供应链与物流管理.docx
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供应链与物流管理
供应链与物流管理（总17页）
第1章供应链管理基本框架
1.企业实施供应链管理可以获得益处：
1）供应链管理的实施使总成本下降10%；2）供应链成员的按时交货率提高了15%以上；3）订货——生产的周期缩短了25%-35%；4）供应链成员的生产率提高了10%以上；5）供应链核心企业的资产增长率为15%-20%；
2.供应链管理就是指对整个供应链进行计划、协调、运营、控制和优化的各种活动与过程。
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。
供应链：
生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业所形成的网络结构。
3.供应链管理的特点。
与传统管理方法相比较。
1）以客户为中心；2）跨企业的贸易伙伴之间“利益共享，风险共担”；3）集成化管理；4）供应链管理是对物流的一体化管理。
与物流管理相比较。
1）供应链管理的互动特征；2）供应链管理成为物流的高级形态；3）供应链管理决策的发展；4）供应链管理的协商机制；5）供应链管理强调组织外部一体化；6）供应链管理呈现对先进技术的依赖性。
7）供应链管理是外源整合组织；8）供应链管理是一个动态的响应系统。
4．供应链管理的实施原则。
1）根据客户所需的服务特性来划分客户群；2）根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络。
3）倾听市场的需求信息；4）运用时间延迟策略；5）与供应商建立双赢的合作策略；6）建立供应链管理信息系统；7）建立整个供应链绩效评价体系。
5.供应链管理的实施步骤。
1）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较我；2）同关键客户和供应商一起探讨，评估全球化竞争环境和新技术的竞争压力，建立供应链的远景目标；3）制订从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件；4）根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。
6.供应链管理的概念框架。
供应链网络结构、供应链业务流程、供应链管理组件。
图示：
市场占有率
供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接的方式三方面组成。
供应链业务流程是为专门客户或应收账款内部提供产特定产品的一种结构和可预测的活动集合，它是一种动态结构，用来集成终端客户和涉及产品、信息、资金、知识以及观念的动态管理流程。
供应链管理组件：
集成管理关联业务流程的程度，体现在包含的功能层次和关联组件数量上。
7.供应链管理的理论基础。
1）约束理论（TOC）：
任何系统都存在一种限制产能的约束，试图回答三个问题，即变化什么、用什么云变化、如何引起变化。
2）Heide象征论，是经济学和组织理论的交叉学科，由关系初期、关系维持、关系终结三个阶段组成。
渠道协调，指众多关系中的权利结构和标准。
关系构建指供应链管理标准的价值训练。
8.供应链管理的发展。
供应链管理主要涉及供应、生产计划、物流和需求。
形成三个主要研究方向：
供应链建模技术，供应链管理技术，供应链管理的支持技术。
9．供应链发展停滞的原因：
1）追求差异化的竞争优势产生的产销对立；2）创新与权力的相互作用。
在供应链中影响一个企业是否具有优势的行为因素主要有：
经济优势（经济实力和社会影响力）、环节优势、供应链管理的作用和影响（机构的调协和成本的固定；学习效应；协调效应；适应预期）；产业地位变动的影响；因涉及核心业务而产生关系紧张。
10.供应链管理发展的有利条件。
经济全球化与全球制造网络的发展；企业文化变革；买方市场的形成；供应商管理体系的完善；业务流程重组技术的发展；供应链模型优化方法和应用；电子商务的应用；信息技术的飞速发展。
11.供应链管理新的发展趋势。
