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商业信用融资案例
商业信用融资案例
2008财务管理班许骏、赵杰、李骁琛
商业信用，也称商业信用融资，是指企业利用其商业信用，在销售商品、提供服务的经营过程中向客户筹集资金的行为，包括收取客户的预付款、押金、订金，给客户赊款、开具商业汇票等，比如：
房地产行业中预售楼款、零售业中商品销售柜台预收入场费、经销商的赊销后付款的行为等等。
案例一
企业一：
顺驰（中国）控股有限公司
行业：
房地产
企业简绍：
顺驰中国控股有限公司成立于1994年，是目前中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理。
具有国家建设部一级资质。
顺驰中国11年中累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。
顺驰中国已初步形成全国化的战略布局，下设北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、洛阳、山东、石家庄、重庆等11个城市公司，拥有可支撑企业长期发展的近800万平米的土地储备。
顺驰中国凭借卓越的操作水平，向客户提供价值价格比最优的产品，获得了广大客户的认可与支持。
目前，顺驰中国在全国拥有5万余名忠实于顺驰品牌的客户，顺驰产品的重复购买率始终保持在较高的水平。
案例：
当顺驰在2004年提出年销售额100亿元的目标的时候，引来的是业界的广泛质疑。
而当2004年底顺驰盘点时交出95亿元销售额的“成绩单”以后，人们终于相信了顺驰高速成长的潜力。
只是大家仍然疑虑，顺驰是如何取得高速成长所需的巨额投资资金的。
据顺驰公司披露,2004年顺驰现金流的总量中，78%是销售回款，10%是银行贷款，12%是合作方、股东投的资金。
这些都向我们展露了顺驰驾驭百亿销售额的“秘诀”——充分运用商业信用融资的功能。
应付土地出让金在房地产业的运作中，即使是通过“招拍挂”购买的土地，也有一个分期支付的条件。
因此，在开发商取得一块土地的控制权到交付全款会有一段时间。
这等于让开发商取得一段时间的商业信用融资。
比如，顺驰在拍卖会上取得北京领海项目，首期付30%，第二个30％是在一年后付的，其余的是在两年内付清。
应付工程款房地产商可以通过由施工单位垫资施工的办法来获得商业信用融资。
一般预付一定比例的保证金，比如30%，工程完成后才支付余款，或者依据工期的进度分期支付。
当然，施工单位也通过赊账等办法向材料供应商取得商业信用融资，甚至以欠薪等办法解决资金周转困难。
这种模式形成了产业债务链，发展商是顶端的债务人，一旦支付发生问题，就影响整个产业债务链的清偿。
据研究顺驰的专家披露，顺驰在取得以上两种商业信用融资方面是不遗余力。
首先，积极通过各种方法，获得政府同意，缓交地价款，即所谓“推迟首付款时间并合理拉长后续付款”。
其次，大量使用施工单位的垫付资金。
顺驰一般在工程完成一半以后，才支付部分工程款，全部完工后，施工单位取得的工程款还不到工程预算的50%，有的单位甚至做下一个工程时才能拿到上一个工程的部分款项。
预收帐款地产商取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证、销售许可证（即五证）就可以预售房屋。
如果市场条件好、项目销售策划成功，地产商通过预售就可在正式交房以前预先收到房款。
而为了推动预售，地产商往往给予一定的打折优惠。
我们可以把这种折扣优惠理解为商业信用融资的成本。
其实，房地产商在做这种预售的时候，有时候的“代价”可能是很大的。
上海的物业价格过去几年涨幅惊人，可是有些房地产开发商的利润却并不见得很丰厚，原因就是“预售”。
由于物业价格在短期内急剧上升，开发商往往在交楼的时候发现，业主买楼的利润率比自己开发商的利润率高得多。
充分挖掘商业信用的潜力，绷紧资金链
为了尽可能缩短取得“五证”的时间，尽快进入销售阶段，顺驰采取了一系列的办法。
