关于浦江长途客运站人力资源管理现状的研究.docx
《关于浦江长途客运站人力资源管理现状的研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于浦江长途客运站人力资源管理现状的研究.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
关于浦江长途客运站人力资源管理现状的研究
关于浦江长途客运站人力资源管理的现状
二十一世纪，人力资源作为企业各项资源中不可或缺的一项，其重要性已日益凸现。
人力资源管理是一个新兴而又永恒的话题。
随着科学与社会的不断进步，人力资源管理理论和实践在不断发展。
人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。
在人力资源管理的众多内容中，激励、人才选拔问题是重中之重。
激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。
选拔的合适与否，直接牵连到企业的凝聚力。
就此，简单的论述一下。
随着经济时代的到来，原本靠国家政策补助的奉贤区浦江长途站面临激烈的市场竞争，人心涣散、工作效率不高导致企业不景气，由此提出了对人力资源的需求和管理提出了迫切的需求。
浦江长途客运站，它隶属于奉贤区浦江汽车运输有限公司，是一个获得“二级站”资质的长途客运站，其建筑面积4500平方米，发车场地3000平方米，15座以上客车车辆50辆。
目前该站拥有长途班线31条，其中共营线路20条，代办线路9条，定向包车线路2条（经营一类班线一条）。
去年平均日发班次45次，日发送旅客1350人次，日发客运周转量26.9万人公里，日营收2万元左右，年营收700万元左右，年创利达到100多万元左右。
长途站从94年成立之初的只有一条班线（奉贤----常熟）一辆车，经过十年的发展到现在经营31条班线，50辆车，其中营收也增加了，据数据统计，2004年营业额比2001年超了6倍，乘客人数也比2001年超过6倍以上。
99年，长途站新增了好几条线路，由于当时没有承包，职工有吃大锅饭的思想，‘反正我有工资，人多人少管我什么事’？
在这样的思想下，一天下来的营收额只有几百元，连油钱都不够，在这种情况下，改革是唯一出路，于是长途站的运营全部改为大承包。
至此，长途站开始走上正规之路。
本文拟就浦江长途站的人力资源管理问题进行分析和探讨。
一、浦江长途客运站人力资源管理现状
（一）人力资源的基本状况
浦江长途客运站本来是个国营的事业单位，人力资源的管理概念缺乏，员工们进入公司就觉得是铁饭碗了，根本无需担心饭碗问题。
导致工作表现无从谈起，总之是能混则混。
伴随它的人力资源管理也就根本没有存在的基础。
大家都是得过且过。
而随着社会主义经济的高速发展，市场经济体制的逐步建立，最终确立了市场才是主体。
随着企业实行自主经营，自负盈亏的的市场经济的实体，这就需要员工们群策群力，为客运站的长远发展做出每个人应有的贡献。
因此，人力资源的管理开始被重视起来，这是浦江长途客运站的发展一个极其重要的环节。
经过一系列的政策的实施，人力资源管理方面得到了长足的进步。
长途站的人员素质普遍较低。
现有员工40名，其中正式员工有30名，临时员工10名，但具有大专以上文化程度的仅有3人，只占到员工总人数的7.5%。
其余的初、高中不等。
中层干部年龄偏大，学历普遍不高，后备力量严重不足，以长途站现有管理人员为例，年龄在45岁以上的占到60%，也就是说，在长途站的管理层年龄普遍偏大，而且拥有高中及以上学历的，只占三分之一，部分管理者只有初中学历。
由于员工的素质偏低，导致企业发展的活力不足，缺乏重要的创新精神，企业的发展也就没有了前进的动力。
同时，由于文化程度偏低，对于新事物的接收也相对比较缓慢，他们大多因循守旧，不愿意随便的相信新鲜的理念。
对于管理者而言，这是极为头痛的。
（二）人力资源管理现状
长途站根据交通部有关客运一级站规定设置岗位，设有售票组、检票组、安全办、财务组、调度组、站务组、保洁组、车辆安全日检站等部门。
我站以不断提高员工的综合素质，提高员工的优质服务意识为目的，制定了一系列的规章制度：
要求员工规范服务用语，上岗必须讲普通话，禁止忌用语、讲粗话。
上岗时言谈举止端庄大方，禁止解答问题时边走边说、摇头晃脑、指手划脚；禁止酒后上岗及与旅客发生争吵。
