团队概述.docx
《团队概述.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队概述.docx（35页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
团队概述
1团队概述
1.1团队为什么这么流行？
1.2团队的出现
1.2.1团队的产生与发展
1.2.2团队管理的思想渊源
1.3团队的涵义
1.3.1团队的定义
1.3.2团队与工作组的比较
1.3.3团队的作用
1.4团队的基本特征
1.4.1互依性
1.4.2异质性
1.4.3自主性
1.4.4共享性
1.5团队的基本类型
1.5.1根据团队的目的、结构、成员、持续时间来划分团队类型
1.5.2根据团队行为的自主性程度来划分团队类型
1.5.3团队的常见形式
1.5.4高效团队的特点
1.6团队的发展阶段
1.6.1形成阶段
1.6.2震荡阶段
1.6.3规范阶段
1.6.4运行阶段
1.6.5整休阶段
1团队概述
1.1团队为什么这么流行？
[1]仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，究竟是什么原因使得团队如此流行呢？
事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。
[2]组织为了更有效果和有效率地完成工作而进行结构重组，他们转向了团队方式，因为这种做法可以使组织更好地利用员工的才干。
管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。
团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。
但是，团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用，即团队也能够促进员工参与操作决策。
例如，在约翰·迪尔公司（JohnDeere），一些生产线工人同时又是销售团队的成员，这些员工比传统的销售人员更了解产品特性。
[3]通过商务出差并与农场工人交谈，这些员工发展了新技能，并对工作更加投入。
因此，团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
以日本为例，团队的流行与20世纪60年代日本的经济腾飞有关，到70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，与美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国，这些都与日本的团队经营模式有关。
战后，日本除了人力资源外几乎没有任何竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的，日本企业中到处弥漫着团队合作的精神和气氛。
表1-1日本和西方的团队建设比较[4]
比较内容
日本
西方
范围大小
企业内外/政府
优秀企业
团队历史
早/成熟
晚/试点/推广
文化基础
人治的耻感文化/和谐主义
法治的罪恶文化/效率主义
建设方法
价值主义倾向
功利主义色彩
创新
学习/无边界组织
就管理而言，西方显然占据优势。
从提出科学管理理论的泰勒到各种各样的管理思想家，再到现代的管理大师彼得·杜拉克，种种关于激励的理论、科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一些。
但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。
事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力，也很难学到。
例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是一种荣誉，很少有人想到跳槽。
但西方人崇尚的是自由，人们可以自由选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳槽到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓励人员的这种分流选择。
1.2团队的出现
1.2.1团队的产生与发展
团队的起源，有人认为早在军队产生时就己出现[5]。
它最早的含义是“一起拉”，见于印欧语系的“DEUK拉”。
16世纪演变为“一起行动的一群人”[6]。
20世纪40年代，英国塔维斯托克研究院研究了工人组成团队时对生产力的影响。
50年代，通用食品的托皮卡厂以自主管理的团队做实验，获得很大成功，但传统组织不欣赏这种方式。
60年代，通用汽车公司发现，以团队为基础的装配线能提高产品质量和员工工作满意度，而且制造一辆汽车的时间仍保持不变。
在弗雷德里克?
?
温斯罗?