一般发展商在成功拍得一块地之后才会花成本去做规划设计等等的工作，否则“举牌”失败时损失太大。
不过，顺驰为节省拿地以后的策划工作，不惜在拍卖会以前就提早做包括市场调查、规划设计等工作。
由于事先做好了工夫，对土地的价值有更实在的判断，而且可以缩短从拿地到报送方案的时间。
对于顺驰这个重视现金流管理的房地产商来说，时间就是生命，就是效益。
据称，在苏州“湖畔天城”项目中，“顺驰”甚至在获得土地的第二天就将开发方案汇报了上去。
“顺驰”的另一个加快进度、缩短周期的办法，就是“并联作业”，即在保证工程时间的前提下，尽可能地将各项作业交叉进行。
一般的开发商是串联的，先拿地、规划、设计、拿手续、开工、销售等，而顺驰则是拿到一块地之后，所有的部门全都动起来，甚至包括销售和物业部门。
当然这样的所谓“并联作业”将引致较高的成本，但这样做会比常规的开发程序快三个月到半年。
房地产项目最需要资金的时期是拿地以后到办理完“四证”（土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证）以前，一旦走过这个阶段，就有现金流入的可能性。
这时可以向银行申请流动资金贷款，还可以运用应付帐款和预收帐款的商业信用融资。
顺驰的北京领海项目总投资是20亿，在开盘之前，须支付2.7亿的土地款，加上设计等费用需要几千万元，一共3个亿的投资。
开盘之后，项目就有正数的现金流入，就不必投入更多的资金。
顺驰拿地以后都全力争取在半年内开盘销售，这样使投入的自有资金最小。
如果是一年时间才能开盘的话，需要投入的就不是3个亿，而是6个亿。
当一个房地产商手头的项目多达几十个的时候，其账户上就可能沉淀大量现金，这样便可以开发-预售-拿地-开发依此这般达到滚雪球式的发展。
顺驰在短短时间内成为销售上百亿的房地产公司，主要是巧妙地运用了房地产行业的各种融资工具，特别是商业信用的融资功能。
不过，一个理性的企业在运用融资条件的时候必须重视控制财务风险，才能保持企业的生存能力和持续发展的能力。
案例二
企业：
中国移动通信公司广州分公司
行业：
通讯业
企业简绍：
中国移动通信集团广东有限公司（简称中国移动广东公司）隶属于中国移动通信集团公司，是中国移动有限公司在广东设立的全资子公司。
1987年11月18日，在全国六运会前夕，中国移动广东公司最早开通了第一台移动电话，首开我国移动电话的先河。
1995年，公司最早开通了GSM数字移动通信服务，并先后最早在国内提供了移动互联网业务、GPRS业务和EDGE等最新的移动通信服务。
1997年10月23日，经业务和资产重组，中国移动广东公司注入中国移动有限公司，成为国内第一批在纽约和香港上市的电信公司。
一直以来，中国移动广东公司致力于打造有活力、有实力、有魅力的移动通信网络，网络人口覆盖率是99.24%，城区为99.71%，国道覆盖率为99.80%，城区主要道路覆盖率超过99.71%，高速公路实现100％无缝覆盖，三星级以上酒店、电梯和地下车库等重要场所实现了100％覆盖。
优质的网络促进了业务的迅速发展和企业规模的快速提升。
在国内省级通信运营公司之中，公司业务收入率先2003年实现了“一天一个亿，全年收入超过365亿元”的目标，圆了几代广东邮电人的梦想。
目前，公司网络容量、客户数、业务收入、净利润指标分别占据中国移动公司的1/6、1/6、1/5和1/4，连续5年为广东省第一纳税大户。
中国移动广东公司在发展中创新，以创新促发展。
公司最早推出了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大品牌，并被集团采纳在全国推广；率先推出“移动梦网”商业模式，引爆了短信量的飞速增长；率先建立了“沟通100”服务营销体系和全球通VIP俱乐部，提供了“全球通易登机”和“一对一”尊贵服务，大力开展创新服务，成为社会服务业的行业标杆。
此外，还推出了手机报纸、移动银行、移动蓝页、彩票投注、随e行、百宝箱、KJAVA、彩信、彩铃等一万多种增值业务，公司新业务收入比重已超过20％，引领了通信消费时尚，提高了客户的信息提供份额、生活服务份额和情感份额。
