必备年度教学总结三篇.docx

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　　【必备】年度教学总结三篇

　　年度教学总结篇1分割管理与共同愿景一所成功的学校，不是因为一大堆人各自做自己的事情，而构成的一个结果；而是因为有一群人向着共同的事业挺进，形成的一种效果。

　　——题记学校是生长，还是生产？

参差多态，乃幸福本源。

一位哲学家如是说。

但从“管理”的角度，参差多态的侧面或个性，须放在一幅整体的框架中，形成一副美丽的风景图画——这框架就是彼此的认同、理解而达成的共同目标。

　　因此，这里的“幸福”须体现在“和谐”、“统一”上。

　　“你们学校的管理目标是什么？

”我们的回答往往是“我们的工作是给学生提供良好的教育。

”那么，这个“良好”究竟指的是什么？

是办学的硬件？

是师资？

还是良好的从教氛围？

读过《学校领导的道德使命》。

虽然是一本薄薄的小册子，大家阅读感触颇深。

为什么有些学校口号喊得很高，可真正的改革并未真正到来。

要知道——当参与改革的人们都能承担起“道德责任”的时候，他们就会更乐意加倍努力而不管工作多么艰难。

　　所以，作为教学校长，要思考：

有没有一种强大的精神力量，能够在共同达成的目标驱动下，一方面必须使“自身”超脱起来？

让思想情感的引领超越“自身”，而延伸到更广阔的地方？

这就好比乘车到达目的地。

汽车要想在高速公路上疾驰，必须首先请合适的人上车，不合适的人下车，并上车的人要对号入座，这样车才会不导致拥挤或混乱。

但同时汽车的方向还要明确，这样“乘客”的统一目标就能达到。

　　反之，由于领导和教师间没有信任的基础和共同的理想，可能会在自己的“圈子”里尝试创新，而那些需要彼此合作的新办法始终不能成功。

可见，在学校形成一个专业集体非常重要的。

　　怎样让领导、教师感觉到这种目标？

过去，大家很少通过“分析——思考——转变”这样的理性过程来实现改变，而我们却发现——教师多半是按照“一看、二感觉、三改变”的顺序来改变自己行为的。

　　个体和系统如何将学校领导转变为一种强大的力量？

——这是我们必须思考的问题。

　　管理不是简单复制和印入信息，而是主动解释信息。

被管理者不是被动的旁观者，接受者，而是参与者；管理应当超越所给的信息。

　　要建构多重管理的意义。

管理是被管理者主动建构管理的过程；自主管理才是最好的管理。

但前提是，这种管理是教师对自己的行为的真正负责。

　　思想决定行动。

当这种思考带入工作的时候，管理的意义是无法通过简单的手段直接传递实现的。

而且也不是做一件件事情那么简单了。

落实一项管理不仅是知道了，做到了，更重要的是强调一种感受。

　　就教学干部自身的体会来说，觉得自己的教学管理存在着极其棘手的难题：

一方面，承认学校领导在各个方面的重压之下忙得喘不过气来——应了那句“两眼一睁，忙到熄灯”；另一方面不得不承认自己必须身体好——发挥强劲的精力。

　　因为毕竟业务干部要“双肩挑”：

要提高教研技艺，还要提高管理技艺。

但，无论怎样——

　　1、要帮助人们看见一种可能性和新局面。

　　2、要运用“充满感情”的思想来改变人们的行为，或者对已经有所变化的行为加以强化。

　　往往我们会感觉到——虽然领导好像在倾听大家关注的事情，但他其实根本没有对之采取进一步的行动。

有一种可能就是累得没有反映，变得麻木，一种就是领导的自我“麻木”，而没有真正别人动起来。

但，无论如何，你要让干部、员工“看见”，“感觉”，这样才会“变化”。

　　首先，要让教学管理干部之间学会理解、欣赏：

就自己学校来说，有三位教学干部，看似干部多，但有句话“三个和尚没水喝”。

所以，首要的就是学会容纳干部，学会欣赏和赞扬干部，更要学会补台每一个干部的分内工作。

于是，几乎是每一个中午，成了几个教学干部的碰头会。

一般采取两种形式。

一是定时。

二是随时。

随时倾听教学干部的见解，甚至倾诉；定时规划落实下一阶段的工作目标及内容。

而且，一定要充满真诚的心，充满感情地设身处地理解和分享教学干部的成果。

这就好比阅读。

教会孩子们阅读是一件很重要的事情，但，激励孩子成为终生热爱阅读的人又是另一回事了。

总之，需要潜移默化润物无声的灌注，更需要长时间的积淀。

现在，干部之间能听到彼此的欣赏，互相合作——努力达到出色的工作效率，从而校长放心、开心。

　　就笔者来说，性格很急，说话不加考虑——但，教学干部们能够理解。

她们给了教学校长阳光，教学校长也给她们阳光——只要心中有赞赏，就能成为滋润干旱世界的绵绵细雨；只要心中理解，就能成就一份宽容和体谅……为此，在校长的带动下，我们这些教学干部，把随口随地表扬好的现象和人物，出现问题的情景马上正确引导成为一种习惯，一种执着，想办法把“劲儿往一块使，话往一块儿说，心往一块儿用”的认识完全落实在教师的行动中。