泰勒（FrederickWinsowTaylor）的工作分析与亨利·福特（HenryFord）的流水线装配观念中，团队被定义为一组具有相同技术的人，他们努力消除员工间的人际摩擦和技能差距，并且共同完成他们的工作。
这种团队观念一度受到各大企业的欢迎。
70年代，日本的质量控制方法在美国大行其道，成为改善质量、削减成本的重要方式。
丰田和通用合资的心联汽车制造公司的团队，在品质和生产力方面都表现卓越。
瑞典的绅宝和富豪汽车厂都建立了装配线工作小组。
美国的主管们面对自己的公司喜忧参半，他们的公司在迅速成长，达到了他们从未有过的规模；然而面对如此庞杂的组织，他们多少感到难以招架。
他们受到日本全面质量管理（（TQM）计划的影响，他们采用了团队管理的形式以顺利推广这一计划。
这种团队形式包括下列过程：
把全部下属分成小规模的团队；为团队设立目标；让工作团队决定实现目标和方式；为团队提供培训；谋求团队成员的合作；以团队为单位的绩效评估；奖赏团队。
70年代未，团队概念中开始导入工具箱的观念，团队成员就像工具一样用途各不相同，互相配合才能完成工作。
这样的团队就是一些具有不同技能的人的集合，如专案小组，他们在组织中发挥了极大的作用。
80年代，团队建设在西方进一步推广，并取得了显着成效。
汉伟公司规定所有的工厂都以团队方式运作。
施乐公司鼓励团队每天召开两次讨论会，集体解决问题。
富豪汽车公司把传统装配线改为7-10个员工组成的自主管理系统，同时在其卡尔玛分厂中建立团队，把不良率降低了90%。
西屋家具系统的团队在3年内使生产力提高了74%。
山那多人寿保险公司的人员需求降低，工作量却增加了33%。
壳牌石油公司给团队赋予了这样一种含义，即“需要相互合作，达到某种成果的一群人”。
在戴明（W.EdwardsDeming）与朱兰（July）等提出全面质量管理（TQM）理论后，他们的追随者将团队理论融于质量管理中，通过诸如质量圈、自我管理团队（Self-managedTeam）等形式来实现全面质量管理。
戴明的学生彼得.斯考特兹（PeterR.Scholtes）认为，一个成功的组织最重要的因素有三个：
产品的质量、科学的方法和团队精神，并依此提出了联合三角理论。
[7]
90年代，佛罗里达电力公司成立了1900个质量小组。
施乐公司有7000多个质量改进小组。
公民瓦斯及煤炭公司的团队一年的提案超过过去34年的总和。
工业周刊的调查表明，北美25%的组织都在试行自我督导团队。
康宁新型赛璐璐瓷厂的团队把不良率从每百万件1800个减少到只有9个。
通用面粉厂的团队将生产力提高了40%。
丹纳公司的活赛工厂依靠团队，把顾客下单到工厂交货的时间从6个月锐减到6个星期。
1.2.2团队管理的思想渊源
（1）20世纪50-60年代团队管理出现在日本
日本之所以把团队作为组织管理的主要形式，主要是因为日本的雇主与雇员之间能结合得如家族关系那样紧密。
另一方面，团队强调和谐一致，而日本的文化传统就讲究东方文化中的“和”与“礼”。
具体来说，有下列潜移因素：
①和魂洋才构成日本企业独一无二的团队形态。
日本人对异源文化有着特殊的融合才能，这种才能来自于民族生存需要的本能。
国土的狭小，资源的贫乏，孤岛般的地理环境，频繁的火山地震，太平洋台风和潮汐的恶劣气候，是日本民族维持生存，求得发展，必须视野向外，引进外来文明的根本动因。
败而不馁，不满足于现状，勇于进取，锲而不舍，积极奋进的性格特征，界定了日本的团队精神，构成了所谓的“和魂”。
在“和魂”里面，随处可见“汉化”、“儒学”的烙印。
忠字当先，忠于企业，和谐一体，共存共荣的团体思想，在现代日本企业中，无不成为企业文化的信条。
②团队意识构成日本企业的中坚。
日本的团队意识，是以“家族”为代言词赋予感召力的。
它在日本企业中，乃至日本社会中是一种功能体系，而不是系谱体系。
与中国的宗法社会、血缘家族意识有着本质的区别。
团队形成的原则不是追求血缘上的关系，而是追求整体的功能。