案例：
2003年，中国移动通信公司广州分公司实行了一项话费优惠活动，实际是一种商业信用融资形式，具体是：
若该公司的手机用户在2002年12月底前向该公司预存2003午全年话费4800元，可以获赠价值2000元的缴费卡；若预存3600元，可以获赠1200元缴费卡；若预存1200元，可以获赠600元的缴费卡。
该通信公司通过这种诱人的话费优惠活动，令该公司的手机用户得到实实在在的利益，当然最重要的是，还可以为该公司筹集到巨额的资金，据保守估计，假设有1万个客户参与这项优惠活动，该公司至少可以筹资2000万元；假设有10万个客户参与，则可以筹资2亿元。
公司可以利用这笔资金去拓展新的业务，扩大经营规模。
另外，该通信公司通过话费让利，吸引了一批新的手机用户，稳定了老客户，在与经营对手的竞争中赢得了先机。
企业在日常经营中，筹集资金的方式多样，不应只看到向银行贷款，还可以灵活运用企业的商业信用，多想办法借用别人的钱，来成就自己的事业。
企业在运用商业融资方式时，可以创新、变通的机会很多，商业融资给企业提供了一个巨大的融资想象空间，是考验企业融资创新能力的一个大舞台。
与通信相类似的，比如保健中心、美容、汽车清洗店、公交汽车公司等等服务行业，都可以通过收取次票、月票、年票的方式，去巧妙运用商业信业融资方式，这不仅可以吸引一批长期稳定的客户，更重要的是，可以筹集到一笔可观的无息资金。
企业可以通过这笔无息资金去扩大经营规模，比如：
另选场所发展连锁店，再开拓另一批稳定的客源，再利用这种融资方式，再获得无息资金，继续去发展新的连锁店……
当然要想借鸡生蛋，首先企业要有一定的商业信用基础，企业提供的服务在市场上和人们心中有较高的价值，别人信得过以及迫切需要的。
其次，融资的最终结果必须是双赢，企业通过商业信用获得别人的资金，除了要让自己获利，更要让利给别人，要达到“双赢”，才能让企业的商业信用水平得到提高。
案例三
企业：
美国D医药集团公司
行业：
医药
公司简绍：
美国D医药集团公司是美国第3大医药集团，从业时间长达80多年。
D公司很早就开拓国际市场，欧洲、亚洲和南美洲都占据了一定的市场分额，有多个医药产品是世界级品牌。
D公司的主要销售还是在美国本土，占其销售总额的65%。
该公司从70年代中期建立商业信用管理制度以来，被认为是非常成功的典型，公司的销售额、内部财务状况和市场占有率都是在这个时期得到巨大提高的。
在1970年以前，D公司的前身，UM公司一直采用信用销售手段开发客户，集团专门成立了销售公司，而且发展了三十多个国内销售代理和十几个海外代理，同时海外还有5家子公司。
由于没有信用管理部门，信用管理的实际职能分配到了几个部门的手里：
财务部门负责管理销售产生的应收账款，业务部门专家咨询负责收集客户的资料和审核赊销的金额，法律部门负责追收逾期的应收账款。
1975年，UM公司与另一家企业合并，成立D集团公司。
案例：
1975年，D医药集团在董事会改组后任命了新的总经理拉斐尔先生。
拉斐尔先生是美国哈佛大学管理学硕士，曾长期在石油、汽车和电信等领域的大企业任职，享有很高声誉。
拉斐尔上任的4个月里，马不停蹄地穿梭于国内销售代理、子公司和世界各地的销售网点，并认真研究了公司以往的销售策略和管理方式。
他认为，影响公司在销售和财务方面出现危机的根本原因，主要是信用管理存在严重缺陷，体现在企业坏账和拖欠款比较严重，同时销售竞争的方式也存在问题。
4个月后，拉斐尔向董事会提交了一整套销售管理改革方案。
一、信用部门的筹备
1976年3月，董事会完全采纳了拉斐尔的方案，拉斐尔开始大刀阔斧地进行管理体制和机构的改革。
首先，他指示财务副总监辛迪女士分管信用的全面工作，并限期着手组建信用部门。
辛迪立刻从财务部门和清欠部门抽调了两位长期从事账款管理和收账的、经验丰富的职员，专职协助她开始信用部门的筹建工作。