　　其次，和教学干部们在彼此沟通中提升以下共识：

无论什么时候——尊严来自于实力。

实力就是自己的业务。

教学干部都应该成为教学带头人而不仅仅是一般管理人员。

而且这样的管理必须是“教练员＋指挥员”，并得到所有其他部门领导、教师广泛的认同——因为这毕竟是办小学教育的地方。

　　要力排不必要的苦恼。

比如学校生活中，教学干部很难成为真正的教学带头人。

管理活动把他们每一天都安排得满满的：

接待外事和学校教师，外出开会一周恨不得几次；完成上级各种表格和汇报材料；处理家长和学校的矛盾；解决学校难免出现的突发性问题，等等。

这样干部只能挤时间进课堂，与教师一起分析教学的时间少得可怜。

而且，只给教师开会或者专业进修的安排和机会，但不能对教学技能的提高或者教育思想给予任何切实的指导。

这就好比一个人只吃“维生素”或“钙片”，是不能真正长大的——这也是需要我们警惕的。

最后，和教学干部达成管理规则：

　　1、别说后悔话，别怨天尤人，也别心存侥幸。

　　2、大处着眼，小处入手，切勿统筹管理得太死。

　　3、狠抓根本，比如课标、教学、质量评估、职业文化。

　　4、培养无畏心理，学会承担风险。

　　5、放手他人工作时，能兼收并蓄、包容百家。

　　6、形成一个既与目标又与变革过程相关的工作愿景。

　　7、弄清不打算做的事情。

　　8、形成联手工作的团队。

　　9、清楚什么时候须倍加小心。

　　10、别去寻找“万灵妙方”。

　　这十条意见是借鉴了《学校领导的道德使命》中的建议——在具体工作的细节中对于我们来说真是太管用了，也成了我的经验之谈。

　　长成杉树，还是柳树？

要想达到全校一盘棋的境界，一个强有力的’领导班子的形成是关键。

柳树美在各自的枝条随风摆动，杉树美在高耸如云的树干。

学校的发展是如柳树枝条低垂的各自随然，还是杉树树干结实笔直的一心向上？

在实际工作中，每个部门之间的“块式”管理缺乏学校线性化的“调节”管理。

造成各部门彼此间的沟通与合作不够——不是每一个部门不干活，而是各个部门的交叉，导致有些工作重复，给教师造成的负担很重。

由于各个部门各行其职，造成了诸多不能“一块”的障碍。

这些障碍阻碍了学校的整体发展——各个部门的不和谐，影响了小部门的和谐。

　　有本书叫《细节决定成败》。

你可以告诉别人，细节不能决定成败，战略和战术决定成败。

都南辕北辙了，再注意细节又有什么用？

所以，要注意的是，低层次的，无目的，无意识，随机性意识流的管理有没有？

自主不等于自己干事。

自主不等于自流；个性不等于任性。

　　提高教学质量备课是关键。

每时我们都将提高集体备课的效率作为工作中的重点。

但是，在工作中我们也存在着困惑。

比如，由于学校的工作千头万绪，教师备课的时间常常被占用。

再有，教师备课的意识不够。

似乎什么时间都可以不耽误，但是备课时间可以耽误——比如“看病”、“办事”等。