供应链协调理论上与机制（层次分类、协调机制）；供应链协同管理（战略层协同、战术层协同、协同技术）；供应链风险管理（合作风险、信息风险、道德风险、契约风险、外部环境风险）；供应链金融服务。
12.供应链的竞争优势：
客户关系管理（CRM）综合物流职能；价值增值过程管理；供应链成员协调管理。
ROI3理念回报、信息回报、投资回报；ROR3反应回报、关系回报、重组回报。
第2章供应链库存管理
1.库存的狭义定义：
指仓库中个于暂时停滞状态的物资。
广义定义：
用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。
2.库存的功能:
客户资源平衡；生产资源平衡；运输资源平衡。
3.库存的分类:
1）根据资源需求的重复程度划分为单周期库存和多周期库存；2）按功能区分，库存有五种基本类型：
波动（需求与供应）库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障（或投机性）库存；3）按加工过程中的地位分为原料库存、组件库存、在制品（WIP）库存、成品库存。
4.库存的成本构成：
订货成本、持有成本【过时成本、损坏/报废、税、保险、存储、资金（机会成本）】、缺货成本。
5.库存的影响、库存控制的因素和指标。
库存的影响：
占用大量资金、发生库存成本、掩盖企业生产经营中存在的问题。
库存控制的制约因素：
服务水平的需要、客户需求的不确定性、仓库储存的产品种类数、补库提前期、运输、信息处理能力、管理、资金、价格和成本。
库存控制的衡量指标：
平均库存值、可供应时间、库存周转率。
6.库存控制方法:
1）60天订货法则；2）ABC分类法【20/80法则应用于库存时】；3）订货点法【R=D*T+SS】；4）EOQ法；5）离散订货批量【批量对批量、定期订货批量POQ、时间序列批量（最低单位成本法、最低总成本法、部分期间平衡法）】
7.库存控制的意义：
1）降低企业平均资金的占用水平；2）提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；3）降低企业生产成本的一个十分重要的环节。
8.牛鞭效应是供应链上存在需求与供给的不确定性，并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大的现象。
研究表明，供应链中产生牛鞭效应的原因主要有需求预库存管理方法、价格波动、交货周期、批量订货、经济波动与预期性订货等。
供应链牛鞭将就产生于供应链不确定性。
它给企业带来影响：
1）增加生产成本；2）增加库存成本；3）延长了供应链的补给供货期；4）提高了供应链的运输成本；5）提高了供应链和送货与进货有关的劳动力成本；6）降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货物源不足现象发生；7）给供应链每个结点企业带来负面影响，从而损害企业之间的关系。
9.传统的供应链库存管理是静态的、单级的、库存控制决策没有与其他成员联系起来，无法利用供应链资源。
新型的供应链库存管理策略中贸易伙伴之间得到的信息不再仅仅是客户的订货，还知道客户的需求预测、库存量和库存策略，是一种实需对应型营销体制。
10.推测型营销体制与实需对应型营销体制存在的差异。
推测型营销体制
实需对应型营销体制
产生规模经济的体制；
大量生产
大量配送
预测生产
流通的控制（系列化）
较广的产品线
持续不断的产品革新
商人中介的营业组织
融通的交易制度
产生速度经济的体制
多品种少量生产
多频度少量配送
订货生产
产销物的整合、战略联盟
产品各类的精选
确定商品的培育
网络型经营、建议型经营
标准化的交易制度
实需对应型营销体制所追求的是，尽可能缩短理解客户需求到生产这段提前期，或者说，企业的生产经营尽管是根据客户需求进行的，但必须保证生产经营符合特定时间、特定地点、特定数量和待定要求的客户需求的JIT思想。
11.营销体制变革的原因：
1）从推广式经营转向对话型经营；2）从产生规模经济的生产体制转向产生速度经济的生产体制；3）从交易伙伴间的分割与对立转向信息共享与合作。
