管理词汇名词解释.docx

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管理词汇名词解释

管理词汇名词解释

学习型组织〔LearningOrganization〕

学习型组织〔LearningOrganization〕，美国学者彼得．圣吉〔PeterM.Senge〕在「第五项修炼」〔TheFifthDiscipline〕一书中提出此管理观念，企业应树立学习型组织，其涵义为面临变遭猛烈的内在环境，组织应力图精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不时自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织应包括五项要素：

　　一、树立共同愿景〔BuildingSharedVision〕：

愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向分歧，团体也乐于贡献，为组织目的妥协。

　　二、团队学习〔TeamLearning〕：

团队智慧应大于团体智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过团体思索和剖析，找出团体弱点，强化团队向心力。

　　三、改动心智形式〔ImproveMentalModels〕：

组织的阻碍，多来自于团体的旧思想，例如顽固己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才干改动心智形式，有所创新。

　四、自我逾越〔PersonalMastery〕：

团体有志愿投入任务，专精任务技巧的专业，团体与愿景之间有种「发明性的张力」，正是自我逾越的来源。

　　五、系统思索〔SystemThinking〕：

应透过资讯搜集，掌握事情的全貌，以防止见树不见林，培育综观全局的思索才干，看清楚效果的实质，有助于清楚了解因果关系。

　　学习是心灵的正向转换，企业假设可以顺利导退学习型组织，不只可以达致更高的组织绩效，更可以带动组织的生命力。

知识管理〔KM,KnowledgeManagement〕

知识管理〔KM,KnowledgeManagement〕是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?

杜拉克早在一九六五年即预言：

「知识将取代土地、休息、资本与机器设备，成为最重要的消费要素。

」遭到一九九○年代的资讯化蓬勃开展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及运用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，发明更多竞争力的新世紀利器。

　　所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过取得、发明、分享、整合、记载、存取、更新、创新等进程，不时的回馈到知识系统內，构成永不连续的累积团体与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与运用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

　　普通来说，知识管理是一种漫长的运营战略，带给企业的益处为：

一、发明企业新竞争价值。

二、添加企业利润。

三、降低企业本钱。

四、提高企业效率。

五、树立企业新文明。

远景〔Vision〕远景〔Vision〕，或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。

所谓远景，由组织內部的成员所制定，藉由团队讨论，取得组织分歧的共识，构成大家情愿养精蓄锐的未來方向。

所谓远景管理，就是结合团体价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，树立团队，迈向组织成功，促使组织力气极大化发扬。

　　远景构成后，组织担任人应对內部成员做复杂、简明且明白的陈说，以激起內部士气，并应落实为组织目的和举动方案，详细推进。

　　普通而言，企业远景大都具有前瞻性的方案或开创性的目的，作为企业开展的指引方针。

在西方的管实际著中，许多出色的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，由于唯有借重远景，才干有效的培育与鼓舞组织外部一切人，激起团体潜能，鼓舞员工竭尽所能，添加组织消费力，到达顾客满意度的目的。

　　企业的远景不只专属于企业担任人一切，企业內部每位成员都应参与构思制定远景与沟通共识，透过制定远景的进程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。

人力资源管理〔HRM,HumanResourceManagement〕

人力资源管理〔HRM,HumanResourceManagement〕的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、鼓舞与运用与开展的全部管理进程与活动。

　　所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力休息和体力休息才干的人们之总称，包括数量与质量两种。

人力资源的观念，来源自60年代，企业界之前称号为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需求为员工开展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯开展等效劳功用，而非传统局限于人事行政的业务。

　　普通而言，良好的人力资源管理，有助于为企业到达以下的目的：

一、协助组织达成开展目的与远景。

二、有效地运用人员的才干与技术专才。

三、促使组织成员的任务士气高昂且激起潜能。

四、滿足组织成员的自我完成感与添加成员的任务成就感。

五、发起且落实组织革新。

六、提高组织成员的任务生活质量。

七、协助企业担任人做出正确决策。

人力资源管理〔HRM,HumanResourceManagement〕的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、鼓舞与运用与开展的全部管理进程与活动。

