管理师笔试知识点汇总.docx
《管理师笔试知识点汇总.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理师笔试知识点汇总.docx（30页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管理师笔试知识点汇总
人力资源管理师
方案设计及案例考点大汇总
第一篇人力资源规划
本篇重点：
●人力资源规划的制定程序（笔试及面试题）
●缓解工作压力的方法（多面试题）
●人力资源供求动态平衡的措施（多多选、案例题）
●企业需要变革会呈现的症状（多选，偶尔面试）
●组织变革中化解阻碍策略（多选，偶尔面试）
一、人力资源规划的制定程序（参见书27页）
1、提供人力资源信息
2、预测人力资源的全部需要
3、清查内部人力资源情况
4、确定招聘需要
5、与其他规划协调
6、结果评估
二、缓解工作压力的方法（参加材料第4页第52标题）
1、时间压力：
可供选择的工作时间方案
2、目标压力：
设置现实可行的目标
3、角色压力：
提高员工的参与程度；加强沟通，减轻角色模糊与角色冲突；关注员工身心健康。
4、压力水平：
低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效。
压力感水平过高，或者压力感水平低，都会使员工绩效降低。
三、人力资源供求动态平衡的措施（参见材料第3页36标题）
1、建立人员数据库
2、进行战略性人力资源储备
3、制定人员继任计划
4、制作关键人才晋升图
四、企业需要变革会呈现的症状
1、组织结构重复或不健全，决策速度太慢；
2、内部信息交流渠道不畅；
3、主要职能不能完成；
4、员工缺乏创新精神。
五、组织变革中化解阻碍策略
1、广泛宣传，与员工充分沟通
2、大力推行组织变革的培训
3、给变革的抵制方一些优惠政策，争取他们协作
4、借用外部专家咨询，排除员工疑虑
5、必要时采取强硬措施
6、鼓励员工参与变革并分享变革的利益
7、循序渐进推进变革
第二篇招聘与配置
本篇重点：
●招聘的流程（注意区分招聘来源、招聘渠道）（笔试及面试题）重点中的重点
●内、外部招聘的优缺点（笔试及面试题）重点中的重点
●招聘广告（笔试，面试题）
●招聘方案（方案设计、面试题）
●人员选拔的方法（结构化面试、评价中心技术、笔试，重点掌握结构化面试和评价中心技术）重点
●如何离职面谈（多面试题）重点
●建立岗位胜任力模型的步骤（多面试题）重点
●使用岗位胜任力模型需注意的问题（案例分析和面试题）
●岗位胜任力的基本内容（多选、案例、面试）
一、招聘的流程
1、需求分析
2、制定招聘计划
1录用人数及达到规定录用率所需的总人数。
2从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。
3录用标准，如知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质等。
4招聘来源和渠道。
5招聘成本。
3、人员招聘（或者实施招聘）
4、测试、面试、录用与签订合同
5、招聘的反馈与评估
注意区别招聘来源与招聘渠道：
招聘来源：
内部招聘、外部招聘
招聘渠道：
内部招聘渠道——职位公告、职位投标、职位技能档案、雇员推荐
外部招聘渠道——传统媒体、招聘洽谈会、网络招聘、“猎头”公司、人才交流中心、职业介绍所、校园招聘、员工推荐
二、内、外部招聘的优缺点（参见书119页）
内部招聘优点：
1、信息对等，相互了解。
2、文化认同，对组织忠诚。
3、容易沟通，易于管理。
4、激励员工
5、成本低。
内部招聘缺点：
1、内部竞争，失败者情绪低落。
2、轮资排辈
3、领导喜好，抑制创新。
4、裙带关系，小帮派。
外部招聘优点：
1、新鲜血液，新的价值观。
2、内部员工危机感加强。
3、挑选空间大
4、企业宣传效应
外部招聘缺点：
1、成本高。
2、打击内部员工积极性和自信心。
3、水土不服
4、人员矛盾
5、中转站
6、较长时间培训
三、招聘广告
1、题目（例如：
本公司诚聘某某某）
2、企业价值观或使命（尤其要体现对人才的理念，例如：
以人为本）
3、企业所从事的业务（例如：
本公司是一家以网络平台运营、软件开发和系统集成等为主的高科技企业。
诚邀各界精英加盟）
4、招聘岗位信息（岗位名称、岗位职责、主要任务、岗位要求、其他特质）
5、相关政策（包括薪酬、福利、培训政策等）
6、需应聘者提供的信息（简历、学历证、毕业证、有关资格证书、身份证、照片等）
7、时间信息（广告的截止时间、面试的时间等）
8、联系信息（联系部门、联系人、联系方式）
四、招聘方案
1、招聘的需求、目的、目标。
2、招聘的前提（人力资源规划为前提，与企业战略方向一致）
3、招聘的准备①工作岗位分析②招聘申请表设计
4、招聘的实施①渠道②参加招聘会程序
5、招聘的方法①筛选简历方法②筛选申请表方法③笔试方法
6、初步筛选
7、面试实施①步骤②设计与准备③提问技巧
8、录用
9、反馈与评估
附：
方案设计（真题）