再有，参与集体备课优秀的教师，我们没有奖励的制度，相反对于不按时参加备课的教师，我们也没有惩罚的机制。

学习中我们懂得在“人文治校”这种“共产主义”没有实现之时，“以法治校”又是必经的“社会主义的初级阶段”。

但是，当人情、面子、自己的私利受到侵害时，“法”又起多大的作用？

　　人无完人，金无足赤。

重要的是——作为教学校长，必须充分相信手下领导和员工的能力。

要靠上级领导的个人能力和魅力，更要靠大家的能力和魅力。

为此，教师内在的潜能才会真正的开发甚至爆发出来。

所以，强调学校管理，关键是教师内在的潜力和动力。

就自己管理的小范围来说，每一次讨论，教学干部能就自己部门的问题，以及下一步要解决落实的问题，实话实说，然后大家集思广益，最后达成共识。

在这里没有等级的区别，只有解决问题的心态。

首先：

教学校长要做好自己直接所属的工作范畴的内容。

还要为其它部门把好方向的关，做好指导、参谋的职责。

更重要的是，让分管教学干部找到“归属感”和“成就感”，教学校长尽量“躲”在后面。

这样她们就会放手去做，大

　　胆去做，完全以主人翁的身份去面对工作的挑战。

如果遇到麻烦或困难教学校长再出面。

如果领导者太“强”，把所有的事情都办了，下属的能力就差，这叫大树底下不长草。

其次，教学校长不失时机地给予相关教学干部推荐学习材料，指导评课水平，并且及时鼓励。

当然，个别问题也能提出来或批评，或帮助。

　　这就好比树——它始终在自己生长。

教师的人物就好比给其找出生长点和需求点——领导的任务也许就这么简单。

但，看似简单，却必须在最近发展区进行指导。

　　另外，我也经常思考：

如果你对自己下属的工作能力和工作动机无法信任，该怎么办？

你怎样做到“放手和收缰”的平衡？

结构上角色明晰、分工明确，而不是大包大揽束缚别人手脚。

要内心承诺而不是一位控制；态度上要真诚相待和信任，而不是一味冷静用事。

感觉工作出色时要及时赏识和表扬，有的要公开“美丑”而不要怕给对方丢面子。

　　责任如果有病毒，就注定了败局。

担心别人工作的失败而提心吊胆，则会带来更多的提心吊胆——如此循环往复最终的结局就是失败。

一学期下来，正如老农忙过春夏秋冬——盘算一下：

成绩如何？

答案往往是：

我们不满意。

　　其实我们清楚——有些需要自己再提高、有些需要学校的整体调空。

每天里加班加点、忙得昏天黑地的图什么呢？

我们的目标在哪里？

梳理之余，我们也在思考：

我们的工作效率、工作重心、工作效果是否是最优值？

如若不是，是什么阻碍了我们的发展？

现在，让我们回过头来看看开头的题记——不知我们这些当干部的作何感想。

　　干部的作用对学校的系统改革有着举足轻重的意义。

克服功利与权欲；学会反思与欣赏是干部的关键任务。

为此，干部既要成为教育变革的受益者，又要成为这一过程的行动者。

从而让教师能够有责任地确保每一个学生的成功，让所有学生都能达到真正意义上的出类拔萃。

这，也许就是干部们的共同愿景，即道德使命。