韩铁林组织管控之流程制度建设可编辑.docx

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韩铁林组织管控之流程制度建设可编辑

韩铁林组织管控之流程制度建设（可编辑）

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●知晓流程优化的问题焦点●理清组织管控流程优化的思路●了解流程优化的常见误区●掌握流程与制度的区别。

组织管控之流程制度建设一、认识流程流程的类别关于流程业务流程再造之父哈默曾说“流程决定组织结构”而钱德勒则认为“组织跟随战略”看上去两者的观点似乎有矛盾事实上其各自所关注的流程类型不同。

在组织管控中流程可以划分为两大类：

高阶流程哈默所谈到的流程是指高阶流程指当一个组织复杂到一定程度时需要进行流程再造或流程重组即按照何种价值模型构建组织。

低阶流程与哈默不同钱德勒针对的是低阶流程。

在既定的组织结构中具体的办事程序、多数管理文件如招聘、考核、设计管理等流程都属于低阶流程。

流程的作用流程作为“河流”是组织管控体系的重要组成部分。

组织是静态的责任结构而流程是动态的责任结构能够把每一个角色、每一项工作都进行清晰的界定。

流程的提出低阶流程组织构架下的流程是客观存在于企业中的并随着企业规模的逐步增大一步步被提炼出来。

一般来讲流程的提出可以分为三个阶段：

第一对于个体户来说其流程是隐含的只需在头脑中加工即可无需写出来。

第二当企业达到中等规模时就需要运用一些流程表达出工作程序如发放薪酬时要签订工资单子做好审核、调整和控制的整个流程。

第三当企业的规模越来越大组织结构越来越庞杂时要想提高组织的效率突破部门之间的界线就要梳理并优化流程。

流程的组成总的来说流程一般由三部分组成：

流程说明主要包括流程目的、流程适用范围、主导部门、参与部门、配合部门、决策部门以及流程关键控制点（主要解决的问题）。

流程图所谓流程图是指由图示和代表不同概念的符号所组成的图表其可通过图示方式明确各岗位的工作流程。

关键节点的说明即关键节点的操作标准。

比如每个步骤的时限要求责任岗位负责人以及流程环节需要的信息、资料、数据等。

要点提示流程组成的三部分：

①流程说明②流程图③关键节点操作标准。

二、流程优化的问题焦点企业实施流程梳理和流程优化后一定要得出有效的结论掌控好问题争论的焦点。

一般来讲流程优化的问题焦点主要有两个方面：

流程利益相关者流程利益相关者是流程背后的核心问题。

企业在优化流程时要明确四类人对流程的诉求：

基层员工方便执行作为流程的执行者按照流程的具体规定进行日常业务操作对事务的操作效率、完善程度具有较大影响因此希望流程越短、效率越高、执行越方便越好。

中层管理者部门利益中层管理者（部门经理）是流程的细化实施者对流程的运作成本和质量具有决定性的作用流程是否合理、高效、完善基本上取决于经理层。

因此其在考虑流程时主要以本部门的利益为基准希望占尽好事推脱坏事。

企业高管有效控制企业高管通常从控制角度看流程可影响企业运行的具体组织架构、资源分配因此希望流程不失控不被钻漏洞。

企业股东长期利益作为企业股东希望流程制度规范越好能够支撑公司的长期和组织化发展。

总的来说企业的基层、中层和高层对流程的不同诉求和理解可以归纳为两方面：

第一流程要有一个维度使做事的速度最快、效率最高、环节最少。

比如在买笔的流程中为了完成购买动作加入打申请、借款买笔、到供应商取货、买完笔交库房验收、领用等管控要素来审核买笔的合理性。

第二针对企业内的不同诉求领导（中高层）加强控制希望占尽好事坏事往外推。

业务效率和管控成本的平衡由于流程不同环节的价值判断不同存在利益和资源的再分配所以流程建设和优化是一个很艰难的“斗争”过程其核心在于直向效率与纵向管控之间的平衡点而“斗争”的结果就是堆积成本最后将流程争论的核心归结到业务效率和管控成本的平衡上。