现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。
某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员。
策划要求：
1、首先请回答校园招聘可以为该公司带来的好处。
2、请您为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意到问题。
参考答案：
1、校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拨，它具有：
能带来新思想、新方法，有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。
同时，由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比又具有很多优势，如学生可塑性强；选择余地大，候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低，有助于在青年一代中树立自已的品牌，培养一批新的服务对象等。
2、校园招聘应注意的问题：
（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规：
（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者三只船的现象；（3）学生特别容易高估自己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期一些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题准确圆满地做出答复。
招聘方案：
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1、招聘目标。
此目标已经确定（即会计人员和一般管理人员）
2、招聘前提：
一是人力资源规划。
二是工作描述与工作说明书。
3、招聘准备
（1）工作岗位的分析
（2）招聘申请表设计其主要内容有：
①个人基本情况：
年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等。
②求职岗位情况：
求职岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房等）
③工作经历和经验：
以前的工作单位、职务、时间、工资、离职、原因、证明人等。
④教育与培训情况：
学历、所获学位、所接受过的培训等。
⑤生活和家庭情况：
家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度。
⑥其他：
获奖情况。
能力证明（语言和计算机能力等）未来的目标等。
4、招聘实施
（1）招聘渠道选择
（2）参加招聘会的主要程序
①准备展位；
②准备资料和设备；
③招聘人员的准备；
④与有关的协作方沟通联系；
⑤招聘会的宣传工作；
⑥招聘会的工作；
5、招聘的主要方法
（1）筛选简历的方法；
（2）筛选申请表的方法；
（3）笔试方法；
6、初步筛选
7、面试的实施
（1）面试基本步骤；
（2）面试设计与准备；
（3）面试提问技巧；
8、录用
9、招聘活动评估
五、人员选拔的方法
1、结构化面试（掌握概念、及STAR原则、了解结构化面试的追问策略）参见书131页
STAR原则：
1）应聘者取得的业绩是在一个什么样的背景（situation）之下。
2）应聘者为了完成该业绩，都做了哪些工作任务（task），每项工作的具体内容是什么。
3）应聘者为了完成这些工作，采取了哪些行动（action）.
4）这些行动的结果（result）是什么。
2、评价中心技术（掌握评价中心的概念、测试方法及如何制定人力资源测评方案）
评价中心的测试方法：
参见书139页
1）文件筐测验
2）小组讨论
3）角色扮演
4）即席演讲
5）管理游戏
6）面谈模拟
7）书面案例分析
8）事实判断
如何制定人力资源测评方案：
参见书144页
1）测评指标的确定
2）测评方法的选择
3）测评程序的设计（即人事测评的程序设计）
①确定测评目的
②确定测评方法
③实施测评
④分析测评结果
⑤人事决策与建议
4）人事决策
六、如何离职面谈
1、建立程序化沟通
2、员工离职的原因分析：
个人原因、组织内部原因、组织外部原因
3、离职面谈1）快速反应2）保密3）为员工解决困难，将员工争取回
了解：
降低员工流失率策略参见书183页
1）从招聘开始控制。
如因事设岗、应聘资格的考察、工作环境适应的培训、试用期的合理制定等
2）物质激励措施。
如高工资。
3）精神激励措施。
如增强信任度、强化情感投入、职业生涯规划、诚信诚意留人等
七、建立岗位胜任力模型的步骤：
参见书103页
1、定义绩效标准
2、选取分析绩效标准样本
3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料
