领导管理技能给年轻管理者们的技术建议.docx
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领导管理技能给年轻管理者们的技术建议
【原创】给年轻管理者们的技术建议：
1、引子 [ ★wxmang] 于:
2010-11-0321:
41:
37主题帖
一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的？
目前看来有两种模式。
一是在平时工作中业绩突出，被上司赏识，列为后备培养干部（一般还要经历严格的选拔考试等环节），然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训，然后逐级提拔和逐级淘汰，直到脱颖而出。
这种模式成功率不到1%，99%的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。
这是一种残酷的淘汰赛。
二是经过某种模式的竞选，被领导看中，成为领导助手，例如总裁助理，总监助理，董事长秘书等等。
这时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规则，一方面也在观察你人品才华。
如果觉得不错，有培养前途，一般就会放到一个部门或子公司做副职，继续锻炼一年左右，然后就会派到一个新的部门或子公司做正职，如果有业绩，立即就会进入公司总部决策层。
这是一种直升机模式。
我的经历基本是第二种模式。
1991年离开学习工作8年的中科院，到一个公司竞聘上岗总经济师。
当时竞争人很多，有部委机关司局长，也有大国企领导，他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。
最后选择我，我想主要两个原因：
一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接轨，采用国际上一般治理标准的理念，例如公司一开始就实行国际会计制度和国际财务管理制度，一开始就实行所有权与经营权分离，信托责任制度等等。
而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老师从美国带回的原版教材，相反国内的财务会计制度我一无所知。
在这点上我占有优势。
但是我认为最终选择我的原因是第二点因素，那就是我的性格是进攻型性格，一旦碰到困难，眼睛就会发光，会不惜代价，不计个人得失，只为解决问题本身而竭尽全力。
属于见困难就上的。
当然，对一个一直在象牙塔里圈养的书生，他们也还是不放心的，于是我先就首先成为助理----虽然号称副总经济师兼计财部总经理，实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作，重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。
并无决策权。
当时这个公司的部门经理都很强大，相当多不是来自部委司局长，就是部队师职干部转业，年龄大多在50岁左右，年富力强，经验丰富，根本没把我这种毛头小伙放在眼里（当时我不到29岁，虽然有个高级职称头衔，那也只能证明我写文章和研究报告合格）。
按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。
压力相当大。
由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。
所以锻炼极大。
半年后，由于业绩出色，正式成为总经济师，加入公司决策层。
只有这时，那帮整天叫我小M的家伙，才开始叫忙总。
在这个系列里，我想把这段过程写出来。
为了大家有用，我重点写技术问题，不写八卦。
当然核心内容就是计划制定和计划执行。
能写多少我目前不清楚，慢慢写，大家慢慢看。
【原创】给年轻管理者们的技术建议：
2、搞清运营潜规则 [ ★wxmang] 于:
2010-11-0321:
45:
06复:
3150902
贵州话说，初来乍到，不摸锅灶。
不管那个公司，水都很深。
千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。