12.实需对应型营销体制作为一种新型的营销体制，它的绩效主要表现为市场风险的降低，以及从设计、生产、库存到销售全过程成本的降低。
绩效的实现，是通过生产经营体系的变革实现的，主要表现在：
1）流通控制的消弱；2）中介环节的消弱；3）产品生产方式的改变；4）库存成本的降低和服务水平的提高。
13.供应链库存管理策略存在三大类问题：
1）供应链战略与规划问题（缺乏供应链的系统观念、缺乏战略层次的合作与协调性；对客户服务水平理解上的偏差）；2）信息技术支持问题（缺乏有效的客户信息查询系统；低效率的信息传递系统）；3）供应链运营问题（忽略不确定性对库存的影响；库存控制策略简单化；忽略了产品流程设计的影响）。
14.企业库存优化策略：
1）企业内部信息共享；2）建立合作伙伴关系；3）充分利用社会资源。
供应链库存优化策略：
1）供应链信息共享；2）供应链同步化管理；3）创新供应链运营模式。
15.供应商管理库存是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链能够同步优化运营。
供应商管理库存实施的要求：
1）供应链成员内部紧密合作；2）供应链成员之间友好合作。
16.供应商管理库存协议对零售商和生产商都是有利的，主要表现在：
1）零售商能够减轻订货及监视采购的负担。
2）生产商也能够从以下方面受益：
第一，减少需求预测的次数及需求预测的不确定性；第二，减少物流成本；第三，缩短交货时间；第四，发送服务水平；第五，降低运输成本。
17.采用供应商管理库存模式要求建立供应链战略联盟，并从组织上促进供应链成员之间的信息共享，在信息、库存和物流等方面进行系统管理，实施供应商管理库存主要包括：
1）在行业中占主导地位的企业实施供应链管理并成为核心企业，在核心企业的主导下完成供应链的构建，核心企业与核心企业之间连接成供应链网络。
2）建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险。
3）充分利用信息技术实现供应链信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息。
4）建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理。
18.战略伙伴间的框架协议。
1）战略伙伴间的契约管理模式。
在供应链成员之间要处理好以下几方面关系：
第一，物流均衡关系；第二，价值分配与利益冲突关系；第三，信息组织与沟通性关系；第四，利益共享与风险共担关系；第五，技术扩散与服务协作关系。
2）成功伙伴关系的构成要素：
具有共同远景；相互信任、相互配合、共享信息与利益。
3）战略伙伴间的协议。
如果企业要建立一第能实施有效控制、运营良好、充分发挥功能的供应链，必须获得以下四个方面的支持：
国家法律的有力支持；广泛公认的文本协议支持；功能强大的网络支持；一系列标准支持。
19.战略伙伴间信息共享的层次:
1）外部信息交换；2）内部信息交换；3）信息系统的集成。
20.供应商管理库存是一种比较先进的供应链库存管理模式，但是供应商管理库存也存在以下几方面的缺陷：
1）供应商管理库存是单向过程，决策过程中缺乏协商，难免造成失误；2）决策数据不准确，决策失误较多；3）财务计划在销售和生产预测之前完成，风险较大；4）供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单执行速度慢；5）促销和库存补给项目没有协调起来；6）当发现供应出现问题（如产品短缺）时，留给供应商解决问题的时间非常有限。
21.供应链库存管理模式：
供应商管理库存模式、联合管理库存模式、协同式供应链库存管理模式和风险共担库存管理模式。
22.联合管理库存是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链中的牛鞭效应，提高供应链同步化程度而提出来的，强调供应链成员同时参与，共同制订库存计划，使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问题，保证供应链相邻的两个成员之间的库存管理者的需求预测水平保持联系一致，从而消除需求变异放大规模现象。
优点：