4、建立岗位胜任力模型
5、验证岗位胜任力模型
八、使用岗位胜任力模型易出现的问题：
参见材料15页第7标题
1、看不到战略意义，片面理解，忽略本质；
2、不知其基础地位，持续改进；
3、盲目照搬；
4、人为因素使优秀员工定位不准，管理者素质低。
九、岗位胜任力的基本内容（参见材料15页第3标题）
1、知识2、技能3、社会角色4、自我认知5、特质6、动机
第三篇培训与开发
本篇重点：
●培训的流程（重点中的重点）
●培训的基本方法及每种方法的优缺点（多单选、多选及面试题）
●制定培训与开发规划的步骤（多为案例分析及面试题）
●制定年度培训与开发计划的步骤（多为方案设计、案例及面试题）重点中的重点
●培训需求分析报告的撰写（方案设计）
●培训效果评估的层次与方法（多为单选、多选及面试题）
●培训效果评估报告的撰写（多为方案设计及案例）
一、培训的流程
1、培训需求分析
2、制定培训计划（6W2H：
培训目的和目标，培训时间，培训地点，培训者，受训对象，培训内容，培训方式，培训经费，培训审核）
3、实施培训
4、培训效果评估
5、反馈与应用
二、培训的基本方法及优缺点：
参见练习册14标题
三、制定培训与开发规划的步骤参见书213页
1、了解员工知识、技能、学习意图
2、确定培训与开发目标
3、确定培训与开发内容及要求
4、初步拟定培训与开发规划
5、审批
6、执行过程中的及时修正
7、总结
四、制定年度培训与开发计划的步骤书216页
1、根据培训需求，制定初步计划
2、对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批
3、确定培训讲师及教材，或联系外派培训工作
4、后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。
5、编制培训次序表，并告知有关部门。
五、培训需求分析报告的撰写书222页
1、需求分析实施的背景
2、需求分析的目的和性质
3、需求分析实施的方法和过程
4、阐明分析结果
5、解释、评论分析结果并提供参考意见
6、附录
7、报告提要
六、培训效果评估的层次与方法练习册39标题
七、培训效果评估报告的撰写书227页
1、导言
2、概述评估实施的过程
3、阐明评估结果
4、解释、评论评估结果并提供参考意见
5、附录
6、报告提要
第四篇绩效管理
本篇重点：
●绩效管理的流程
●绩效考评方法（比较法、量表法、关键绩效指标、360度绩效考评法、平衡计分卡法）
●绩效管理中存在的问题
●绩效考评中存在的问题
●绩效面谈中存在的问题
●为什么要实施绩效管理（绩效管理的意义）
●制定绩效计划的程序
一、绩效管理的流程
1、绩效计划
2、绩效实施与管理（①沟通②绩效信息的收集）
3、绩效考评（注意考评的方法与考评中存在的问题）
4、绩效反馈与改进（注意绩效面谈）
5、绩效结果的应用（薪酬、培训、人事调动、职业生涯规划等挂钩）
注意（机考题）：
如何有效实施绩效管理258页
1）制定绩效计划时，目标的设定需注意哪几个方面258页
2）制定绩效计划的程序261页
准备必要的信息、确定绩效计划沟通的方式、进行绩效沟通、确认绩效计划
3）绩效沟通的原则、方式和过程（原则：
262页方式：
261页过程：
263页）
二、绩效考评方法（注意三种）
1、平衡计分卡（财务、客户、内部经营过程、学习与成长维度）
2、关键绩效指标法（SMART原则：
具体、可测量、可实现、现实性、时效性原则）
3、360度考评（上级、同事、下属、客户、小组和自我）
三、绩效管理中存在的问题
1、绩效管理与战略实施相脱节（例如：
到了每年年底，各个部门的绩效目标都完成得非常好，但是公司整体的绩效却不好）
2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术（例如：
人力资源部费尽力气制定出考核制度，但是实际执行时在许多部门流于形式，最终考核下来的结果大家都差不多）
3、绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任（例如：
一方面各级主管认为考核很重要；另一方面又认为这是人力资源部的事情）
4、绩效考评指标过于简单或者没有重点或者不科学
5、绩效考评指标不具有针对性，无法对所有员工产生牵引作用（例如：
有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触，认为用这些制度根本无法考核。
）
6、没有明确的绩效考评标准
7、绩效考评方法不科学
8、绩效考评过程形式化
9、绩效考评主体单一（建议：
360度考评）
10、没有绩效沟通
11、考评者主观上的错误
12、没有绩效反馈
13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。
四、绩效考评中存在的问题
1、绩效考核的目标不明确
2、绩效考评指标过于简单
3、绩效考评指标没有重点