也许人家都有七下子、八下子。
书面上的职责和运营规则是很好掌握的，但是每个公司都有潜规则，这是比书面规则更重要的。
例如，我第一个工作的公司的总工程师来自部委，是司局级干部下海，而总检验师是从德国回来的海归（90年代初海归可是金疙瘩，宝贝得不得了，不像现在海带遍地）。
本来他们是上下游关系，一个执行计划，一个监督计划执行质量。
应该紧密合作。
但两人不知怎么就不顺眼了。
总工程师经常说的就是：
装模作样，来现场还要西装革履，以为自己是谁？
总检验师经常说的就是：
老兵痞，整天歪戴帽子斜穿衣，骂骂咧咧，像什么话。
如果我有计划执行需要协调。
找到任何一位，基本都是如此开始：
小M呀，我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了（看谁说），当年如何如何艰苦，如何如何过五关斩六将，如何获得国家领导人接见，如何获得奖章等等。
紧接着下面就是：
那家伙如何不地道，如何不懂行等等。
一般都是讲的眉飞色舞，激情四溢，甚至唾沫飞溅。
我必须专心致志，不时还得发几声发自肺腑的赞叹，做仰慕前辈丰功伟绩状。
在大家渐渐谈得热火朝天，相见恨晚后，我就会把计划任务拿出来，商量商量，请求帮忙。
这时二位都是大手一挥：
没问题，看在你的面子上，我放这家伙一马，保证按时完成任务。
有时在公司办公例会上，这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎，甚至互相甩文件夹。
这时总裁想掺和干预，照样挨双方的骂。
其实在我看来，经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。
所以后来公司要开会讨论什么决议，都由我先私下与各位老大沟通，获得共识后才上会讨论通过（实际就是走个过场）。
通过后立即形成决议，形成任务清单，大家当场签字画押，不能完成自己甘愿受罚。
开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。
而且现在我也是开会必有决议，必有任务清单，必有当场认领任务并画押认可程序。
然后监督执行队伍立即人盯人跟上。
在企业中，运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。
虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表，但是都把潜规则作为制定计划的依据。
【原创】给年轻管理者们的技术建议：
3、计划部门 [ ★wxmang] 于:
2010-11-0420:
17:
35复:
3150902
（1）、计划是个执行部门
企业游戏规则与政府不同，企业没有专门摇鹅毛扇出主意，光说不练的人（例如什么政策研究室之类）。
企业的规则是谁的孩子谁抱走，谁的主意谁执行。
20年前在北京风靡一时的几个点子大王，以为出点馊主意就能卖钱，结果不是成为骗子进去坐牢，就是落魄江湖。
因为企业要疗效。
现在江湖上的一些咨询公司又有这个德性，如果没有点真功夫，估计很难生存下去。
曾经我被人推荐见过一个自称才高八斗，怀才不遇的“高人”，诉说：
某某鼠目寸光，有眼不识金镶玉。
我问：
他为什么要用你？
你有什么本事？
答：
我有好多能够改变他和他公司命运的想法。
我问：
你具体实施过什么想法吗？
你具体做过什么事情？
答：
因为什么什么原因，正要执行，中断了；因为如此这般理由，又没成。
。
。
。
。
。
。
总之因为别人的原因没有成一件事情。
我直接了当的说，我也不会用你，因为企业原则是人人有事做，事事有人做。
企业是做事情的地方，不是说事情的地方。
但是企业并不是没有出主意的人。
一般必须有一个类似参谋部的计划部门。
集团公司一般叫综合计划部或计划财务部，生产企业一般叫计划财务部或计划物料控制部（PMC）。
企业的计划部门是执行部门。
也即负责把领导意图或决心，变成具体的目标和任务，并制定实现这些目标和任务的行动计划；同时优化配置公司人财物资源，组织协调各部门单位来实施计划；最好还要负责监督计划执行进度和质量。
（奖惩归人力资源储备负责）同时负责制定和协调的长期公司发展计划和前瞻性计划。
（2）、计划部门很重要