然而，就以售票窗口而言，有的员工习惯于使用本地方言，有些员工午餐时间喝酒，又遇到一些赶时间又找不到正确乘车路线的外地乘客甚至会发生争吵，这些问题与我站的明文规定大相径庭，严重损害了我站的形象。
公司招聘录用员工，随意性大没有一定的标准，企业中重要事务均由家庭成员或亲戚担任，有强烈的排外性；企业员工以家族成员为主，对外人有选择地加以录用，主要标准是视其与家族的亲疏程度；企业的经营决策大权由“家长”垄断，权力集中，实行“一言堂”。
因此，决策随意性大、无规范性可言、人才来路不畅。
长途站现实行线路承包制,大多包给私人企业,他们只需每年上缴公司一定数额的管理费，剩下的收入都属于他们自己，因此，他们常在站外拉乘客上车而不进站内，导致站内无法准确统计出每天的乘客数，严重影响利润，难以控制人员。
人才培养的成本高于直接招聘的成本；再加上企业中重要事务均由家庭成员或亲戚担任，鉴于这种情况所以他们不重视也不愿意进行人才培养。
公司宁可从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。
（三）薪酬制度和激励机制
浦江长途客运站对员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。
这对于一般员工效果可能比较好，或者在公司发展初期没有太多不足。
随着公司的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。
单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
长途站对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。
由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，站内多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。
这些问题，在长途站中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法。
二、浦江长途站人力资源管理中存在的问题分析
（一）长途站对人力资源管理的重要性认识不足
当今世界竞争，归根结底是人才的竞争，人力资源的开发与管理已成为现代企业管理的核心内容。
经过20多年的改革，我国已逐步建立起社会主义市场经济体制框架。
作为一个正在转型中的企业而言，浦江长途站已经做出了很大的成绩，改变企业机制，重视人才的作用，进行有效地奖惩机制，同时开展企业文化的培训，凡此种种，都将企业带入了新的生命力。
但是，仍然存在许多问题没有解决。
比如员工的发展培训，利益的分配机制等很多问题依然严峻。
近年来，人才竞争日趋激烈，长途站也越来越重视人力资源的作用。
作为一队年龄偏大的领导整合而成领导班子，无论从意识上还是从能力上都不具备领导这个团队的素质，他们的思想停留在员工只要不犯法违纪、家庭和睦这些环节上，而忽略了作为服务性行业该有的气质和形象，更缺乏从企业凝聚力的角度来考虑团队形象和团队合作的概念。
因此，虽然有时看看企业不景气，希望能有所改观，但是缺乏人力资源管理知识的他们真的力不从心。
企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。
（二）分配不合理影响员工积极性
长途汽车站对员工的工资和补贴偏低，工资只达到上海市职工月最低工资标准690元。
对于工作在第一线的员工，他们上早班的情形屡见不鲜但没有相应的津贴，而分管的同志坐在办公室里却拿了大部分补贴。
站内对于那些售票的员工没有业务提成，导致员工们的积极性受到极大的伤害。
晋升制度混乱，对于一些积极上进的员工，汽车站没有能做到给予他们很好的晋升机会，导致员工们的自我认同感消失。
导致人员人心涣散.员工们的工作分配就是根据领导的偏好和直觉来安排的。
至于是否胜任或者做得是否优秀，这些都是和利益的分配不相关的。
总之是一样的收入。
企业没有明确的薪酬考核制度，员工产生一种混世的心理，认为反正再怎么干也只能是这样，自己一个人干得再好也不能“扭转乾坤”，所以导致工作热情下降。
更有员工工作松散，服务态度不好，大锅饭思想仍然存在，导致总体工作效率极低。
另外在员工加薪问题上没有体现出差异性，难以起到激励作用。
由于绩效考核机制的不健全，导致了企业内部的淘汰机制和竞争机制的不健全，员工干好干坏一个样，使企业、员工的竞争意识淡薄，最终导致员工的综合竞争力在一个弱化的竞争环境中逐步退化。