　　所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力休息和体力休息才干的人们之总称，包括数量与质量两种。

人力资源的观念，来源自60年代，企业界之前称号为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需求为员工开展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯开展等效劳功用，而非传统局限于人事行政的业务。

　　普通而言，良好的人力资源管理，有助于为企业到达以下的目的：

一、协助组织达成开展目的与远景。

二、有效地运用人员的才干与技术专才。

三、促使组织成员的任务士气高昂且激起潜能。

四、滿足组织成员的自我完成感与添加成员的任务成就感。

五、发起且落实组织革新。

六、提高组织成员的任务生活质量。

七、协助企业担任人做出正确决策。

全球运筹管理〔GlobalLogisticsManagement〕

在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生活开展，必需建构全球运筹管理〔GlobalLogisticsManagement〕系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤援助活动做最正确的、适当的管理与配置。

　　全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，停止全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环結，消极面上到达降低营运本钱，积极面上能促进提升企业价值力。

　　企业导入全球运筹管理的目的，在于企业产品与效劳的提供、下单、运输与销售等触及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。

外包〔Outsourcing〕

所谓外包〔Outsourcing〕，在考究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争中心才干，且因组织人力缺乏的困境，可将组织的非中心业务委外给外部的专业公司，以降低营运本钱，提高质量，集中人力资源，提高顾客满意度。

　　企业有效的运用外包战略，不只可防止组织有限膨脹，更能到达精简、专注专业的目的。

例如，在企业行政业务中，盛行运用「人力派遣」外包战略，将內部的时节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、暂时人员、行政助理、专技人才，再派到公司下班，藉此节省人力本钱，以及庞大的劳健保费用。

　　另外，例如公司的清洁任务、事务性任务或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。

在企业运营的趋向中，外包战略愈来愈遭到企业担任人的青睞，外包的益处，在于公司业务可添加灵敏性、弹性与替代性。

企业资源规划〔EnterpriseResourcePlanning〕

在快速变化的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划〔EnterpriseResourcePlanning〕系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，发明企业新价值。

　　何谓ERP？

这是一种企业全方位资讯系统的中心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原那么，企业和下游的原物料供应商以及下游的经销商、批发商等商业同伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、消费制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、推销等，以往企业必需透过许多的制式表格，用或快递等传送给顾客，再等候顾客回应，形成时间与流程的糜费，如今运用ERP，这些资讯可以运用网际网路有效即时的分享资讯。

在互动的进程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议树立线上互动介面，共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理形式。

顾客关系管理

顾客关系管理〔CRM,CustomerRelationshipManagement〕是企业电子化任务中，很重要的一环，其宗旨是企业以滿足顾客满意为目的，始能在市场上维持竞争力。

　　CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客交往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对一切的顾客停止分层化区隔与差异化效劳，并树立资讯架构，企业等级的CRM软体，通常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功用。

　　CRM可以有效的处置企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反响顾客需求、弹性回应市场变化、延长顾客效劳时间与流程、添加顾客效劳满意度等效益。

　　CRM的三大功用为：

行销管理的功用，在剖析市场价钱变化、预测市场趋向以及妥善规划市场活动管理。

销售管理的功用，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。

顾客管理的功用，在提升顾客满意度，抓住中心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记载，随时回应顾客的效果和埋怨，且即时检讨效劳流程和进度。

电子商务〔ElectronicCommerce〕在网路新经济时代，电子商务〔ElectronicCommerce〕成为企业新兴的营运形式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，停止买卖与效劳。

　　所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在应用线、网际网路等方式，传递资讯、产品、效劳或付款效劳；由企业流程的角度来看，就是线上商业买卖与任务流程自动化的电脑技术的运用。