为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台，例如德隆之类。
就我自己分析，虽然表面是资金链断裂导致灭亡，但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源，为他们制定快速扩张计划、组织实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。
参见：
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告3
链接出处
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告4
链接出处
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告5
链接出处
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告6
链接出处
当时德隆如果有一个训练有素的，人才充足的计划部门或幕僚机构，随时能够把唐家兄弟的伟大设想变成构思缜密、便于实施的工作计划，那么德隆不至于死得这么快。
从现在资料来看，德隆前期的成功项目都是在没有周详计划的情况下进行的，更多的是侥幸，没有成功的推广价值和经验复制价值。
而能够复制成功，往往是正规军与游击队最大的区别。
（3）、计划部门职责最复杂
计划部门基本是公司的不管部，从职责上来讲，计划部门职责是在其直接上级领导之下，为公司生存和扩张做好各种计划准备，并建立人力、资金、技术和管理能力储备。
计划首先是判断充分条件是否具备，这是计划是否成功的基础：
天时：
大的宏观经济环境和趋势；
地利：
市场容量、市场潜力和市场竞争态势；
人和：
合作伙伴动机、能力和合作精神等等；
其次是判断必要条件是否具备，这是计划是否可行的基础：
人：
人力资源储备，扩张速度与人才储备厚度成正比；
财：
现金流量和举债能力储备；
物：
技术专利储备、管理能力储备、销售网络、市场控制水平等等。
每个企业都有自己的计划制定工具、平台或软件。
计划部门我认为最重要，也是为大家忽视的工作是组织预备队，保证组织严密、训练有素、专业配置完好，使其具有协同作战能力。
并做好随时出动的准备，以便应付公司突发事件。
举例来说，我服务的第一个企业的计财部是一个执行机构。
而不是参谋部门（这点与很多书本上描述情况不相符合）。
它负责协助总裁履行职责，简单说就是向总裁各种设想和判断提供信息支持；并对总裁决心实施提出完美的建议，并清晰准确地将总裁的决心和实施计划传达到指挥链的各个环节。
其基本职能包括：
负责制定和组织执行公司运营计划，这是主业。
副业是财务管理方面的。
例如包括预算制定和执行控制；成本核算；资产经营和管理；筹资计划制定和执行；投资项目评估和执行监督；管理信息系统建设和运营维护等等。
履行以上职责的工作范围涉及人事、信息、运营计划与管理计划、资源配置等等内容。
这些需要与其他部门和单位配合协同完成。
例如人事部分包括：
参与组织执行和监督相关部门组织、训练、配置为执行某个特定运营计划的队伍，（例如收购兼并计划的执行力队伍，市场扩张计划执行队伍等等）。
同时参与计划和组织训练、组织、配置和提供用于支援和实施特种工作的队伍（例如应急，公关，撤退善后等等）。
（计划部门负责整个工作的计划制定，并监督相关部门完成）
人事工作中最重要的工作就是为并购准备执行队伍。
因为所有的大企业都是靠并购快速扩张的，而并购成功与否的关键是接管和消化。
参见：
从通钢暴动看接管国企的基本要点
链接出处
（4）、计划需要一专多能
我的体会是干这项工作需要非常多的其他专业知识。
举例来说，当时我们有一个工程扩建项目，通过若干关系，推荐来一个某部委领导的弟弟的公司来做。
报来一个预算，大约6500万。
我对其财务经理说，请把你们采用的预算定额给我找来，我想看看定额再说。
结果第二天，几个东北彪形大汉弄来几大箱定额。
过了一周，我打电话让其项目经理和财务经理来讨论预算。
结果老板也亲自上阵。
到办公室，坐下，我首先说，根据你们提供的定额和设计院的设计图纸，我重新计算了工程量和预算。
。
。
。
。
。
我话音未落，老板急切的问：
你会预算？
我说：