这种功能体系迫使每一个成员必须为团队的整体功能负责。
企业管理活动的目的和行为都是为了保持团队间的协调，维护团队的利益充分发挥整体的力量。
因此，一个人进入了这样的团队，就把自己的命运与集团的功能连在一起了。
这是日本式终身雇佣制的基础，也是团队成员对整体忠诚，尽心尽责的基础。
而团队也是满足成员广泛需求的场所和构成企业集团的有机体。
③以人为本构成日本企业团队文化的基础。
企业成员是企业文化的主要载体。
日本企业的管理正是以人为基础，超越欧美盛行的泰勒式科学管理模式。
日本凡有成就的企业，无不以“人才第一”列为企业一切行动的第一要素。
日本企业的人力资源靠着终身雇佣制、年功序列制、企业工会三大支柱，在劳资关系、团队认同感和归属感范畴，收到了良好的效果，从而获得了极大的团队凝聚力。
这种以人为本的企业团队文化，构成了日本赶超欧美的最有效武器。
④模仿和精益生产的韧性形成了以团队为主要形式的管理模式。
因为上述合金文化中的和魂洋才和资源贫乏现象，日本民族成就了惊人的模仿能力，产生了对产品精益求精的韧性。
这种追求稳健发展与拿来主义的民族文化特征，主导了日本企业一定要以“抱成团”的方式“打天下”。
换句话说，模仿和精益生产的韧性促进了管理方式的近一步改革——以团队为主要形式。
当然，单靠模仿、只求精益也带来了日本文化的某种滞后性。
（2）20世纪80年代后美国创造性地把团队模式发展到一个新的阶段
①引进团队理念，与传统方式决裂。
正当日本以团队为主要形式的组织管理获得空前成功的时候，美国却输出了最多的管理理论。
以“科学管理为中心”的美国企业终于败给了“以人为中心”的日本企业。
自80年代开始，美国经济和企业界痛定思痛，以改革和创建新型企业文化为突破口，大力研究日本企业成功的原因，掀起了全方位实践和理论创新的高潮，其中最为引人注目的就是团队学习。
在融会了东西方管理文化精髓的《第五项修炼》中，团队成为企业扁平化结构的最主要表现形式。
②团队成为美国管理创新的最大“果实”。
企业团队文化创新的结果，赋予美国企业强大的动力。
创造是美国的民族特征，美国文化是由各个民族的优秀品质在美利坚这个大熔炉中凝炼融合的文化合金。
团队文化就是其中一个最大的“果实”。
目前，有许多组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理团队的形式。
例如，美国电报电话公司从1990年起，在其新泽西州的潜水艇系统制造厂中就使用了这种工作团队设计，仅两年时间就成功地将成本降低了30%多，结果扭转了该厂濒临倒闭的命运。
现在，团队理论正通过美国传向世界各地。
1.3团队的涵义
1.3.1团队的定义
关于团队的定义，不同学者从不同的视角进行界定，从而出现了不同的表述。
其中，具有代表性的表述列举如下：
（1）Salas,Dickinson,Converse和Tannenbaum（1992）把团队定义为“一群可区别的两个或更多的人组成，他们为了一个共同的、重要的目的/目标/任务而动态地、相互依赖地、适应地交互作用，他们每个人都被指派有一个明确的角色或职能，他们有一个有限的生命周期。
”[1]
（2）Katzenbach和Smith（1993）认为，“团队是由一小群有互补技能的人组成，他们为达到共同的目的和绩效目标，使用相同的方法并且相互承担责任。
”[2]
（3）Guzzo和Dickson（1996）认为，工作组或团队“是由单个的个体组成，他们把自己而且别人也把他们看成是一个社会统一体，他们相互依赖，因为他们以群体成员的身份执行任务，他们处在一个或多个更大的社会系统中（如团体、组织），他们执行与别人有关的任务（如顾客或工作合伙者）。
”[3]
（4）Cohen和Bailey（1997）基于Hackman（1987）的研究，给“团队”做出了如下定义：