普通而言，电子商务的內容包括：

资讯流、资金流、商流与物流。

　　俗称企业ｅ化的企业电子化，应包括五大块中心项目：

电子商务〔ElectronicCommerce〕、企业资源规划〔ERP,EnterpriseResourcePlanning〕、顾客关系管理〔CRM,CustomerRelationshipManagement〕、供应链管理〔SCM,SupplyChainManagement〕、知识管理〔KM,KnowledgeManagement〕。

藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能到达电子化、片面自动化的流程。

　　企业导入电子商务，目的在于契合顾客需求，降低营运本钱，添加商机，发明企业新价值链的极大化。

标竿管理〔Benchmarking〕标竿管理〔Benchmarking〕，这是一种管理上的有效工具，以权衡组织相关于其他组织的绩效。

基本上，标竿管理以为大少数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻觅与确定在某些活动、功用、流程等绩效上，有「最正确表現」〔BestPractice〕或「足为典范」〔ExemplaryPractices〕，或「鹤立鸡群」〔BusinessExcellence〕的顶尖公司，细心肠研讨其所以能有如此绩效的缘由，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比拟，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的方案，执行该方案并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评价其绩效，更能显现缺失，更能了解其他组织的表现，改良缺陷，迎头赶上。

　　标竿管理通常包括规范标竿管理〔StandardsBenchmarking〕、流程标竿管理〔ProcessBenchmarking〕、结果标竿管理〔ResultsBenchmarking〕，值得留意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比拟的对象，但疏忽了真正該见贤思齐的对象，致使于不能发扬标竿管理的真正效果。

企业流程再造〔BPR〕

企业流程再造〔BPR,BusinessProcessRe-engineering〕，是指「由组织进程重新动身，从基本思索每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及任务进程彻底改动及重新架构组织內各间关系」。

在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种Reconstruction、Restructuring等思绪和方法，与资讯技术结合起来，并在MichaelHammer和JamesChampy于1993年出版的经典性的著作「ReengineeringtheCorporation」中，予以系统性地整合于开展。

该书强调，企业流程再造应包括四个要素：

基本〔Fundamental〕、彻底〔Radical〕、清楚〔Dramatic〕和流程〔Process〕。

　　企业流程再造的原那么为：

整合任务流程、由员工下决议、同步停止任务、流程的多样化、打破部门界限、增加监视审核、增加扩大协调、提供单点接触、集权分权并存。

　　其特征为：

　　一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。

　　二、坚持新鲜的管理做法和顺序。

　　三、评价管理流程的一切要素关于中心义务而言能否重要。

专注于流程和结果，不注重组织功用。

在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严厉权衡绩效，详细剖析绩效评价的变化。

高绩效组织〔HighPerformanceOrganization〕，

高绩效组织〔HighPerformanceOrganization〕，即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归结，相关于传统组织而言，高绩效组织通常更具有以下的倾向：

技术创新与冒险，注重学习，设计任务去要求许多技艺，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来替代管理者的角色，可以为员工的表现提供回馈，只要极少的管理阶级，让每一位成员都接近客户，可以提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队任务，做到社会面与技术面的平衡。

　　高绩效团队通常是由任务团队、改善团队和整合团队组合树立起来的。

高绩效组织中的成员会接收传统管理者与监视者的任务与职责，因此，通常也要接受技术技艺、行政技艺、人际技艺、决策和效果处置技艺的训练。

此外，高绩效组织还须重新设计任务、薪酬系统、资讯系统，并使每团体的绩效目的与组织的使命战略结合在一同。

财务资讯共享管理〔Open-BookManagement〕

财务资讯共享管理〔Open-BookManagement〕，源自于JohnP.Stack在「春田再制公司」〔SpringfieldRemanufacturing〕的阅历，强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。

主要理念是，假设公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能了解公司的获利与否，和加减薪的关系。