想要有效平衡业务效率和管控成本优化流程企业需要做到量体裁衣并使流程具有思想和灵魂。

量体裁衣在实际的工作中对于“流程优化应该向谁妥协”往往具有不同的解释因此同样的企业流程也会有所不同。

企业之所以要对流程实行量体裁衣主要归根于两个原因：

第一不同企业流程管控思维存在差异性所以画出的流程图也不同企业想要使业务和成本达到平衡就不能单纯地把竞争对手或标杆企业的流程照搬下来。

第二不同企业的业务效率没有统一的标准即使参考行业内的最佳实践也并不一定是最适合自己企业的。

因此流程优化和流程梳理必须针对企业量体裁衣在借鉴标杆企业的经验时一定要将其进行内化并不断完善这样才会避免在实践中出现问题。

具备思想和灵魂企业组织结构的设计一定要具备思想和灵魂不能使其成为空洞的图表。

其中流程的灵魂主要来自两方面：

一是业务的最佳实践程度二是管控的思想和原则。

一个好的流程应该是在他人经验的基础上通过深入思考依据一定的理念使其与自己公司相互匹配能够深入地体现公司的管控思路和原则。

没有思想灵魂的流程即使设计得再合理也只是一个空壳。

三、流程优化思路一般来说企业的流程在两种情况下一定要进行优化：

第一企业架构进行了调整第二企业组织相对稳定但流程原本不够合理。

在这两种情况下流程只有做出相应地调整才能使其与企业构架完全匹配。

企业要想做好流程优化必须遵循以下步骤：

关键流程识别企业具有众多流程想要画出所有流程图是很难实现的因此一定要先抓住决定企业运行效率的最关键流程再逐步找出次级流程、三级流程。

公司的战略走向决定市场竞争力而关键流程是公司最重要的骨架。

具体而言识别企业的关键流程的方法有以下几个：

基于战略即了解企业的生产之道和成功线路找到战略执行重点当其他流程与之产生矛盾时要让位于战略重点不惜一切代价保持其畅通。

如服务行业最重要的流程就是向客户提供服务。

基于运营冲突企业的日常的运营（供、研、产、销）中经常会产生各种矛盾因此要覆盖住产生的问题。

基于失控点在梳理新流程时企业要及时修补找到的漏洞。

跨部门协作跨部门协作属于工作流是与组织架构相匹配运行的也应进行梳理。

而对于部门内部的细致流程只需要在实践工作中找准规律不需要进行梳理。

此外企业中一些点状的规定如奖惩制度等不属于流程因此不需要梳理。

流程调研诊断关键流程确定后就需要用一个逻辑图将流程画出来并进行调研诊断公司流程的运行方式。

注意企业实行流程调研诊断的前提是一定要有是非标准而不能随机地、没有标准性地随意诊断。

一般来说流程调研诊断的评判标准有两个：

第一最佳实践。

指以其他企业计划最专业的管理流程为基准。

第二管控理念。

企业要把握一定的管理理念使运行的步骤与指导思想相贯通。

流程优化梳理企业实施流程优化设计时要利用最佳实践和管控思想两个标尺去审视每个流程分析是否需要作出调整。

如哪些环节可以清除哪些环节可以简化哪些环节可以填补哪些环节可以合并整合哪些环节可以自动化（通过技术手段）等。

流程模拟检验企业画出的运作流程如果在实践中出现问题就需要做流程的“穿越诊断”使各部门按照流程的角色一起进行流程模拟。

在流程模拟中流程启动后需要向下一部门提供表格下一部门填好后传给下一个部门下一个部门按照流程的角色再转到下一个角色……以此类推。

为了节省时间也可以把所有流程进行会诊对相关流程进行组合分析检视各流程的交叉点把不一致的地方调整好保障各流程的配合与连贯性。

流程导入修正模拟检验之后就进入了流程的导入和修正这是流程优化的最后一步。

总的来说企业在进行流程优化时需要注意两方面：

第一关键流程识别是流程优化步骤中的最重要环节。

只有理解自己企业的关键流程才有助于画出相应的流程图。

第二最佳实践和管控理念是流程的本质。

流程评判、诊断和优化的指导思想是企业的管理理念和对最佳实践的把握。

不同的人有不同的管控思想因此企业在内部探讨管理问题时要统一思想。

四、流程优化常见误区企业在进行流程优化时通常会陷入以下误区：