辛迪深知建立信用部门的工作烦琐，专业性强，为了尽量避免少走弯路，达到公司预定的目标，辛迪与信用管理的专业机构取得联系，并最终委托了一家专业的信用管理机构作为管理顾问，并签署了一年的管理顾问合同。
4月，以资深信用管理专家雷蒙德先生、会计顾问乔恩先生组成的工作小组前往D公司，开始协助D公司的筹建工作。
辛迪向拉斐尔汇报后，组织公司财务部门、业务部门、管理部门、仓储部门、采购部门和分公司主管，以及筹备组人员一起，参加信用管理知识的讲座和培训，由雷蒙德先生授课和讲解信用管理的知识和技巧。
之后，雷蒙德先生又分头召开小组会议，就各部门的具体工作和相互协作等问题深入细致地进行了探讨。
5月，为了寻找信用部门合适的人选，辛迪、雷蒙德和人力资源部共同起草了一份招聘广告，公开招聘信用经理。
经过大量的面试，辛迪和雷蒙德终于从众多的应聘人员中找到合适的人选——杰森先生。
杰森毕业于英国的信用管理学院，取得硕士学位，并在英国的一家信用管理机构实习一年。
之后，杰森在2家较小的公司担任过信用部门经理，对信用管理的理论和实际经验都有一定经验。
在得到拉斐尔总裁的批准后，杰森正式上任了。
二、部门的建立
6月下旬，杰森上任后，与雷蒙德先生一起讨论部门建设方案。
在雷蒙德的协助下，杰森在一个月后提交了5份报告，分别是《企业信用管理的诊断结论和问题》、《各部门的信用资源整合和利用》、《信用部门初期组建方案》、《关于组建信用部门的费用申请》和《人员培训计划》。
在《企业信用管理的诊断结论和问题》中，系统阐述了企业目前的信用政策、营销策略、客户资料完整性、信用分析与决策、应收账款回收天数（DSO）、坏账率、现金流量、应收账款账龄结构、账款逾期率等与信用管理密切相关的问题，并分析造成目前状况的原因。
在《各部门的信用资源整合和利用》中，阐述了建立客户信用档案数据库，整合企业各部门的客户资料，报告标准化设计，制作各种信用调查表格，培训信息收集人员，帮助企业用最低成本收集客户信用资料等方面的问题。
在《信用部门初期组建方案》中，报告设计了信用管理部门的职能、架构，企业招聘、选拔信用经理和其他信用管理人员；指导企业建立内部纵向申报、横向通报制度等方面的内容。
在《关于组建信用部门的费用申请》中，报告提出年度普通预算、年度特殊预算的计划和申请。
在《人员培训计划》中，提出了培训企业管理、销售、财务、仓储、采购、客户服务等部门人员，传授信用管理理论与实务知识，以提高企业信用管理意识和管理水平。
8月，公司开始第二轮招聘，招聘对象是信用部门的信用调查和管理员、信用评估员和账款管理员。
其中，信用调查和管理员要求具有档案管理的学历和经历，信用评估员具有会计师执照，账款管理员有律师执照并有多年的法律事务经验。
9月初，5名信用管理部门的人员到齐。
9月下旬，在雷蒙德先生的配合下，信用经理杰森先生起草出了一部公司信用政策的大法——“企业信用政策管理和实施方案（草案）”，并上报财务副总监辛迪女士。
辛迪女士立刻上报拉斐尔总裁，并在总裁召集下召开了高层经理办公会议，会议由辛迪主持，杰森详细介绍信用管理纲要的内容。
经过1天的讨论，在征求了其他部门的意见后，杰森把意见汇总起来，并起草正式方案。
10月，“大法”修订稿再次上报给董事会和公司最高管理层，并抄送财务部、销售部、会计部、采购部、仓储部、资料室、子公司、直销店和销售网点等，并在7天后通过。
同月，信用管理部年度预算报告被批准。
10月底，公司特意召开了全体员工大会，公开宣布了信用管理部门正式成立的消息和信用政策的执行方案。
至此，信用部门成功组建起来了。
三、运转
由于没有计算机系统，信用部门临时雇佣了几个图书专业的大学生，负责整理散落在各部门的客户信用资料，并长期订购了一个信用调查机构的信用报告。
经过两个月的整理和收集，信用部门基本建立了公司1000多个客户的信用资料。
审计发现，有多达304笔业务长期未收回欠款，也长期没有与客户联系，有56笔出现争议而无人解决，账款逾期现象严重，坏账率很高。
经过信用部门2个月的努力，82%的欠款得以全部或妥善解决，一些失踪和倒闭的企业被销户。
在运转4个月，信用档案和应收账款处理完善后，企业开始着手信用审批制度。