1）为实现供应链同步化提供了条件和保证；2）减少了供应链需求扭曲现象，降低了诸多不确定的性因素的影响，提高了供应链的稳定性；3）库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理费用中的缺陷，为改进的供应链管理水平提供了依据；4）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；5）进一步体现了供应链管理的“利益共享，风险共担”的思想。
23.联合管理库存的实施方法：
1）建立共同合作目标；2）建立联合库存的协调控制方法；3）建立一种信息沟通的渠道；4）建立利益分配机制和激励、监督机制。
24.协同式供应链库存管理模式CPFR是一种协同式的供应链库存管理模式，它能同时降低零售商的库存量，增加供应商的销售量。
特点：
1）面向客户需求的合作框架；2）基于销售预测报告的生产计划；3）供应过程中约束的消除。
实施步骤：
1）制定框架协议；2）协商方案；3）销售预测报告；4）鉴别预测异常；5）协商解决异常；6）订单预测报告；7）鉴别预测异常；8）协商解决异常；9）生产计划生成。
25.风险共担库存管理模式。
风险共担Riskpooling是指供应链各环节需求总和的变动性小于各个环节需求的变动性。
由于每个环节的需求是随机变动的，当将不同地点的需求集中起来处理时，各环节可能出现的需求高峰与需求低谷会出现相互抵消的现象，从而使总需求的变动性减小。
需求变动性的减小可使安全库存减少，从而降低平均库存水平，实现风险共担。
第3章供应链采购管理
1.在供应链管理体系中，影响采购前景的各种发展趋势，在“成本就是企业的成本”的理念驱动下，必须做到以下几点：
1）将采购战略与供应链远景目标相吻合，与企业的战略紧密结合；2）与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系；3）将采购重点从降低成本转向增加利润；4）与供应商建立规避中断风险的风险管理体系。
2.采购管理的作用：
采购职能；采购管理费用在供应链中的作用（采购管理的最基本信念是与供应商建立健全合作伙伴关系，降低采购风险，提高整天个供应链的运营效率；排除浪费和重复努力；未来典型的决策问题将主要集中在采购管理方面）。
3.采购管理的目标：
实际目标和形式目标，社会目标和生态环境目标。
4.采购管理形式目标的优化：
成本分析；效益分析。
5.供应链采购管理的决策过程：
采购计划编制；询价计划编制；询价；供应商选择；合同管理；合同收尾。
6.采购计划策略：
信息共享策略；采购计划编制策略。
7.采购过程管理策略：
询价过程管理；合同过程管理。
8.伙伴供应商关系建立的意义：
1）识别价值源；2）采购管理的目标管理从降低成本转向提高效益；3）实现有效采购。
9.伙伴供应商关系建立的目的：
1）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本；2）应用供应商管理库存、联合管理库存、CPFR和风险共担等供应链库存管理模式，降低库存量，加快资金周转。
3）协助贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计。
4）减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购作业的订货成本；5）向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通，充分共享信息。
建立伙伴的同学人目的，在于提高质量、保证供应、降低成本、缩短交货周期、减少纸面工作、获得技术支持等。
10.伙伴供应商关系的建立。
A供应商选择的标准（对企业具有重要的战略意义；具有长期的合作关系；供应商具有垄断地位或者产品处于供不应求的市场地位；与企业许多业务都有联系）；B供应商评价的因素（供应链环境中供应商的类型；供应商综合评价指标体系）；C供应商选择的步骤（分析市场竞争环境；建立供应商选择目标；建立供应商评价标准；成立评价小组；供应商参与；评价供应商；建立伙伴供应商关系）：