“团队是一群个体的集合，他们在任务方面互相依赖，他们对结果共担责任，他们把自己看成是而且被人也看成是一个完整的统一体（当处在一个或多个更大的社会系统之中时，如商业单位或企业），他们跨越组织边界管理他们的关系。
”[4]
综合上述学者对团队定义的表述，可以统一有关团队概念表述的基本内容。
主要内容如下：
第一，团队是由两个或更多的人组成的群体。
它是一个不可分割的整体，具有共同的愿景、目标和价值观，在团队内部就有关问题容易达成共识。
第二，团队具有共同的目的和绩效目标，需要全体成员共担责任，共享信息、资源、权力等，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性，努力实现团队目标。
第三，团队成员熟悉共同的业务基础知识，同时又具有自己不同的专业特长，在专业知识和技能上可以形成互补性；
第四，团队成员在执行任务的过程中需要使用共同的方法，这个“共同的方法”是指团队成员必须在谁做哪项具体工作、时间表该如何安排如何做到、需要发展哪些技能、怎样才能得到荣誉称号、决定如何修正等一系列问题上达成一致意见，特别是在工作的各个具体方面以及如何把个人的技能与提高团队绩效联系起来拧成一股劲的问题上取得一致意见。
“共同的方法”是在工作的过程中磨合的。
第五，团队是具有边界的，能否管理好团队边界直接关系到团队目标的实现。
由此可见，团队具有突出的互依性、一致性、自主性和共享性特征。
上述分析表明，团队是一个相互依存的群体，其成员必须同心同德、互相合作。
有时他们分工明确，有时又恰似平摊风险和责任。
然而，无论表面上看似如何，他们都会彼此密切配合以达到既定目标。
一旦成员间建立起这种相互依赖的关系，一支极具凝聚力的团队也就随之形成了。
在团队里，你的优势弥补了他人的不足，他人的优势又恰好弥补了你的不足。
如此一来，每个人的优势都会得到淋漓尽致地发挥。
作为一个整体，他们已完美得无懈可击，最终注定会出色地完成每项任务。
用团队的标准要求大家相互协作比仅仅要求他们做好本分工作需要花费更多的时间和精力去培养和锻炼。
然而，一旦团队成员养成相互协作的精神，进入高效的状态之后，他们便可以创造出远胜于其他类型的工作组的辉煌业绩。
1.3.2团队与群体的比较
团队和其他群体的区别在于：
团队组织者观察到，人们工作时存在潜在的相互依赖性，就有意识地把这些人组织在一起，让每位团队成员互相配合，取长补短，从而更高效快捷地完成一项工作。
表1-2：
团队与群体和的区别
群体
团队
·承担个人责任
·承担个人及共同的责任
·聚会共享信息，交流观点
·经常聚会讨论，作决策，解决问题，作计划
·注重个人目标
·注重团队目标
·只做好分内工作
·共同出谋划策做好集体工作
·分派每个人的职责、任务
·分派每个人的职责、任务以便互相协作完成团队工作；共同分担任务或者替换角色
·关注自我成绩和挑战
·团队每位成员的成绩都会受到关注，成员也会留心团队面临的挑战
·由管理人员决定工作目标和策略
·团队领导和成员共同协商确定工作目标和策略
如图l-2可知，需要特别注意以下几点：
（1）工作组注重个人，而团队注重整体。
在团队里，个人工作并没有被淹没，而是为了更大的团队利益进行了整合。
团队关注整体利益，而非个人成就。
（2）团队比工作组更经常举行会议。
传统工作组依据管理方式的不同，可能会定期召开会议，主要供大家听取、分享某些信息。
而团队的会议就不仅仅限于信息交流。
团队会议类似于一个自由论坛，大家可以借此机会做工作计划，解决问题，规划决策，总结工作进展等。
（3）团队领导的决策意见不是决定性的，而是供大家参考的。
这与工作组中管理人员单独决策恰好形成对比。
在团队里，领导经常先听取成员的意见，然后制定目标，作决策，或者直接请员工参与决策，要知道他们才是工作的直接执行者！
但是，在其他工作组中，管理人员和员工都是各忙各的。
当然，很多情况下，管理人员分派任务、作决策时很少与员工讨论，共同解决。
分派完任务之后，员工只好再自己斟酌工作的要求，考虑怎样把工作做好。
1.3.3团队的作用