避重就轻避重就轻属于战略导向问题是指企业重视末端的流程忽视支撑战略的关键流程。

比如公司事无巨细地画很多无关紧要的流程看似非常严谨深入调研发现在市场管理和财务流程上却漏洞百出。

现状白描现状白描是指流程主管部门挨个部门征求意见并按照不同人的意见来回放流程最后做出流程。

事实上每个人的诉求不一样通常都会按照自己的想法改变流程因此在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流程会完全丧失流程的规则。

跑冒滴漏跑冒滴漏是指流程本身环节缺失如最重要的控制环节失控、制衡环节没有撑开、监督机制没有设置好等这些都会导致漏洞。

信息失真信息失真也是流程优化中比较常见的误区。

信息是流程中最重要的部分之一如果信息格式及传递出现问题通常会使企业运行艰难。

如很多企业的财务受总部管控看似严谨但在实际审批中主动权却经常掌控在子公司中导致总部流程中信息没有及时跟上缺乏判断依据。

五、流程与制度的关系流程与制度的联系与区别流程与制度经常被混在一起二者既有区别又有联系。

流程与制度的区别：

流程是“河道”侧重于做事的顺序规定企业的运行规范制度是“堤坝”倾向于规定奖惩等规则以及超出标准流程之外的惩罚界定。

流程与制度的联系：

第一流程是制度的灵魂制度是流程得以执行的保证。

第二流程界定以外的部分需要用制度补充。

需要注意的是在招聘管理制度中多数内容是招聘流程的描述奖惩制度是流程和制度的非交叉事项。

制度建设的思路制度的分层制度是分层的没有统一标准但逻辑是一致的不能被打乱。

具体来说制度从高到低可以分为五个层次：

第一管理制度。

其是企业管理系统的基本框架是保证生产经营管理秩序的根本性的制度。

第二管理规定。

指对某专项涉及全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。

第三管理办法。

指对于一项具体工作、操作步骤或具体项目管理所做出的要求。

第四实施细则。

指对于企业管理系统内某一管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。

第五作业指导。

指对企业内局部性或阶段性的工作所做出的系列化规定。

制度建设的步骤【案例】张瑞敏的“十三条“制度建设思路年月日张瑞敏先生刚到海尔时面对着员工素质低下甚至在车间里大小便的问题提出从严治厂。

一听说要整顿厂里有人搬出过去定的一人高的规章制度而张瑞敏认为没有最基本的其它更是空的于是就从当时现场存在的问题出发废掉了原来的制度只定了十三条制度。

在这十三条制度中最主要的一条就是：

不准在车间随地大小便。

其他规定还有“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟违者一个烟头罚元”以及“不准哄抢工厂物资”等。

制度颁布后起到了一定效果但还是有人拿公家物品。

于是张瑞敏公布了违规后的处理办法并让经理把大门敞开。

发现拿公物的员工后立刻发布开除的通知自此再也没有员工拿公物了。

可以说正是这对海尔具有里程碑意义的十三条奠定了海尔腾飞的基础。

由上述案例可知想要真正解决制度建设问题单凭管理手册通常无法取得效果而应要将制度落实到实际工作中对此可以遵循两个思路：

第一制度必须来自问题解决当前问题过时的制度毫无作用第二制度必须执行出现违规现象而不采取措施企业将无法可依甚至陷入困境。

总的来说制度建设需遵循的步骤有五个：

第一以流程优化为基础先梳理流程再配以制度体系。

第二从关键流程和管理问题出发制定制度。

第三专业的人员制定专业的制度。

行政管理等单独的部门不可能对每个专业都了解因此需要专业的部门制定出相应的专业制度。

第四制度主管部门组织制度会审。

制度具有权威性制定出来之后一定要贯通、互相认可。

第五制度试运行。

制度一定要落到实处奖罚分明。