4、绩效考评指标不明确（建议：
采用SMART原则）
5、没有明确的绩效考评标准
6、没有沟通
7、绩效考评方法不科学
8、绩效考评主体单一（建议：
360度考评）
9、没有对考评者的培训
10、绩效考评过程形式化
11、考评者主观上错误
12、没有反馈
13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。
14、缺乏监督
五、绩效面谈中存在的问题
1、没有明确的面谈目的或内容（5项目的或内容：
对下属表现双方看法一致；指出优点；指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识；协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标）
2、面谈地点选择不恰当（不要选被考评者有压力感的地方）
3、时间选择有问题（首先提出一个时间，然后征求下属意见）
4、面谈态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）
5、沟通的方式不恰当（封闭式提问和开放式提问的方式，用词，行为语言等）
6、不给下属说话的机会或者时常打断下属说话
7、只关注缺点而看不到优点，只有批评缺乏鼓励
8、直接指责下属，只看到下属个性而忽视绩效。
（应对事不对人，工作绩效与工作标准比较）
六、绩效管理的意义
1、有利于组织监控目标的完成；
2、有利于组织内部的融合；
3、有利于组织结构的优化；
4、有利于提高管理效率；
5、有利于员工的发展和提高。
七、制定绩效计划的程序
1、准备必要的信息（组织信息、团队信息、个人信息）
2、确定绩效计划沟通方式（员工大会、小组会、面谈）
绩效计划沟通时，应该让员工了解：
绩效管理的目的、绩效管理的好处、绩效管理的宗旨以及绩效管理的流程。
3、进行绩效计划沟通（①回顾有关信息；②确定关键绩效指标；③讨论主管人员提供的帮助；④结束沟通。
）
4、确认绩效计划
第五篇薪酬福利管理
本篇重点：
●薪酬管理的原则
●薪酬管理的流程
●薪酬体系与类型
●薪酬结构的设计
一、薪酬管理的原则（重点）
1、对外具有竞争性
2、对内具有公平性
3、对员工具有激励性
4、经济性和战略性原则
二、薪酬设计（薪酬管理的流程）
1、确定薪酬原则和策略
2、工作分析
3、岗位评价
4、薪酬调查
5、薪酬定位
6、薪酬结构设计
7、薪酬体系的实施与修正
三、薪酬体系
1、典型的薪酬类型及其特征
薪酬类型
分配原则
特点
优点
缺点
绩效薪酬
根据员工近期绩效确定
薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动
激励效果明显
易助长员工短期行为，不利于提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作
技能薪酬
根据工作能力确定
因人而异，技高薪提
鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设
薪酬、绩效和责任没有关系，导致员工对工作挑拣以及劳动力成本过高
年功薪酬
根据年龄、工龄、学历和经历确定
薪酬与工龄同步增长
稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度
论资排辈，不利于调动员工积极性
职务薪酬
根据与职务相关的因素确定
一岗一薪，薪随职变
鼓励员工争挑重担，承担责任
激励涉及面受职务高低限制
结构薪酬
综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定
由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬及各种补贴、津贴构成
综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用
设计和实施都比较麻烦
1、津贴、奖金与福利316页
2、薪酬制度的类型与给付方式318页
3、薪酬的调整323页
4、薪酬预算324页
四、薪酬结构的设计
1、绘制散布图，明确现有水平。
（知己）
2、薪酬的比较（知彼）
3、建立薪酬等级。
（级数过少，员工感到难以晋升；过多，增加管理困难与费用。
）
4、建立薪酬幅度
5、薪幅重叠
五、福利与社会保险
1.法定社保金、公积金各比例、数据、最低、最高、社平
养老保险
医疗保险
失业保险
工伤保险
生育保险
公积金
企业（%）
22
12
2
0.5
0.5
7
个人（%）
8
2
1
---
---
7
社保缴费基数的上限为上年度月社平工资的3倍
社保缴费基数的下限为上年度月社平工资的60%
2、11天：
元旦、春节、清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节。
3、婚假：
法定婚假——3天。
（女：
20周岁，男：
22周岁）
晚婚假——7天（女：
23周岁，男：
25周岁）