当今社会，利用有效率的团队来处理工作变得越来越普遍。
这不是流行一时的时尚，也不是对团队的溢美之词，出现这种局面不是偶然的，是时代发展的需要。
（1）适应变化。
在贝尔大西洋公司，以前的独裁官僚组织通过顾客服务群体（CSGS）的建立变得很有活力。
在荷兰KPMG，有12个成员的战略综合团队和100名其他专家分为14个任务小组，通过研究未来趋势和方案，确定核心能力，组织变革带来了战略和文化转变。
（2）应对速度。
3M、克莱斯勒和许多其他公司正在使用团体来加快新产品开发。
贝尔大西洋公司的团队试图使公司在信息高速公路上速度更快，兰德斯已将处理房屋抵押时间从几周减到几个小时，人身保险公司发布新政策的时间从六周减少到一天。
（3）改进质量。
北方电讯质量提高了50％，联邦快递减少了13％的定单错误和包裹丢失。
波音工程团队在设计制造出了新型的777喷气客机中，所犯的错误比早期项目少得多，波音历史上第一次不需要来自不同制造商的部件重新返工。
结果，波音获得了新型商业飞机最快的飞行认证。
（4）减少成本。
霍尼韦尔的团队通过缩短生产时间节省了1100多万美元，超过99％的货物按时装运。
波音管理者宣称如果没有跨职能团队，则不能开发777；那会相当昂贵。
（5）提高绩效。
Shenandoah人身保险公司依靠它的新团体用更少的人实现了处理申请和顾客服务增加了50％。
（6）加快创新。
汽车行业依靠项目团队开发新型交通工具，克莱斯勒在美国引导潮流，福特的金牛项目赢得了极大的成功。
在3M，工作团队使新产品增长三倍，改变了事业部结构。
通过在大公司中使用小型有创业精神的团队，3M的改革成功是巨大并富有传奇色彩的。
[41]
1.4团队的基本特征
1.4.1团队的互依性
早在20世纪80年代以前，研究者们就已经提出互依性（Interdependence）这一概念，认为团队成员之间存在或多或少的互依性是团队最重要的特征之一[5]。
伴随着团队研究的蓬勃发展，90年代以后，研究者们对互依性给予了更多的关注，针对现代组织中的一些团队进行了研究以后，他们发现互依性还与很多团队变量存在高度相关，甚至存在复杂的关系[6]。
互依性是指团队成员在完成团队作业的过程中合作和交互工作的程度，即他们相互依赖的程度。
Marcus指出，互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征[7]。
在以团队为主体的组织中，团队互依性主要有4个方面的来源：
（1）团队作业的输入，如技能、资源、技术的分布；
（2）团队成员执行作业的过程；（3）成员工作目标及目标达成的方式；（4）对团队成员给付反馈和薪酬的方式[8]。
根据上述不同来源，研究者们将互依性分为两个大类：
作业互依性（TaskInterdependence）和产出互依性（OutcomeInterdependence）。
作业互依性来源于团队作业的输入与执行过程，而产出互依性则来源于团队作业结果的显着程度，如目标的达成以及成员可得的薪酬。
作业互依性与产出互依性的来源不同，因此两者有着概念上和经验上的区别，这两者可以独立存在于团队中。
例如，当执行作业的方式没有任何互依性的时候，产出互依性也可以存在，如电话销售团队可能有一个团队目标，但是每个销售员只完成他们的个体作业，反之亦然。
（1）作业互依性及其分类
20世纪80年代，组织理论的研究者将作业互依性看作是技术需求的产物，是不能受人为操纵的结构化特征，他们认为作业互依性就是一种作业本身固有的特征[9-11]。
而社会心理学研究者则将作业互依性看作是一种“合作需求”，认为作业互依性是人在执行工作的时候，其行为方式的一种特征[12]。
由于九十年代以后的很多研究都说明，即使存在相同的技术需求，团队在作业互依性的水平上差别也很大[8,13,14]。
因此，研究者们多执“合作需求”的观点，认为作业互依性是团队协作的一种可操纵的结构化特征，他们认为作业互依性的水平是可以人为设计和操纵的[8]。