这时，计算机开始进入市场，信用部门申请建立计算机信用管理系统。
1977年5月，公司专门为信用部门购进两台计算机，并委托专业机构逐步设计客户管理数据库，应收账款预警系统和自动提示打印系统。
1980年，企业最终实现了信用管理全部自动化的管理目标，企业的信用管理水平、速度、规范性都进一步大幅度改善，管理费用降低至原来的1／3。
到1977年底，公司的信用部门完全走入正轨。
统计显示，经过一年的信用管理，企业的销售额上升了56%，坏账率从7.9%下降到2.5%，销售未清账期从83天降到55天，客户的数据库档案齐全，每笔交易都记录在册，客户的信用等级基本建立。
各项指标全面超过行业平均水平，企业从年初的轻度亏损一越盈利5000多万美元。
在随后的20年中，D公司的信用管理一直非常规范，信用部门成为公司最卓有成效的部门之一。
四、分析
这是一家信用管理规范、信用制度完善的美国企业，从信用管理概念的引入，到信用管理制度的设计，最后到信用管理部门的正式运行，这家企业前后整整一年时间。
两年后，企业取得了巨大的成功。
从这个案例我们可以分析出一些经验：
1、建立信用管理制度不能急功近利，一蹴而就。
大多数中国企业已经认识到信用管理的重要性，很多企业已经开始着手建立信用管理制度。
但是，在还没有认真研究本行业的特点，未对本企业内部管理问题深入剖析，也未广泛征求企业内部各部门的意见时就仓促上马开展工作，势必要走很多弯路，甚至适得其反。
2、应该聘请专业的信用管理机构和人员，指导企业按照正确的方向，严谨周密地改革内部体制，分析企业存在的信用管理问题，辅佐本企业的人员尽快熟悉新的岗位和工作，制订企业短期、中期、长期的信用政策和计划。
3、在信用管理制度建立之前，必须系统培训企业内部各部门的人员，让所有相关部门的人员积极参与和学习信用管理制度。
只有所有相关部门都认识到了信用管理的重要性，认真执行信用政策，熟练掌握信用管理的操作，信用管理制度才能健康有序地运转。
4、信用管理自动化能够帮助企业极大地提高管理水平和降低管理费用，在计算机广为普及的今天，企业信用管理的自动化，是每家企业应达到的目标。
案例四
企业：
霍英东集团（香港立信置业有限公司）
行业：
房地产
企业简绍：
略
案例：
霍英东原籍广东省番禺县，是香港知名的富商之一。
二战结束后，香港人口激增，住房严重不足，加上工商业日渐兴旺，形成对土地和楼宇的庞大需求。
霍英东审时度势，认定香港房地产业势必大有发展。
在1953年初，他拿出自己的120万港元，另向银行贷款160万港元，开始经营房产业，成立“立信置业有限公司”。
那时英国、美国、加拿大及香港地产商都是整幢房屋出售的，由一个公司拥有整幢地产楼宇，除非有巨额资金，一般很难购买到房屋，因而房屋不易脱手。
开始，他也和别人一样，自己花钱买旧楼，拆了后建成新楼逐层出售，从买地、规划、建楼，以至收租，资金周转期很长。
这样当然可以稳妥地赚钱，可是由于资金少，发展就比较慢。
他苦苦地思索改革房地产经营的方法，却没有结果。
霍英东当时是向银行贷款建楼的，要付一分多利息，如果建成了才卖，人家不买，利息承担不起，自己只好“跳楼”。
有一天，一个老邻居到工地上找他，说是要买楼。
霍英东抱歉地告诉他，盖好的楼已经卖完了。
邻居指着工地上正在盖的楼说：
“就这一幢，你卖一层给我好不好？
”霍英东灵机一动，说：
“你能不能先付定金？
”邻居笑着说：
“行，我先付定金，到盖好后你把我指定的楼层给我，我就把钱交齐。
”两人就这样成交了。
这个偶然的事件，却使霍英东得到了启发。
他立刻想到，他完全可以采取房产预售的方法，利用想购房者的定金来盖新房！
这个办法不但能为他积累资金，更重要的是还能大大推动销售！
房产的价格是非常昂贵的，要想买一幢楼，就得准备好几十万元的现金，一手交钱，一手接屋，少不得一角一分，拖不得一时一刻。
当时只有少数有钱人才能买得起房产，所以房地产的经营也就不可能太兴旺。
现在霍英东采取的房产预售的新办法，只要先交付10％的定金，就可以购得即将破土动工兴建的新楼。