我有国家建委颁发的概预算资格证书（这是当年搞小浪底工程项目评估的副产品）。
这位老板倒也爽气，立即站起来，对他的人说：
走。
然后留下一句话：
你说多少就是多少。
最后这个项目3200多万完成。
这就是江湖上著名的“把家虎”诞生记。
后来我离开去银行工作，据说一帮家伙举杯相庆：
把家虎走了，可以去骗点钱了。
当然当把家虎的代价也有，例如有人就半夜打电话到我家，让我小心点。
具体的预算心得参看：
实施全面预算的几点体会1
【原创】给年轻管理者们的技术建议：
4、计划人员 [ ★wxmang] 于:
2010-11-0521:
32:
14复:
3150902
计划人员要求一专多能，同时具有合作精神。
这是其职责所决定的。
（这里的计划人员指的是工作范围，不是头衔。
其头衔可能是部门总监，也可能是总裁，也可能是助理）
一个合格的计划人员，一定要是是一个多面手，因为他要负责公司多种专业或多个单位的工作计划制定、组织执行和行动协调，就必须懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。
同时还必须懂得如何分析判断政策走势，制定战略计划和突发事件计划，以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。
（1）、制定计划中的观点平衡
计划工作是一项群体性工作，是由计划人员组织和领导若干专业技术人员来实施的项目。
由于这个群体中每个参与人员都有不同知识背景和经验，都是一个领域的专家，产生观点冲突和摩擦是不可避免的。
如何领导大家求同存异，互相取长补短，保持各种观点的平衡，往往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。
因为计划本身就是消灭个性的过程。
实际上每个人在性格上就是有所偏向的，乐观的人主要看到的都是有利因素，悲观人主要看到的都是风险。
计划在集思广益过程中，通过对冲，把各自个性极强的方案中和，使得计划变得可操作，而不只是好看。
所以计划人员不但需要通过协调，让大家拥有合作精神，也即宽容和倾听，承担责任和补位意识；也需要把握和控制计划过程的平衡，保证观点的客观和信息的真实全面，能够共享不同职责领域范围内技术专家的意见。
那种个性强烈，唯我独尊或自恋的人都不适合计划工作。
例如在我以前在组织制定一家企业并购计划时，当时工作小组的专家们就是两派意见：
乐观的一派认为这是一个扩张的大好机会，这个并购目标国内市场份额排名第三，且产品结构与我们有一定互补性，技术储备实力雄厚，员工训练有素。
目前因为现金流枯竭，正好正火打劫，可以很便宜的代价拿下，这样公司的市场份额比第二名多出一倍，应该快速启动并购程序。
悲观的一派认为，这个企业是Tg建国前接收的第一批大型国企，资格比中华人民共和国还老，与上面关系盘根错节，目前只是暂时困难，我们掺和，没准被人过河拆桥，为他人做嫁衣。
再说双方企业文化差异极大，多年来又是对手，积怨甚深，不好整合消化。
为此我们针对计划可行性进行了好长时间的协调，对冲掉各自偏激的部分，吸收客观准确的意见。
最后形成并购计划，包括：
对公司扩张能力进行基本评估；
并购计划（包括规定执行团队的指挥链、人员配置）及支持并购计划的资源保障计划和资源配置计划；
应急计划和止损退出计划；
预算（包括需求的优先权建议）；
为执行计划制定的指挥条令和培训大纲；
各种计划和规划的适应性和可行性评估和风险评估。
所以成为计划人员的首要条件是你必须先是某个领域专家，或者说你必须有看家本领。
虽然隔行如隔山，但是成为某个领域专家，至少能让你体会到专业最高峰的感觉是什么，达到高峰的过程是什么（这个感觉目前我无法用语言描述。
大概意思就是一个从来没有登上过山顶的人，无法想象山顶的景色。
虽然大家登的山不同，但是感觉应该相当。
高手的感觉应该是类似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是专家，其他专家就不会信任你或信服你）。
所以一个没有专业或专长的计划人员，很难理解专家表达的高度，也很难深入问题本身。
因为你站在山脚下。
例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。
