信息系统项目管理师下午案例试题所有真题.docx
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信息系统项目管理师下午案例试题所有真题
2005年上半年信息系统项目管理师下午试题1
试题一、M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。
问题l、请分析导致软件子项目失控的可能原因。
问题2、请说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控?
问题3、请概述典型的系统集成项目团队的角色构成?
叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
试题二、在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：
一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。
于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。
针对这样一种情况，请分析如下问题：
问题l、请说明上述情况中存在着哪些问题?
问题2、请说明上述情况可能会导致什么样的后果?
问题3、请说明配置管理中完整的变更处置流程。
试题三、假设项目的主要工作已经基本完成，经核对项目“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。
在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。
但是随着时问的推移，客户的问题似乎不断。
时问已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。
时问一天一天地过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
问题l、请分析发生这件事情可能的原因?
问题2、请说明现在张斌应该怎么办?
问题3、请用说明应当吸取的经验和教训?
2005年下半年信息系统项目管理师下午试题1
试题一、某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。
经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机软件系统的项目。
合同中规定，6月28日之前系统必须投入试运行。
在合同签定后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作，此外项目组还有2名有l年工作经验的程序员，l名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。
项目组的成员均全程参与项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制定了本项目的进度计划，简单描述如下：
1．应用子系统
2．综含布线
3．网络子系统
4．系统内部调试、验收
1月5日～2月5日需求分析
2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3月27日～5月l0日编码
5月11日～5月30日系统内部测试
2月20日～4月20日
完成调研和布线
4月21日～5月21日
设备安装、联调
6月1日～6月20日试运行
6月28日系统验收
春节后，在2月l7日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
问题l、请分析问题发生的可能原因。
问题2、请建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
问题3、请概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
试题二、一个顸算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。
已知成本顸算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。
问题l、请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。
问题2、根据给定数据，近似画出该项目的顸算成本、实际成本和挣值图。
问题3、对以下四幅图表，分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施?
试题三、老张是某个系统集成公司的项目经理。
他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。
老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时问太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。
为此，老张非常苦恼。
问题l、针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
问题2、针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
问题3、针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？
2006年下半年信息系统项目管理师下午试题1
试题一、老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。
在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。
各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
问题1、请分析出现这种情况的原因。
问题2、请说明配置管理的主要工作并作简要解释。
问题3、请说明针对目前情况可采取哪些补救措施。
试题二、小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
问题1、针对上述情况，结合你的经验，请分析问题产生的可能原因。
问题2、如果你是小李，你怎样在含同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？
问题3、请说明含同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之问的关系。
试题三、小张是负责某项目的项目经理。
经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。
经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时问估计的工作列表，如下所示：
工作代号
A
B
C
D
E
F
G
H
节点
样图
标识
ES
DU
EF
紧前工作
-
A
A
B、C
C
D
D、E
F、G
ID
历时
5
2
8
10
5
10
15
10
LS
LF
问题1、请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之问的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。
问题2、请分别计算工作B、C和E的自动浮动时问。
问题3、为抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时问压缩了7天。
请指出此时的关键路径并计算工期。
2007年下半年信息系统项目管理师下午试题1
试题一、某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。
李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。
由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。
该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综含布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。
钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。
该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月l5日前能够提交项目建议书。
钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。
根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析顸测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。
拟订的含同中将规定对进度的延误要处以罚款。
但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。
鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。
本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。
系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。
问题1、在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？
问题2、实施项目的系统集成商8目前的组织类型是什么?
如何改进其项目的组织方式？
如何改进其项目管理的流程？
如何降低管理外地项目的成本？
问题3、在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？
试题二、某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。
田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。
关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。
项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。
期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。
鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。
和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。
客户的意见如下：
1）你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。
2）你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配含，影响了他们的进度。
3）你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
4）你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。
……
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。
至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
问题1、请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
问题2、针对监理的作用，承建方如何与监理协同？
问题3、简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
试题三、某电子政务项目涉及到保密信息。
项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时问，等待审核结果也需要一段时问，这将严重危及到项目的交付日期。
当项目团队内的工程师完成90％的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
问题1、请简要说明发生上述情况的可能原因。
问题2、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
问题3、请简要叙述如何处理多个项目之问的资源冲突。
2008年上半年信息系统项目管理师下午试题1
试题一、A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。
最后A公司中标并和客户签订了含同。
根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。
鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。
同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：
方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。
可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符含要求的情况。
而在A公司中，类似现象已多次发生。
问题1、针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题。
问题2、针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施。
问题3、针对A公司的项目管理现状，结含你的实际经验，就该公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议。
试题二、D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综含布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。
章某很快找到了负责综含布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
问题1、请分析项目中出现这些情况的可能原因。
问题2、你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某。
问题3、请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？
要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？
试题三、J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。
强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。
但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。
该人口管理系统项目属于升级项目。
原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。
新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。
该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。
他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。
公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。
强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。
问题1、请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期？
问题2、请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付。
问题3、请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付？
2008年下半年信息系统项目管理师下午试题1
试题一、钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。
钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。
由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。
而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。
负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。
最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。
问题1、请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。
问题2、针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设？
如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目？
问题3、请叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。
试题二、某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。
由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。
张工认为此项目质量管理的关健在于系统地进行测试。
张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。
在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。
可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。
问题1、客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？
问题2、一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？
问题3、张工应该如何实施项目的质量保证?
项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？
试题三、去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80％是在企业内部员工之问进行的，而90％的企业内部通话者之间的距离不到1000米。
如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。
财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。
A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。
章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山赛机厂家在生产这种新技术手机。
这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。
经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。
而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。
此时章某骑虎难下，欲罢不能。
问题1、造成这样局面的可能原因是什么？
章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？
问题2、针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？
问题3、请简要叙述章某为走出这样的局而，可能采取的措施。
2009年上半年信息系统项目管理师下午试题1
试题一、2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，含同额为5000万元，全部工期顸计6个月。
该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。
项目团队的其他12个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。
来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综含布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。
小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。
因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。
在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。
该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符含要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。
小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
1）系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准；2）进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划；……
问题1、你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
问题2、项目经理小刘应该如何科学地制订项目的WBS？
如何在项目的执行过程中监控项目的范围（WBS的监理过程）？
问题3、项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？
试题二、A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。
小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。
根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。
但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。
项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
问题1、从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
问题2、请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
问题3、请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
试题三、A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。
项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。
但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。
经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为P1组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。
问题1、请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。
问题2、请简要叙述需求管理流程的主要内容。
问题3、请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。
2009年下半年信息系统项目管理师下午试题1
试题一、某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购
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