
凭证录入/凭证审核/凭证入账/凭证退账/凭证退账/凭证查询/凭证作废/重复凭证出纳管理：
现金出纳/银行出纳/支票管理/银行票据管理月末处理：
试算平衡/月结账/年结账/退月结账/退年结账财务管理：
财务报表分析/财务分析/账龄分析/现金流量分析/会计报表合并/个人核算/部门核算/项目核算/自动转账,财务管理系统（FMS）系统结构例图,准时制生产（JIT）概念,定义准时生产方式（JustInTime简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
核心思想准时制生产方式的核心思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需要的产品”，也即是通过生产的计划和控制及库存的管理，罪囚一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
准时制生产（JIT）实现目标,JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，“获取最大利润”，“降低成本”。
具体的目标包括：
质量目标：
废品量最低。
生产目标：
库存量最低；减少零件搬运；机器损坏低；批量尽量小；时间目标：
准备时间最短；生产提前其最短；,准时制生产（JIT）实施例图,准时制生产（JIT）看板管理,定义在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。
具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。
看板上的信息通常包括：
零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。
在JIT生产方式中，看板的功能如下：
生产以及运送的工作指令防止过量生产和过量运送进行“目视管理”的工具改善的工具看板与JIT的关系看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，它是实现JIT的工具之一。
JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板管理只不过是一种管理工具。
案例：
德国大众零库存方法（JIT）,首先从所采购的零配件在使用的频率上可分为高、中、第三部分，依次为80%、15%、5%；其次从所需采购零配件所含价值量高低分为高、中、低三部分，依次为80%、15%、5%；使用频率高和价值含量高重合部分为需即时供应的零配件，目前大众汽车公司为20%。
实际操作的基础条件首先是供方和需方的计算机联网，其二是将质量控制转变为质量生产，供方要绝对保证其所提供的配件的质量。
具体操作如下：
某种需即时供应的配件在前12个月，供方通过联网的计算机得到需求量，这个需求量的准确性较差，假设在650至350之间，误差上下各30%前3个月供方又从计算机得到较准确的需求量，大致在550至450之间，上下相差个1%。
这批配件在供货的头两天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。
借助计算机的信息网络及质量生产，供应商不仅为他的用户及时供应所需配件，而且供应商根据逐渐得到的信息，提高了即时供应潜力。
据德国有关方面统计和分析，通过有效的及时供应，目前能使德国生产企业库存下降4%，降低运输成本15%。
物流配送中心概念,定义凡是从事大规模、多功能物流活动的场所及可称为物流配送中心。
它的主要功能是大规模集聚、吞吐货物，因此必须具备运输、储存、保管、分拣、装卸、搬运、配载、包装、加工、单证处理、信息传递、结算等主要功能，以及贸易展示、货运代理、保管检验、物流方案设计等一系列延伸功能。
物流配送中心还可称为：
物流基地、物流团地、集散中心，它们的基本特点都相同。
从隶属关系角度分：
生产企业自办；商业企业自办；仓储、运输企业设立；社会化的物流配送中心；根据作业特点分：
流通型；加工型；批量转换型；从客户适应度分：
专业和柔性配送中心；从货物的流向分：
供应配送中心和销售配送中心；从流通的范围分：
城市型和区域型；,物流配送中心形成原因及分类,物流配送中心的产生是基于以下条件的：
货运量迅速增加；运输方式的多养护和运输工具的发展；道路交通发展的因素；物流成本降低因素；城市经济发展的因素；科学技术发展的因素；贸易形势变化的因素。