也就是说，要买一幢价值10万港元的新楼，只要付1万港元，就可以买到所有权，以后分期付款。
这对于房地产商人来说，好处是显而易见的：
可以利用购房者交付的定金，去盖房屋，原来只够盖1幢楼的钱，现在就可以同时动手盖10幢楼，发展的速度大大加快。
对于购买房产的人来说，也是有利的。
先付一小笔钱，就可以取得所有权，待到楼房建成时，很可能地价、房价都已上涨，而已付定金的买方只要把房产卖掉，就有可能赚一大笔钱！
因此，很快就有一批人变成了专门买卖楼房所有权的商人，这就是后来香港盛行的“炒楼花”。
霍英东把这叫做“房地产业的工业化”。
这一创举使霍英东的房地产生意顿时大大兴隆起来，一举打破了香港房地产生意的最高纪录。
当别的建筑商也学着实行这个办法时，霍英东已经赚到了巨大的财富。
企业要想借用别人资金去做自己的事，必须具备两个前提：
首先，企业有一定商业信用基础，企业提供的服务或者产品在市场上、在人们心中具有较高的价值，别人信得过，也是别人迫切需要的，才会借钱给你。
其次，要让别人也能有所收益，企业通过商业信用获得别人的资金，除了要让自己获利，更要让利给别人，要达到借钱双方的“双赢”，才能使商业信用得以延续。
值得一提的是：
企业要谨慎使用“商业信用”，千万不要超出企业的债务承受能力，否则一旦到期信用无法兑现，让别人受到损失，更会破坏企业自身的信誉，给企业带来支付危机，严重的就变成了商业诈骗。
案例五
企业：
国美电器
行业：
家电零售
公司简绍：
国美电器成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于鹏润集团。
国美电器成立之初只是北京珠市口一家100平方米左右的小门店，然而经过19年的不断发展，它已成为中国驰名企业，中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁第22位。
国美电器在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100多个城市以及香港地区拥有直营店270余家，加盟店150余家，员工4万多名，是目前国内外众多知名家店厂家在中国最大的经销商。
在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498亿元的销售额位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
国美电器的主营业务：
售卖各式各样的国际及国产品牌（包括海尔、LG、三星、索尼、松下、惠而浦及西门子）的电器及消费电子产品。
这些产品可分为七大类：
影音、冰箱及洗衣机、空调、通讯、电脑、小型家电和数码产品。
国美电器目前在中国电器及消费电子产品零售业占据了领导者的地位。
从2000年至2004年，在国家商务部公布的中国连锁经营百强排名中，国美电器分别位于第八名（30．2亿元）、第六名（61．5亿元）、第四名（108．96亿元）、第三名（177．9亿元）及第二名（238．32亿元）。
从2002年至今，国美电器连续三年在国家商务部商业改革发展司公布的中国家电零售企业经营业绩排名中稳居第一。
2005年上半年，国美电器继续以195．73亿元的成绩名列中国连锁企业第二名、家电零售企业第一名，其中国美电器拥有直营门店305家。
在2005年8月21日由中国企业联合会和中国企业家协会共同进行的“2005年中国企业500强”评选中，国美电器位列中国500强第103位，是中国家电连锁行业领导者。
国美电器控股有限公司（0493．HK）在香港公布2006年年度报告中，在行业资源整合加速和竞争激烈的背景下，国美继续保持了快速发展势头。
截至2006年底，国美实现销售收入247．29亿元人民币，同比增长38％；权益所有者应占净利润8．19亿元，同比增长64％，每股收益0．38元。
国美年报显示，其盈利能力与2005年相比有所提升：
毛利率由20
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