第六章组织行为2.ppt

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第五章组织行为,第一节组织的概念与组织理论,一、组织的概念,一般意义上讲，是指社会群体的集合,组织有以下特点：

二、组织理论,该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。

（1）在集权与分权的问题上，强调分权。

集中政策，分散管理（斯隆模式）。

（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构,（3）强调部门化分工,总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。

代表人物有霍曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。

强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：

三现代组织理论,该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能量、信息的交换。

因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。

第二节组织结构与设计,组织结构的基础组织结构的形式组织设计,组织结构的基础,什么是组织结构决定组织结构的六个要素组织结构的一般形式影响组织结构的因素组织设计,什么是组织结构,组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。

组织内各成员的互动模式，例如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。

决定组织结构的六个要素,工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化,组织结构的一般形式,企业组织的U型结构（一元结构）企业组织的H型结构企业组织的M型结构（事业部制或多部门结构）企业组织的结构变型,企业组织的U型结构,直线结构职能结构直线职能制,直线结构,直线结构有时也称为“军队式结构”。

在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。

直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

要求管理者是“全能式”的人物，特别是最高管理者。

职能结构,职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。

下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。

直线职能制,直线职能制的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。

从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

但它只适应规模小、经营单一、外部环境相当稳定的企业。

企业组织的M型结构,产品事业部结构多事业部结构矩阵结构,事业部制,在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。

公司的战略决策和日常运营决策两项职能分开，分别由总部办事处和利润中心（分支公司）承担。

产品事业部,产品事业部结构只在总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。

多事业部结构,各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。

这意味着事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

矩阵结构,矩阵结构是按职能划分部门和产品划分部门相结合的一种管理形式。

M型结构的基本特征,M型结构包含了U型结构M型结构是集权与分权相结合的结构M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合M型结构有利于加强协调和控制,企业组织的结构变型,矩阵结构超事业部结构模拟分散管理结构多维结构,矩阵结构,矩阵结构实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系,超事业部结构,超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部,模拟分散管理结构,模拟分散管理结构是一种模拟的M型结构。

这种管理组织结构并非实行真正的分散管理，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算，借以达到改善经营管理的目的。

一般适应于生产过程具有连续生产特点的大企业。

多维结构,多维结构是M型结构和矩阵结构的混合，实质上是M型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。

影响组织结构的因素,企业战略外部环境科技条件组织规模企业文化,组织设计,组织设计的概念组织设计的思路组织设计的基本程序,组织设计,主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。

其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。

组织设计思路,目标,职能,机构,职务,职位,人员,组织设计的基本程序,组织目标基本职能职能分解目标分解职务分析管理控制,文件,组织图组织手册标准工作规程,第三节：

组织变革与发展,组织变革的基本概念组织变革的阻力及推动推动变革,组织变革的基本概念,组织为什么要变革组织变革的含义组织发展的含义组织变革与组织发展组织变革的过程,组织变革的原因与作用,科学技术的快速发展市场变化竞争压力经济发展中的变化企业发展需要内部人际关系冲突及部门间矛盾团队建设,组织变革的原因组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统的变化，而必须进行不断的调整。

组织的稳定性是相对的，而变革对于任何组织则是绝对的，促使组织变革的原因包括：

1劳动力性质的变化（成分、数量、质量的不断变化）2技术革新与新技术的发展应用3宏观经济和微观经济的变化4市场经济条件下，竞争的需要5政治与社会文化因素的影响,组织变革的作用,2增加组织的活力和员工行为的改变，促进各项工作的改革与创新（组织、技术、管理水平、生产效率和效益）,1.提高组织适应环境的能力，确保组织的生存与发展。

组织变革的含义,变革是组织实现动态平衡的发展阶段。

组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。

动态平衡包括：

稳定性、持续性、适应性、革新性,组织发展的含义,是“组织的自我更新和开发”。

它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。

在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。

组织发展的特征,有计划的包括组织各部门运用行为科学知识通过对组织过程有计划的干预所做的自上而下的努力强调工作群体的协作和最高层领导的支持目的在于开发组织解决实际问题的潜力,组织变革与组织发展,组织变革狭义仅限正式结构的变革，广义还包括行为变革和技术变革。