物流配送中心可以从不同角度来进行分类:
从隶属关系角度分：
生产企业自办；商业企业自办；仓储、运输企业设立；社会化的物流配送中心；从作业特点分：
流通型；加工型；批量转换型；从客户适应度分：
专业和柔性配送中心；从货物的流向分：
供应配送中心和销售配送中心；从流通的范围分：
城市型和区域型；,物流配送中心主要功能及作业活动,主要功能集货发货功能存储功能分拣功能加工包装功能配送功能商品展示与贸易功能信息功能作业活动进库、出库、接运、理货、拣选流通加工、盘点、货物保养,物流配送中心规划,选址规划物流配送中心选址规划需要考虑方方面面的因素，主要包括：
经济环境因素：
货流量大小；货物的流向；城市的扩张与发展；交通便利；经济规模。
自然环境因素：
地理因素；气候因素。
政策环境因素结构规划物流中心内部结构和布局与一般仓库有较大的不同。
物流中心内部工作区域结构配置包括截获区、储存区、理货/备货区、外运发货区、加工区、管理指挥区等。
设计的内容包括：
布局设计：
平面布局和立体布局；进出口布局；区域规划与设计：
存储区设计；理货区设计；加工区设计；货位设计,案例：
UPS新LOGO揭秘
（1）,2003年初，UPS打算宣布推出新的LOGO，这个耗资过亿美元的更换LOGO运动，绝非心血来潮，而是寓意“五六、资金流、信息流真正三流合一”的现代供应链综合服务商发动新冲锋的号角。
用UPS董事长兼CEO迈克尔.埃斯丘（MikeEskew）的话来说，是该显示江湖地位的时候了：
“今天，我们要采用形象标志来体现我们所拥有的实际能力”。
在过去两年中，通过三大收购站，UPS将自己打造成全球首歌全程全能的物流超级巨无霸。
收购“飞驰”：
物流链上卡喉FedEx在2001年，UPS宣布完成收购飞驰公司（FritzCompany）。
飞驰业务覆盖的领域，恰好是UPS比较少涉及的范围，一旦取下飞驰，UPS物流业务覆盖的范围将得到极大的完善。
其次，飞驰公司是为UPS的竞争对手FedEx提供清关业务的专业公司，并且是全世界最大的空运公司之一，在美国及全球120个国家里都有非常庞大的运送网络。
UPS一箭双雕的“卡喉”战术最终奏效了不但成功挤压了对手的生存空间，还扩大了货运领域得天独厚的地盘。
案例：
UPS新LOGO揭秘
（2）,并购银行：
资金链上增值服务旗开得胜，UPS公司得理不饶人，又在当年5月份并购了美国第一国际银行（FirstInternationalBank），将其改造成为UPS的金融部门。
其主要功能：
1、作为中间商在超级零售商（如沃尔马）和东南亚数以万计的中小出口商之间周旋。
UPS在两周内把货款先打给出口商，前提是篮下其出口清关、货运等业务和得到一笔可观的手续费，这样，小型出口商们得到及时的现金六；而拥有银行的UPS在美国和沃尔马一对一结算，帮助沃尔马省去许多琐事，也大受欢迎。
2、甚至像中国内地等货币尚不能自由兑换的地方，有了银行也提供了进一步解决的技术。
比如UPS已经有第三方付款的业务，只要内地的出口商在香港开一个外汇账户，将款额付到香港账户上，不同币种在内地可能有的兑换麻烦亦可迎刃而解。
案例：
UPS新LOGO揭秘（3）,吞并零售店：
信息链上卡位促使UPS觉得公布新LOGO时机成熟的是2003年的终端并购战役。
UPS通过收购MailBoxesEtc，极大地增强了在零售领域的实力其战略要义是，将信息端点全面延伸到美国本土更加深入的社区。
由于从本国终端、各国海关到各国客户的信息链条已经清晰流畅，UPS.com网站已在全球104个国家和地区开通，采用22种语言，除包裹运送和跟踪服务外，还进行一系列“在线互动”，并可让客户下载诸多软件。
已有6万多位客户把UPSOnline工具整合至他们自己的网站上，从而为他们自己的顾客提供UPS的互动技术。
“我们把物流企业比作强力胶，将整个物流、资金流、信息流三大流要素粘接在一起，这是物流企业的决胜点。
”UPS中国董事总经理陈学淳接受记者采访时，对UPS的战略步骤和战略意图直言不讳。
案例：
“7-11”物流配送体系的发展
（1）,“7-11”的成长之路“7-11”是美国南方公司的零售连锁企业，即从早上7点到晚上11点都营业，实际上，经过70多年的发展，虽然名字依然是“7-11”，但是它已发展成为24小时营业、世界最知名的、最大的连锁零售商店，在全球20多个国家拥有2.1万家左右连锁店。
“7-11”曾先后经历过快速发展、严重亏损、再次发展的阶段。