（三）缺乏合理有效的培训，员工素质普遍不高
1、在转制之前，浦江长途站是隶属于交通局的一家集体企业。
企业的生产方式决定了该站并不需要很高层次的人才，许多职工都是父母退休之后顶替进来的，参加工作时年龄都比较小，自然对学历没有太高的要求。
这就导致了员工学历普遍偏低。
另外，在市场经济下，运行机制的不够灵活，导致该企业没能及时吸纳和培养人才，管理人员出现断层现象。
中层干部年龄偏大，学历普遍不高，后备力量严重不足，以长途站现有管理人员为例，年龄在45岁以上的占到60%，也就是说，在长途站的管理层年龄普遍偏大，而且拥有高中及以上学历的的，只占三分之一，部分管理者只有初中学历。
2、任何设备的功能是有限的，而人的潜力是无限的。
该企业在长期运行过程中，培训工作一直与人事部门相分离，通常由各业务部门举办各类短期培训班，培训内容以企业的应急需求为主，因此，仅有的培训也就成了一种短期行为。
企业人事部门几乎没有从开发人才能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的员工的规划。
以至于对于培训需求的制定，企业完全由职工本人提出培训的要求后，人事部门简单地予以同意或反对，或者只凭经验和模仿他人机械地制定本公司的培训计划，并不根据实际情况来制定计划。
这样就造成不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么等诸多的问题。
原本优秀的职工正逐步退化成不适应企业发展需求的职工，人才得不到有效的发掘。
（四）缺乏积极的企业文化
企业文化作为现代企业管理理论和方法，越来越受到国内外企业的重视。
美国、日本企业界最优秀的总裁们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己优秀企业文化。
他们从企业文化的实践中得到许多好处，对企业文化情有独钟。
如日立公司奉行的哲学——“和、诚、开拓”精神。
“和”即强调全体员工以和为贵、心心相印，主张开展非正式讨论并在内部形成风气；“诚”则指对用户的态度。
以诚相待、诚实信用；“开拓”则是勇于创新，争取更大成果的一种旺盛斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。
但在浦江长途站中，员工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略难以形成一致。
在薄弱的企业文化中，员工没有正确的学习方向，积极的学习氛围，从而导致了原本优秀人才的退化。
三、浦江长途站加强人力资源管理的对策
（一）必须重视人力资源和管理
企业管理目标不明确，人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；社会保障机制不健全，人力资源优化配置受到影响等。
这些问题不能得到及时有效地解决，这个企业就很难很好的发展。
人是资本，知识是财富；人是知识的载体，知识是人的内涵；知识是企业无形的财富，人是企业无法估量的资本。
通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德·斯隆曾说过：
“把我的资产拿去吧——但请把我的公司的人留给我，五年后，我将使你拿去的一切失之复得。
”由此可见人的重要性和不可替代性，同时也表明，对人员引发的企业危机的管理，其实就是对人的管理。
一个企业有了一批优良的员工可以让这个企业受用很久很久。
对汽车站也是如此，有了完善的制度，再加上优秀的员工来执行，那么这个企业的发展也就指日可待了。
（二）加强员工的培训与教育，提高员工素质
由于科技发展高速化、多元化，大部分员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。
因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。
如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。
而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足员工的这一需求。
在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