组织发展狭义仅限成员行为变革，广义还包括结构变革和技术变革。

两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展。

1以技术为中心的变革主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技术改造，来进行组织的变革。

组织变革的内容,2以结构为中心变革即通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内部的机构形式，以及部门与管理幅度的调整，机构精简来实现组织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。

3以人为中心的变革通过改变人的思想观念，目标价值以及提高人的素质来开展组织工作的变革。

组织变革相互作用的4个变量,任务结构人员技术,组织变革的过程（卢因模式）,解冻创造变革的动力变革指明改革的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为再冻结稳定变革,变革过程阶段,认识问题介入诊断回馈活动计划干预措施评价,组织发展干预措施,个体干预-咨询和教练-培训和发展-招募和选拔过程干预-人际间调解-小组发展/团队建设-组际会议,变革的阻力（个人）,有选择的注意力和保持力习惯依赖性担心不了解情况经济上的原因守旧和安全感,变革的阻力（组织）,对权力和影响的威胁组织结构资源的限制经济的原因组织间的协议,组织变革的动力,外部力量内部力量管理者自身的力量,克服对组织变革的阻力,力场分析法创新的组织文化时机与匹配提高成员参与度正确运用群体动力行之有效的措施,力场分析法,寻找问题分析问题制定变革措施,正确运用群体动力,加强群体的凝聚力增强组织归属感借助个人的威信促进认知的一致性,正确运用群体动力的具体方法,改变互动的模式改变角色的期望改变价值及取向改变基本的动机,行之有效的措施,教育与信息沟通参与促进与支持协同操纵与合作强制,组织的发展趋势,组织体系的发展趋势：

在现代社会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体化相统一的趋势。

组织的分化体现在组织由从大型化向中小型化转变的趋势。

组织结构的发展趋势：

未来的组织结构将在权力结构、信息沟通结构等方面出现新的重要变化。

组织管理的发展趋势：

管理将变为一种更智能性的活动。

既是管理科学家，又是行为科学家。

新型组织,团队结构虚拟组织无边界组织女性化组织学习型组织再造企业,虚拟组织,“可以租借，何必拥有？

”这句话道出了虚拟组织的实质。

虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。

虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。

无边界组织,管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降低到最低限度。

为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。

充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。

女性化组织,重视组织成员的个人价值非投机性事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务重视员工成长创造一种相互关心的社会氛围分享权力,学习型组织,自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考,再造企业,企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化相适应的企业模式。

再造企业最简单的定义就是将既有的业务以零预算重新组织，更换企业活动的工作程序，即一切从头开始。

再造企业的核心是业务程序的再造,第四节：

组织文化,什么是组织文化文化的作用组织文化的创建,什么是组织文化,组织文化的兴起组织文化的发展（三个阶段）组织文化的概念和实质组织文化的主要内容组织文化的类型与特征,组织文化的概念和实质,三层次说：

文化层次的外显部分、制度文化、精神文化两元说：

物质文化与精神文化两个方面因素的总和精神文化说组织文化的核心和实质：

组织文化是在一定的历史条件下，某一组织在发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现。

组织文化,文化是组织的本质，是揭示了该组织中人们对如何处理决策与问题的共识的心理品质；是对一个群体学会如何适应外界及内部整合问题的基本假设的模式，这些假设已在实践中被证明是很有效的，因而是有价值的，所以就用来教育新成员，作为感知、思考这些问题的正确方式。

组织文化的主要内容,组织价值观组织行为规范组织的团队精神组织文化的其他内容还有组织的经营哲学，组织目标，组织精神，组织行为方式和习惯，企业道德，企业风尚，企业民主和制度等等,1物质层A长容厂貌B产品的外观与包装C技术设备与工艺特点,组织文化（侧重于企业文化）结构框架,2制度层A工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）B责任制度（干部、职工、部门责任制等）C特殊制度（如：

非程序化制度、民主评议干部制度等）,3精神层A企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）B企业精神（企业优良传统、观念、意识等）C企业风气（精神状态与风貌）D企业目标（企业经营方向和战略方针）E企业行为（个人和群体的行为准则）,1MIS系统（MindIdentitySystem即理念识别系统）核心是企业的经营哲学，企业精神和价值取向,从企业文化到CIS（CorporateIdentitySystem即企业形象系统）CIS是企业文化的发展和深化，其内容包括：