D供应商选择过程中应注意的问题（将总体的原则和责任具体化；能力差距的分析；改变供应商原有的期望值，增强相互理解；供应商管理是一种逆向的供应链管理）。
11.早期供应商参与的原因：
1）面临激烈的竞争；2）技术进步的加速；3）价格的敏感性；4）技术复杂性的增加；5）产品的扩散力度；；6）内部产能的限制；7）致力于核心业务；8）优秀可靠的供应商。
12.早期供应商参与的优点：
A企业的优点：
缩短产品开发周期；降低开发成本；改进产品质量。
B供应商的优点：
竞争的优越性；研发的有效性。
13.早期供应商参与的影响因素：
环境因素（竞争、时间、技术）；社会与行业规范；企业的组织结构设置。
14.早期供应商参与的层次：
第一层次提供信息；第二层次设计反馈；第三层次零部件开发；第四层次部件或组件整体开发；第五层次系统开发。
15.早期供应商参与产品创新的策略。
全球经济一体化、产品生命周期缩短、各国政府放松管制、资源的开发和利用出现激烈的竞争，使企业更加注重管理创新和产品创新，竞争的企业之间开始建立相互依赖的合作创新模式，特别是具有辨别能力的客户的增多，鼓励企业通过创新来获得企业增长的机遇。
在产品创新模式中，主要存在三种类型：
完全创新产品；模仿产品；改良产品。
向客户传递合适的、新的产品和服务要做到：
依靠合适的技术能力进行投资；进行营销策划；建立供应链管理体系；构建科学的保障机制。
16.开辟盈利渠道的策略：
开拓邻近的市场；在现有的市场中良性地增长；通过收购、战略联盟、合资等方式成长；为开辟一个完整的、新的市场，不仅在产品和服务开发上，而且在创造更有效的分销和供应渠道上进行创新。
17.早期供应商参与的管理。
A早期供应商参与的过程：
确定产品开发的方针和程序，明确开发目标与任务，包括采购部门的责任；根据产品开发计划，对企业及供应商的技术、工艺能力等进行初步评估，由采购部门参与提出产品中自制件和采购件，确定自己开发和供应商开发的方案；按产品开发的方案，开展供应商能力评价，选择供应商，原则上应该是伙伴供应商；合作开发设计人员和供应商，就早期供应商参与的时间、程度、达到的目的和各自的职责等进行磋商，并签订双方认可的协议；定期检查工作进度，调整相应的行动，对早期参与产品开发过程中的表现进行考核；按产品开发的阶段要求定期评估工作进程，及时调整工作目标，并制定相应的应急计划；对早期供应商参与设计开发工作进行总结评估，按协议要求接收有关的设计文件及样品等。
B早期供应商参与的管理要点：
充分准备；充足可靠的资源；不能完全依赖供应商，要与供应商相互信任、共担风险；选择的早期参与供应商必须从伙伴供应商关系开始；必须订立早期供应商参与的专门协议。
C早期供应商参与的纲要：
企业不同部门之间要达成一致，要统一认可早期供应商参与产品开发的贡献；要通过业务弥补早期供应商参与开发的成本，否则必须直接加以补偿；对早期供应商在降低成本、改进质量等方面的突出成绩，给予足够的物资和精神奖励；在考虑实施早期供应商参与策略时要综合考虑诸多因素，如长期合作关系和业务分配形式，必须有一个明确的职责划分；早期供应商参与策略的实施，需要企业采购部门和相关部门密切配合，更需要企业和供应商之间的密切合作。
第4章供应链风险管理
1.供应链风险来源于供应链不确定性，供应链不确定性的存在和传播会影响整个供应链，风险的大小本质上取决于不确定性事件发生的概率和后果的严重程度。
正是由于产生不确定性的来源和加剧不确定性影响因素（主要是供应量链结构复杂性）的共同作用，影响了供应链绩效。
2.供应链具有一些静态的确定的基本特征：
1）供应链成员构成了一个复杂的价值增值勤网络，具有时间和空间复杂的动态特性；2）供应链成员地域分布广泛，甚至跨越了不同的国家，它们在文化、技术、管理风格等诸多方面存在较大差异；3）供应链成员之间的物流信息流和资金流的流动是多样的互动的，且在时间和空间上存在较大差异。
3.加剧不确定性影响的因素分析：
供应链网络结构的复杂性；供应链成员间动态交互关系的复杂性；供应链演化过程的复杂性。
4.供应链风险管理方法和层次。
A方法：
描述供应网络；风险识别与定位；评估风险；风险管理；形成协同供应网络风险政策；完善供应网络风险政策。
B、战略层、策略层和操作层。
5.供应链风险管理体系。
供应链风险可分为设计风险、合作风险和运营风险。
6.