最后它采取一系列改进措施来吸引顾客。
如：
改装店铺；增加商品品种；提高服务水平；将订货权授予分店店长；关闭亏损的店铺；改三连锁店系统的通信能力；扩大店面，降低售价，摆脱过去点小货贵的不良形象；是商品配送更为科学合理。
“7-11”的物流管理模式演变研究“7-11”的成功事例，就会发展，和其他成功的连锁零售业一样，“7-11”背后都有一个完善的配送系统来支撑起正常运转。
“7-11”从开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用了集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为“7-11”节约相当于商品原价10%的费用。
“7-11”的店铺面积不大，提供的商品却很多，不同商品供应商可能不同，运送和保存的要求也不同，这就给连锁店的物流配送提出了很高要求。
如何来运作和管理便利店的这种物流配送系统，就成为便利店是否成功的关键。
案例：
“7-11”物流配送体系的发展
（2）,“7-11”物流管理模式的演变“7-11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个发展阶段。
第一阶段，“7-11”没有设立自己的专业配送中心，货物配送依靠批发商来完成，批发商直接将商店锁定货物送入便利店。
第二阶段，“7-11”连锁业务的迅速拓展，这种分散化的、由各个批发商分别送火的方式无法再满足规模日渐扩大的“7-11”便利店的需要，“7-11”开始和批发商及合作生产上构建统一的、集约化的配送和进货系统。
第三阶段，集中批发商或者激越批发商的发展为“7-11”自己建立配送中心提供了经验和业务基础，“7-11”由此创立了配送中心，代替了特定批发商，分别在不同的区域统一激活、统一配送。
“7-11”物流配送方式的发展与优化随着店铺的扩大和萨和增多，“7-11”的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。
例如：
出版物、常温食品、低温食品和保鲜食品。
各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。
新鲜、及时、便利和不确或是“7-11”的配送管理的最大特点。
案例：
利群物流配送中心的建设与规划
（1）,青岛利群集团概况青岛利群集团是一家跨地区、多业态、综合性的股份制商业企业集团，已有70余年的经营历史。
近年来，利群集团秉承“科技、人才兴企”的理念，坚持“低成本扩张”的发展战略，不断扩大企业规模，做大作强力群品牌。
集团自主开发的计算机管理系统，不但全面实施了经销分离、单品管理、进价核算等为基础的计算机综合管理系统，而且建立了内部网站系统，各自、分公司间通过AMT实施联网，全面实现了数据的IP语音通信等。
集团在开拓经营、扩销增效的同时，积极进行制度创新、管理创新、经营创新，学习研究国内外先进的管理模式，成立了商品采购中心、资金结算中心、物流配送中心等三大中心，实施商品统一采购、统一配送、统一结算的管理适度，为集团的快速扩张和硬度竞争奠定了基础。
利群集团物流中心-福兴祥物流中心据统计，零售业的物流成本在其总成本的构成中高达20%以上。
因此物流战略的正确制定和有效执行，是零售业胜出的一个重要原因。
全球著名的零售商，如沃尔马、麦德龙等成功无一例外的借助于卓越的物流管理。
案例：
利群物流配送中心的建设与规划
（2）,随着集团的迅猛扩张，集团建立了现代化的大型物流中心。
中心全面实现机械化作业和信息化管理，不但降低了物流成本、提高了工作效率而且大大提高了综合服务质量。
该物流中心开发实施了综合库存关系系统和自动补货系统。
实时对商品进行分析，基本实现智能化管理。
青岛福祥物流配送有限公司，作为一家专业的第三方物流企业，积极开拓物流配送市场。
目前已向青岛市大部分商场、超市如百盛、家乐福、麦德龙等及专卖店、专营代脑筋性商品配送，在配送范围上已经实施跨地区配送。
利群集团物流中心二期胶州物流中心工程的规划设想由于李群集团的快速发展，物流中心一期工程在综合功能、配送能力、现代化作业方式以及信息智能化管理方面，不能满足集团公司的进一步发展和第三方物流发展战略的需求，为此集团投资1.8亿元建设物流中心二期工程利群集团胶州物流中心。
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