2BIS系统（Behavior&IdentitySystem即活动识别系统）核心在于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动，如：

公共关系、促销、员工培训教育、工作环境与福利等。

3VIS（VisionIdentitySystem即视觉识别系统）设计和运用各种交流符号、名称、品牌、服饰、图案以及各种标志等，以突出企业的形象和影响。

组织文化的类型与特征,组织文化的意识性组织文化的系统性；以一定的社会环境为基础，是社会文化影响渗透的结果。

组织文化的凝聚性组织文化的导向性组织文化的可塑性组织文化的长期性,组织文化的特点,1无形性良好的组织文化是一种信念，道德和心理力量的相互融通和促进，是一种强化的无形力量,2软约束性通过长期熏陶、感染和诱导，使职工对组织的目标、行为准则和价值观念有一种认同感，不是完全的强制性，但有强烈的规范与约束作用,3相对稳定性和相对连续性组织文化及其特色应保持适当稳定性，同时随环境的变化不断的充实和完善。

4个性在共性种孕育着组织特有的个性,组织文化的作用,组织文化的一般作用组织文化的具体功能-组织文化的内部功能-组织文化的外部功能,组织文化的作用,1导向作用将职工引导向组织共同的目标,2约束作用不仅仅是规章制度，更强调软约束,4激励作用实现自我价值，满足员工各种需要，特别是高层次的需要,5辐射作用成功塑造组织内部和外部的光辉形象，扩大组织自身的影响,3凝聚作用将个人和集体有机联系起来，上下共甘苦，同命运,组织文化的一般作用,良好的组织文化是组织生存与发展的基础和动力良好的组织文化是组织久盛不衰的重要原因组织文化是组织管理的灵魂和最高目标组织文化是精神文明建设和科学管理的结合点组织文化具有强大的激励作用组织文化的建设有利于实施有效的弹性控制，有利于合理配置和使用人力资源,组织文化的内部功能,推动企业生产形成企业意识优化企业机制,组织文化的外部功能,推动企业管理推动社会精神文明推动社会物质文明,组织文化的创建,组织文化的创立组织文化的调整组织文化的保持,组织文化的创立,组织文化创立的原则-一般原则-具体原则组织文化创立的程序创立组织文化要注意的几个问题,组织文化创立的一般原则,有正确的指导思想，坚持正确的方向明确组织文化目标，突出个性特色强调组织文化的主体性，建设有民族特色的组织文化。

强调组织文化的群体性和参与性。

结合企业体制改革，同步进行组织文化改造和创立组织文化的创立应面向时代，面向未来,组织文化创立的具体原则,确立企业的价值观促进组织文化与企业战略统一重视企业人的培育继承企业优秀文化传统注意适应企业外部环境重视企业民主建设树立典型和英雄榜样重视对员工的激励,组织文化创立的程序,调查分析阶段总体规划阶段论证实验阶段传播执行阶段评估调整阶段巩固发展阶段,创立组织文化要注意的问题,慎重地选择好组织的价值观进行感情投资，增强组织意识，选择好价值标准后，下一步重要的是要让人们接受注意不同层次的组织文化建设。

（表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化和深层的精神文化）,创立组织文化要注意的问题,找好组织文化建设的切入点注意员工学习组织文化的四个形式：

故事、仪式、物质象征和语言注意保持组织文化活力的影响因素：

甑选过程、高层管理人员的举措、社会化方法。

维系组织文化的过程,组织创建者的经营理念,甑选标准,高级管理人员,社会化,组织文化,一套成功的文化变革的模式,1，需求评估,2，行政指导,3，基础结构,4，变革实施机构,5，培训,6，评价,一、简述传统的组织理论，新古典组织理论与现代组织理论的基本观点。

二、组织变革和内容是什么？

三、组织变革阻力产生的原因是什么？

如何克服组织变革的阻力？

四、什么是组织文化？

组织文化的特点和结构框架是什么？

本章复习思考题,