符合晚婚年龄的，合计婚假共10天。
法定婚假遇双休日及法定节假日不顺延。
晚婚假遇法定节假日顺延，遇双休日不顺延。
再婚者只享受法定婚假。
4、丧假：
职工本人结婚或职工的直系亲属（父母、配偶和子女）死亡时，可以根据具体情况，由本单位行政领导批准，酌情给予一至三天的婚丧假。
（《国家劳动总局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的通知》原（80）劳总薪字29号）
5、探亲假：
根据《国务院关于职工探亲待遇的规定》（国发[1981]36号）等的规定，在国家机关、人民团体和全民所有制企业、事业单位工作的职工享受探亲待遇假：
（1）工作满一年，与配偶不住在一起，又不能在公休假日团聚的，可以享受探望配偶的待遇；
（2）与父亲、母亲都不住在一起，又不能在公休假日团聚的，可以享受探望父母的待遇。
探望父母，包括自幼抚养职工长大，现在由职工供养的亲属；
（3）出国前确定的留学年限在三年以上的公派出国研究生，婚后在国外学习期限达一年以上者，其国内配偶如系在职职工，可向所在单位申请出国探亲假；
（4）公派出国留学的大学生、出国攻读博士学位的研究生，在国外留学期限在三年以上的，满二年（期间出国攻读博士学位的研究生须获得攻读博士学位资格）后，享受公费回国休假一次。
以上人员中，有下列情况之一的，也不能享受探亲假：
（1）职工与父亲或母亲一方能够在公休假日团聚的。
能够在公休假日团聚，是指能够利用公休假日在家至少居住一夜和休息半个白天；
（2）探望岳父母、公婆的；
（3）学徒、见习生、实习生；
（4）符合探望配偶条件的职工，因工作需要当年不能探望配偶时，其不实行探亲制度的配偶，到职工工作地点探亲，并且职工所在单位已按规定报销其往返路费的，职工本人当年不应再享受探亲待遇；
（5）女职工到配偶工作地点生育，在生育休假期间，超过国家规定的产假天数以后，又与配偶团聚30天以上的，双方不再享受当年探亲待遇；
（6）职工的父亲或母亲和职工的配偶同居一地的，职工在探望配偶时，即可同时探望父亲或母亲，因此不能再享受探望父母的待遇；
（7）公派出国进修人员、访问学者在国外时间较短，不享受回国休假的待遇；其在国内的配偶，属在职职工的，一般也不享受出国探亲待遇；
（8）公派出国研究生配偶如系国内的高等学校应届毕业班的学生和在学研究生，一般不批准请假出国探亲。
待遇：
（国发[1981]36号执行。
根据沪府发[1981]30号、沪府发[1981]32号、沪人[1994]31号、沪劳[1981]资创字92号）
1>探望配偶
每年给予一方探亲假一次，假期为30天，个别职工如因探亲旅途往返时间太长，自愿2年探望一次的，应给予60天假期。
2>探望父母
未婚：
原则上每年给假一次，假期为20天。
如果因为工作需要，本单位当年不能给予假期，或者职工自愿2年探亲一次的，可以2年给假一次，假期为45天；
已婚：
每4年给假一次，假期为20天。
另外，根据实际需要给予路程假。
上述假期均包括公休假日和法定节日在内
案例：
1、明道食品是一家国内著名食品企业，其产品在计划经济时期就一直处于供不应求状态。
在市场经济条件下其产品依旧销路旺盛。
而良好的经济效益，使得明道企业的员工对企业的归属感增强。
随着市场的发展，一些外资的同行进入中国市场，其灵活而先进的市场策略对明道公司冲击很大。
虽然凭着深厚的品牌积累和过硬的产品质量，公司效益还没有受到太大影响，但是危机已经初露端倪。
2003年，新任总经理张总上任以后，决定对公司进行一系列的改革，以保持公司的领先地位。
第一措施就是扩大研发部门，开发更多的系列产品，满足消费者的需要，扩大市场占有率。
为此2003年中，公司专门从某大学引进一批本科和硕士生，充实到研发部门，在产品研究的过程中，一些老员工毫无保留的将各种最新技术教与新员工。
由于新员工基础都比较好，再加上直接参与了新技术产品的开发，新员工的实力增强了，很快就有很多人成为了业务骨干，研发的新产品频频上市，并有相当不错的表现；
但三年过去了，研发部门开始出现了不稳定的因素，随着技术的成熟有些骨干被竞争对手瞄准成为挖掘的对象，竞争对手愿意出高出明道公司数倍的工资吸引他们。
而内部也有些技术骨干开始出现浮躁的情绪。
他们认为自己的工作效率高，业绩显著，对公司的贡献也大，但公司薪酬体系还是按照学历和年功设置，他们即使业绩突出也没有别的奖励。
为了保留这些骨干，公司对研发部门的薪酬体系进行改革，首先调整工作标准，按岗位重要性来设定工资序列，将学历和年功对工资的影响设到最小。
第二，增加绩效奖金，根据绩效考核结果进行分配，绩效考核的结果不影响到当年的奖金多少，而决定下一年度工资的增长幅度。
新的工资体系实行半年，效果非常明显。
业务骨干的工资大幅度上升，员工积极性有很大的提高，但是同时有部分老员工开始不满。
认为虽然能力不一定比新员工强，但对公司长期贡献也不小。
新员工来了2-3年，就拿到了他们10年甚至20年才达到的工资水平，非常不公平。
问题：
1、结合薪酬激励原理，评价明道公司改革前后的薪酬
升级会员 