供应链设计风险的类型：
内外环境的预判风险、不同供应链结构的选择风险（实物效率型供应链与市场反应型供应链的选择；结构的简洁性与复杂性之间的矛盾）、核心企业的能力风险。
供应链设计风险的管理方法：
设计具有柔性的多源供应链；合理选择分销模式。
7.供应链合作风险管理。
类型：
激励与协调风险；整体反应能力风险；诚信与道德风险。
管理方法：
风险转移；风险承担；风险监控。
8.供应链运营风险管理。
类型：
市场风险；协作风险；诚信与道德风险。
管理方法：
重新设计供应链；提高信息透明度、鐾信息不对称；建立有效的沟通和激励机制；改善库存管理模式；提高核心企业的风险管理能力。
9.供应链风险管理指标设定的原则：
代表性；灵敏性；可操作性；适应性。
供应链风险管理指标的分类：
先行指标；正向指标、中性指标和负向指标；定性指标和定量指标。
10.供应链风险管理指标的设定从两方面入手：
外部风险（政治风险、经济政策风险、供应链现有竞争者风险、供应链潜在竞争者风险、市场需求变化风险）、内部风险（各成员的道德风险、各成员协调意愿和能力风险、风险管理者能力风险、信息传递与共享风险、各成员经营目标差异风险）。
11.供应链风险管理体系建设的原则：
系统性原则；有效性原则；经济性原则。
供应链风险管理体系的内容：
1）供应链风险管理机制（三种风险管理组织结构模式：
设立专门的风险管理组织机构、设立专职的风险管理岗位、设立临时性的风险管理组织机构）；2）供应链信息收集传递体系；3）供应链风险分析体系；4）供应链风险处理体系；5）供应链风险预警体系。
12.供应链风险管理模型：
经典的风险决策模型；基于熵-效用-风险度量的供应链风险决策模型；基于人工神经网络的供应链风险预测模型（人工神经网络；评价指标的建立与专家系统评价；BP人工神经网络预测模型）；供应链风险模糊评价方法。
13.供应链风险管理系统的功能：
供应链成员权益的维护机制；供应链运营管理的保障系统。
供应链风险管理系统的特点：
集合性；相关性；阶层性；整体性；目的性；环境适应性。
供应链风险管理系统的功能结构：
供应链管理规划系统；供应链风险评估系统；供应链风险分析系统；供应链风险响应系统；供应链应急管理系统。
14.供应链风险监测体系：
供应链风险监测体系构建的必要性；供应链风险监测体系构建的原则：
预测性原则；动态性原则；实时性原则；可操作性原则。
供应链风险监测体系的构建：
供应链风险辨识体系；供应链风险监测体系；供应链风险监测机制。
15.供应链风险自诊体系。
供应链风险分类。
按造成后果分纯风险和投机风险；按分布情况分供应链成员风险和供应链整体风险；按控制程度分不可避免的风险、可转移的风险和可控制风险；按是否可管理分可管理的风险和不可管理的风险；按影响程度分局部风险和整体风险；按导致风险的原因分自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。
供应链风险自诊的方式：
风险规避；风险降低；风险抵消；风险分离；风险分散；风险转移。
供应链风险自诊体系的构建：
1）供应链风险度量体系；2）供应链风险自诊操作体系；3）供应链风险自诊组织机制。
16.供应链风险免疫（自修复）体系：
生物免疫系统理论（特点：
分布式系统；自适应系统；动态平衡系统；具有学习和记忆功能；具有识别功能）；供应链风险管理免疫机制（风险辨识机制；风险监测和预警机制；免疫耐受机制；免疫记忆机制）；供应链风险管理免疫模型（监测主体；行动主体；通信主体；辅助主体；杀伤主体；抑制主体）。
作为一种新型的供应链风险自修复方式，供应链风险免疫体系应用人工免疫理论的信息处理机制和干扰处理方式，实现对供应链风险的免疫，增强了供应链弹性。
第5章供应链业务流程重组
1.业务流程重组产生的根源：
管理理论自身发展的需要（技术创新速度加快、企业竞争优势来自创新、产品生命周期不断缩短、竞争更加激烈）；全球化竞争压力的推动（3C：
客户、竞争、变化）；信息技术发展的直接动力（信息技术的能动力量、信息技术的支持作用）。
2.业务流程重组发展概况：
早期的工业工程领域；20世纪70年代以来的工业工程领域；战略管理领域（战略管理、价值链和供应链集成的竞争优势）；组织发展与组织变革领域；
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