（后来又增加了一项：
全面预算管理技术）
（2）、执行计划中的协调能力
稍微有点管理经验的人都知道，企业管理中最难的是指挥多部门、多专业联合作战。
这个难度比管理一个部门不知难多少倍。
例如并购这种工作，就是典型的大兵团协同作战。
需要财务、法律、生产、营销、市场、人事、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协同动作。
而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同，就相当于指挥一支交响乐团。
而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱（实际就是计划）可以依照，随时都在根据环境和形势随机应变，更改计划。
而且没有排练机会，只能表演一次，成功或失败。
所以我一直认为一个好的计划人员比交响乐团指挥伟大得多，对能力的要求也强得多。
同时，与交响乐团有固定的演出人员，大家长期一起合作，形成默契，成为整体不同的是，大的企业集团是目前都是矩阵结构，也就是说很多时候计划执行都是采用项目管理模式，从个部门中临时抽取专家组成执行团队，都是临时拼凑的草台班。
能否执行任务，形成战斗力，完全取决于计划人员的协调能力。
协调是就是在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。
为了解释什么是协调能力，我以交响乐团指挥来说明。
★乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱（读谱），形成自己的执行想法：
确定目标。
★第二件事情是划分任务，也即写出各部门（例如小提琴，大提琴，中提琴等弦乐部；黑管，巴松，萨克斯等管乐部；打击乐部等等）的岗位乐谱。
★第三件事情是写出协同指令，也即节奏。
什么时候该谁出场演奏。
★第四件事情就是试运行（排练），看看效果，不行再修改调整。
以上就是协调过程。
协调的要点是：
首先明确各自任务；
其次明确每个岗位何时何地完成什么任务；
其三是明确指挥信号，什么信号就要干什么事情。
如果没有协调，各行其是，不是窝工，就是打架，争抢资源（就像大家在马路上抢道堵车一样，交警工作某种程度上是最低档的协调工作），最后就像没有指挥的交响乐团，自吹自擂，一团噪音。
（3）、计划人员的培养
目前企业需要的计划人才，大学商学院是培养不出来的。
因为计划人员的眼界、经验和实际操作能力，大学都不具备训练条件，只能在实际企业运营中，通过不断试错，总结来获取。
计划能力是实践的结果，而非书本的结果。
所以很多大企业（也包括美国），这个综合岗位并非是商学院背景的人才担任，往往是有工程背景人才。
好的公司，或者所有不断成长的公司，一定会对其干部进行持续不断的教育、训练，使他们的能力能够跟上公司成长的步伐，向着适应公司业务扩张的方向发展。
不能培养人的公司，是鼠目寸光的，是胸无大志的，是毫无前途的。
同时好的老板是那种允许下属犯错误的老板，那种下属一犯错误就骂得狗血淋头的，我建议你立即走人。
因为这样的企业没前途。
不允许犯错误，意味着不允许做事情。
不做事情才不会犯错误。
目前我知道好多公司都有后备人才计划，例如百人计划，攀登计划等等。
少的一年投资5000万用于人才培养和储备，多的2亿。
而且有的企业已经培训制度化，有自己的培训中心，培训学院，在海外有自己的培训对口单位，有的甚至进行学位培训。
【原创】给年轻管理者们的技术建议：
5、联合作战 [ ★wxmang] 于:
2010-11-0619:
56:
16复:
3150902
联合作战是指抽调多专业（或多部门、多单位）人员组成矩阵组织，完成一个特殊任务，也即项目。
最典型的例子就是企业并购、新建企业或多元化经营之类。
联合作战指挥经历是所有年轻管理者成长过程中迈不过去的一道坎，是检验一个人管理能力的试金石。
某位老大说过：
一个项目都管理不好，我怎么放心给他一个企业。
项目管理是非常考验人全面素质的：
计划、组织、指挥、控制、协调能力都能够得到检验。
我遇到过平时说起管理头头是道，侃侃而谈的人，给一个很小的项目，都会管成一团乱麻，下面的人整天告状。
下面内容基本就是从我自己参加过的企业并购项目执行过程中抽象出来的。