另外，员工将由于了解公司的本钱支出状况，更为节省。

财务资料的知悉，将会使公司成员在从事消费或提供效劳时，做出更适当的举动，更专心从事消费或效劳，以便发生更好的资产负债表。

　　公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠实、愈加努力、更有生长。

为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施「企业与财务教育」，训练员工阅读财务报表的数字的才干。

此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：

前期会报、主要会报、前期汇报。

运营结果取向管理〔RBM〕

运营结果取向管理〔RBM,Results-BasedManagement〕相关于强调功用的管理、进程取向的管理和注重投入的管理，运营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理运营的结果与产出的质量，并且极为清楚地将运营管理的剖析焦点和运筹焦点，放在运营的结果和管理的绩效上。

在管理技术方面，运营结果取向管理十分强调绩效的权衡，以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原那么，运用资讯管理和方案学习，以及灵敏地设计各种营收、毛利率、销售本钱、资产、负债等财务结果目的来权衡与控制，以提供监视、评价，与报告运营结果。

　　运营结果取向管理的效果在于，组织要破费少量的时间去制造各种目的，但是传统的绩效权衡目的却能够无法测算出管理绩效的一切层面，但是，并非一切的绩效都可以量化，目的之间能够是相互抵触的。

要实施运营结果取向管理，就须先具有绩效管理的各种成功要件。

少量客制化〔MassCustomization〕

少量客制化〔MassCustomization〕相关于工业革命后迷信管理提出少量消费的概念，在资讯时代企业可以做到少量客制化的要求。

以往少量消费规范化的产品，客制化只能大批消费，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步取得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性消费。

　　戴尔〔Dell〕电脑是最能夠掌握此一创新行销形式的代表企业之一。

主要成功关键是允许顾客少量订做，事先其他企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直接销售〔DM〕，电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只需从网路下单，几天后就可以收到产品。

　　少量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理能否建置周全，牵系销售的成败。

为了处置这方面效果，企业必需将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，消费做到迅速回应顾客的需求。

一对一的行销〔OneonOneMarketing〕

为顾客提供一对一的行销〔OneonOneMarketing〕，以及量身定做的效劳，是企业树立顾客忠实度最重要的进程，也是顾客关系管理最极致的目的。

一对一行销重点并非「市场占有率」，而是「顾客占有率」。

「市场占有率」是以产品为中心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。

强调「顾客占有率」的一对恍邢蚴且迅嗟牟坊蚍瘢璺舾桓龉丝汀?

br>一对一行销的特征：

　　一、可以得知传达者更详细的资料。

　　二、可以针对所瞄准的对象做行销。

　　三、针对每团体都必需独自做一次重复或不同的举措。

　　四、每团体是独自被传达，具有隐私性。

　　五、每团体被传达的內容可以因人而异。

　　一对一行销的想法或做法很早就有，但在资讯科技及网路普及的明天更容易落实，因此遭到高度的注重。

　　DonPeppers与MarthaRogers提出的一对一行销观念中，包括了几项重点：

顾客占有率、顾客保有与开发、重复购置法那么、与消费者对话。

由于唯有掌握每位顾客的详细资料，才干了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。

　　一对一网路行销必需注重下述几个关键点：

　　一、追踪剖析顾客的习气与偏好，并与顾客逐渐树立临时关系。

　　二、针对不同的网路族群设计不同作风与诉求的网站〔但彼此仍可相互连结〕。

　　三、提供团体化的效劳。

　　四、顾客资讯的取得与运用。

　　五、有效管理顾客资源，这是网路上停止一对一行销能否成功的关键。

　　网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和搜集消费者的资料以停止生活形状的剖析，这些关系与资料可以最少的本钱取得最高的行销效益，网上一对一行销之于群众行销的相对优势正在这里。

加盟连销权〔Franchising〕

加盟连销权〔Franchising〕，由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地域销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。

在特许权或加盟权的和约中，明订授权人和加盟人的权益义务，授权人必需对加盟人提供运营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。