Thompson根据团队成员之间的信息和资源的交换层次，区分了作业互依性的三种类型：
集合型（Pooled）互依性，即团队成员之间没有直接互动；次递型（Sequential）互依性，即一个成员的执行必须先于其他成员的执行，这种执行是单向性的；循环型（Reciprocal）互依性，即成员A的输出是成员B的输入，反之，B的输出也是A的输入[9]。
在Thompson的研究基础上，VandeVen又补充了第四种类型：
协作型（Team）互依性，即成员共同诊断、解决问题，协同完成作业，这种类型的互依性最为复杂[10]。
Johnson等人根据作业互依性的不同来源，将它分为执行互依性与资源互依性两类。
执行互依性是指每个成员本身作业的任何一个部分，必须为其他成员的作业执行提供支持，如篮球队成员打比赛；而资源互依性是指每个成员能够完成他的那部分工作，但是诸如信息这样的资源是分布在成员之间的，只有每个成员完成他们那部分工作后整个作业才能得以完成，如建筑设计团队完成一个建筑设计任务[15]。
（2）产出互依性及其分类
产出互依性，即个体依靠他人的绩效得到的显着产出的程度[8]。
很多研究中涉及到的目标互依性（GoalInterdependence）、薪酬互依性（RewardInterdependence）、反馈互依性（FeedbackInterdependence）都属于产出互依性的范畴，它们都是产出互依性的不同形式。
目标的达成是团队作业的一个显着的产出，团队成员在团队水平的目标下，其目标互依性高，而在个体水平的目标下，其目标互依性低；薪酬互依性是指薪酬的给付是依据团队绩效还是依据个体绩效，薪酬互依性越低，就越多的针对个体绩效付薪，相反，薪酬互依性最大的情况就是，只根据团队绩效对成员个体付薪；反馈互依性是指基于绩效反馈类型的互依性，团队水平的反馈反映了全体成员执行策略的优劣，提示成员是否应该调整他们的协调工作，其反馈互依性高，反之，个体水平的反馈让成员只关注自己的工作，将自己独立于其他成员的行动，其反馈互依性低。
VanDerVegt根据产出互依性对团队成员的不同作用，区分了积极产出互依性和消极产出互依性，积极产出互依性促进团队成员之间的合作，而消极产出互依性促进成员之间的竞争。
他认为这两个概念不是产出互依性这个连续变量的两个极端，它们不是非此即彼的关系，而是产出互依性的两个维度，团队成员是可以同时体验到积极和消极的产出互依性的[16]。
在有关互依性的研究中，互依性与团队的结果变量之间的关系是研究者们最关注的焦点。
对于一个团队来说，最直接体现团队结果的变量就是团队绩效（TeamPerformance），许多研究者在这方面做出了努力。
对于总体互依性（整合了作业互依性和产出互依性）和团队绩效的关系，一些研究者通过现场研究得出：
总体互依性与团队绩效呈曲线相关。
如Wageman对技工团队的研究表明，在总体互依性最高或最低的时候，绩效更好；而在总体互依性处于中等水平的时候，这种情况下的绩效比团队（高）水平或个体（低）水平下的绩效差得多[7]。
Stewart等人又对生产团队进行了研究，发现作业类型调节了互依性与团队绩效的这种曲线关系：
对于概念作业的团队，互依性与团队绩效呈U型关系；对于行为作业的团队，互依性与团队绩效呈倒U型关系[17]。
这些研究结果说明，团队要达到高水平的绩效，总体互依性不是越高越好，而是可能存在一种最佳的中间水平，同时作业类型对于确定这种最佳水平起到重要作用。
由于现场研究的限制，互依性水平难以人为操纵，团队绩效的获得有时也比较困难，因此更多的研究者通过实验室实验方法，操纵实验室作业的互依性，从而更深入和准确的考查各类型互依性和团队绩效之间的关系。
其中，有人仅研究了一种类型的互依性与团队绩效的关系。
如Rico等人研究发现，在对团队绩效的影响上，作业互依性和沟通同步性有交互作用；在以下两种情况下，即低作业互依性并且成员异步沟通
升级会员 