（1）、项目经理（或任务领导者）责权描述
★多专业联合作战的任务标准：
需要对数量较大且组成复杂的专业团队实施任务执行控制的多专业协同任务。
★计划实施职责：
完成所受领任务的准备工作，包括：
◆人员培训和组织配置；
◆资金准备和技术硬件准备；
◆完成所受领的使命、任务和职责分工案头文档工作，包括给下属团队成员分配任务并实施直接协调，以确保统一行动,完成所受领的任务；
◆直接与总部相关部门和领导及下属单位保持联系，包括迅速就任务执行过程中发生的重大事件和事变，尤其是对任务完成产生重大影响的事变,向总裁提出建议。
★职权：
下达有关后勤资源配置与联合训练的指示，包括：
◆规定指挥链；
◆选配各专业团队领导和成员；
◆组织项目管理部，分配指挥职能；
◆协调后勤支援；
◆在任务执行过程中如发生重大意外，需要启动应急方案（例如立即撤退），对所有任务相关单位行使临时指挥控制权。
★组成项目管理部：
由各专业派代表担任,根据专业编成和任务特点掌握平衡。
实施作业指挥要通过这些专业代表下达。
（2）、专业团队（或任务执行小组）责权描述
★任务标准：
特定有限目标，行动高度与项目整体一体化，且要从属项目指挥的行动。
★职责：
◆向项目管理部提出正确使用人力资源的建议；
◆根据任务进展和需要，设法调集和筹集需要的人手，并进行适当的联合训练；
◆根据项目管理部的指导原则制定任务规划和预算，向项目管理部报告影响计划制定的项目和预箅调整；
◆负责团队内部的行政管理以及纪律、训练、后勤保障；
◆相关专业的情报工作。
（3）、项目管理部机构职责描述（实际是项目管理部工作清单）
★管理项目人力资源：
包括考试、聘用、培训、任免、叙薪等等。
★项目情报管理：
负责项目相关信息的收集和整理，确保及时准确掌握项目有关的政策、市场环境变化、竞争对手动机和意图、力量配置、活动情况和活动能力的确切情报，以及其他对影响项目成功的重要事项。
★项目指挥：
协助项目经理制定、指导和控制计划实施，协调与组织项目团队执行任务。
★后勤管理：
制定后勤计划，协调和监督人员补给、经费下达、设备修理、物流运输、项目基建以及其它有关后勤的事务，保证对项目实施中所有动作提供有效的后勤支援。
★计划与政策制定：
协助项目经理制定项目具体执行计划，并对项目态势判断提供建议。
★信息系统管理：
协助项目经理制定项目内部沟通和通讯计划，指挥通信计划。
★技术支持：
例如设备计划、工艺流程、质量控制之类。
★协调和监督：
任务执行进度和质量的监督。
★专业顾问联络：
例如财务顾问和法律顾问。
★协作管理：
制定联合计划和评估与分析计划；编写联合指令；协调联合教育与培训等等。
实际上在任务执行过程中，项目内部各专业团队的行动与计划都要与集团总部相应的部门相协调。
所以工作进展和存在问题的信息应定期在整个项目部内交流，并送达集团相关各个部门。
当某一事项或问题时出现不能按时或保质完成任务时，通常指定一个与集团总部相关的联络员负责在集团内各部门和机构之间进行沟通和协调，要求增援或调整相应协同计划。
★专业结构和资源评估：
主要对任务执行过程中的资源配置进行不断优化。
（4）、多专业联合作战难点
★秩序混乱
对于那些一直在一个部门从事管理工作，或一直在自己专业范围内工作的人，第一次参加联合作战，都会有一个必然的感觉：
乱。
并且很多人因此失去完成任务的信心，灰心丧气。
其实任何企业一开始也是这样的，要经过好长时间磨合，才能建立稳定的工作秩序和工作逻辑，才能有工作程序，同事之间说相同的语言，并受相同规章制度的指导。
而联合作战由于任务的特殊性，并没有时间来进行这种成熟磨合或规范化。
★环境多变
联合作战还有一个难点：
环境变化常常是无法预料的。
因为任务计划启动时，市场情报也好，宏观趋势也好，都是模糊不清的（一切都搞清楚了，也就没有商业机会了，就像电视上的猜谜游戏，当你等到所有提示都出来，也就没你什么事情了），都存在一定冒险性。
计划的基础是基于若干假设。
而假设随时可能失效，计划前提发生变化。
而一般情况下，一旦任务启动，是不会轻易罢手的，除非出现导致计划肯定失败的不可抗力：
例如法律法规限制；自己破产；对手
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