而加盟人那么需按一定百分比支付授权人作为权益金。

　　加盟连销权也经常以特许连锁〔FranchiseChain〕的方式出现，特许连锁是指授与特许权者〔能够是经销商、批发商或效劳公司〕与接受特许权者之间所订定的特许契约，商定后者在支付一定代价〔权益金等〕后，得以运用前者所开展出来的特定商品或效劳，甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。

此种特许连锁出如今直营连锁〔RegularChain〕的不易快速开展，但自愿连锁〔VoluntaryChain〕的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不只要指挥控制的一致性，同时又可结合人力、财力急速扩张。

　　从运营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩展生意规模途径之一。

不论什么类型的生意、产品或效劳，你都可以采取特许运营权的战略。

特许代理权的战略要成功，首先你必需有一项相当受市场一定的生意，最好是在该行业中具有抢先位置及成功的生意形式。

授予特许权者所树立业务的规范能否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供应商称号及合约等，以及能否认期更新特许代理权运作手册，以顺应运营环境的变化，是重要的评价规范。

最后，不可以为了赚取权益金自觉的扩大，挑选适宜的人选并给予适当的理念及技术训练是事业成功的关键。

风险管理〔RiskManagement〕

风险管理〔RiskManagement〕的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化动摇水平提高，连带添加运营的风险性。

良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、防止损失之能够、相对提高企业自身之附加价值。

风险的种类包括：

　　一、市场风险：

市价动摇关于企业营运或投资能够发生盈余之风险，如利率、汇率、股价等变化对相关部位损益的影响。

　　二、信誉风险：

买卖对手有力偿付货款、或恶意开张致求偿无门的风险。

　　三、活动性风险：

影响企业资金调度才干之风险，如负债管理、资产变现性、紧急活动应变才干。

　　四、作业风险：

作业制度不良与操作疏失对企业形成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发作疏漏、內部控制未落实。

　　五、法律风险：

契约之完备与有效与否对企业能够发生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及本国法则之认知。

　　六、会计风险：

会计处置与税务对企业盈亏能够发生之风险，如帐务处置之妥适性、合法性、税务咨询及处置能否完备。

　　七、资讯风险：

资讯系统之安控、运作、备援恰当招致企业之风险，如系统阻碍、当机、资料消灭，平安防护或电脑病毒预防与处置等。

　　八、战略风险：

于竞争环境中，企业选择市场利基或中心产品恰当的风险。

风险管理原那么：

　　一、强调事前管理。

　　二、数量化佐证以权衡风险水平。

　　三、预设最坏的情境。

　　四、模拟评价。

　　五、弹性化调整。

　　关于风险管理政策，应明文订定营业战略或方针、业务方案、內控与稽核制度，树立风险部位限额呈报董事会核定，评价执行绩效并适时检讨修正。

直效行销〔DirectMarketing〕

直效行销〔DirectMarketing〕意即制造商或批发商，不透过店铺等批发据点，直接将产品出售给消费者，使通路阶级降至零阶或一阶，增加中间费用，为消费者取得较低价钱，也为自己发明较大利润。

　　直效行销的方式包括了邮购、购物、目录购物、网路购物、以及访问购物或普通所称的直销组织购物，如今所盛行的顾客关系管理〔CRM〕其实也根源于此。

直效行销的共通关键，在于确实掌握、剖析、运用顾客管理资料库，包括顾客的购置履历于团体资料，有效区隔市场，并预测顾客的需求，与再购的频率，并依此制定有效的促销方案。

　　除了依据客户基本资料的区隔外，透过顾客资料的累积与购置纪录，可将顾客区分为固定客户、游离客户、潜在客户等类别，依据购置金额分为A、B、C各种等级，再依其习气与需求，以DM、e-mail、、促销活动、会员制等方式，停止新产品的推介，与老产品的促购。

　　在实践运作上，直效行销最大的效果是接触与配送，直效行销者必需打破顾客摸不到产品，无法发生实体触感的阻碍，并在最短时间內，以最低的本钱，将货物配送到客户手中，满足客户的需求。

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