为了满足企业不断发展的需要，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，在综合考虑企业的发展目标与员工的个人发展目标基础上，对员工进行一系列有计划、有组织的学习与训练活动，帮助员工制定职业生涯设计。
在新的形势下，员工面临着生产活动多元化、必须不断接受职业培训和职业生涯个性化等问题。
帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。
使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。
如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。
（三）给员工创造良好的发展机会减少人才流失
近几年我们积极地引进了一些人才，但我们也在不断地失去人才，毕竟市场经济下，人才与企业之间的选择是相互的，一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是另谋高就。
怎样留住人才也是企业目前急需解决的一个问题。
马斯洛的需要层次理论认为，员工在满足生存需求之后，更加希望自己得到发展并有成就感。
要使人才的才能发挥到最大化，除了给他们创造良好的生活环境，更要给他们机会，给他们舞台，使他们的才能包括潜在的能力能够发挥出来。
许多大中专毕业生因为刚踏出校门对工作的期望值很高，容易对单一、死板的工作内容产生厌倦，而且觉得自己发展的机会很少，晋升需要等待太长的时间，好象希望很渺茫，在这种情况下他们就会选择离开。
针对这种情况，企业应及时建立储备人员制度，从基层挑选一些基本素质较高、工作认真积极的员工作为基层骨干来培养，提供培训与锻炼机会，如定期接受管理知识、技术知识等方面的培训。
储备人员制度既是对员工努力的认可，又给予了员工发展空间。
（四）实行有效的激励机制，充分调动员工的积极性
实行有效的激励机制，充分调动职工积极性，心理学的压力理论反复说明，只有竞争淘汰，人才能够发挥人的极限能力，竞争上岗和末位淘汰可以将企业所有的主要工作都带动和激发起来，因为它们之间都存在一定的联系。
要实行竞争上岗，末位淘汰，就必须做到公开、公平、工正；要实现公开、公平、公正的竞争上岗，末位淘汰，不但需要推行人力资源的各项工作（如工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、培训、晋升），而且还要尽可能地使它们相互配套，以及使它们尽可能地科学和量化，这就要求使企业的所有工作（包括企业文化）全面提升到一个更高的水平。
竞争淘汰能够将企业的所有工作都带动起来。
如果企业内部没有竞争淘汰，企业整体将会被市场所淘汰，这已成为了一种常识，但是中国目前实行末位淘汰、竞争上岗的企业不太多，这主要是因为我们这样的企业不能随便把人开除，但这并不表明企业就没有办法解决这个问题了。
在通常情况下，企业中的员工、中层干部、管理人员、领导对末位淘汰会持有不同的态度。
普通员工特别是40、50岁的职工，他们会坚决抵抗，因为他们会认为重新去学习太过于辛苦，并且一旦被淘汰他们的生活就会出现问题，这样一来他们一旦意识到会被淘汰，就会找各种关系，打电话甚至上告。
对于这部分人，应该给他们讲道理，安排培训，给出路，在企业内部劳务市场上竞争上岗。
第二部分人是企业的中层干部，他们会害怕自己由一直受尊重的干部变成工人，不但面子上难为情，而且也认为重新去学习是一件痛苦的事情，所以他们会利用中层这个重要位置抵制企业在竞争淘汰上动真格的，散布不满言论，并暗中鼓动下属去闹事。
对于这部分人，只能讲道理，毕竟他们是管理者，在素质上要高一点，让他们明白与其几年后企业倒闭，自己真正一无所有，不如从工人做起，再创辉煌。
对于企业的高层，他们也将会有顾虑，虽然他们多次想在企业中推行竞争淘汰，但一旦准备开展实施，来自各方面的压力会迫使他们选择放弃，因此必须让他们深刻认识末位淘汰的必要性，克服末位淘汰可能产生的弊端，设计符合本企业的具体形式。
关于具体形式，不同企业有不同的做法。
为了充分利用末位淘汰的积极因素，最大限度地避免它的消极因素，我个人认为可以采用这种方式，即定期（如一年）对员工进行全员考核，根据工作表现，将员工分为优秀、合格、试用、内部淘汰四类，建立企业内部劳务市场，如连续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训，提高技能和素质后，重新竞争上岗。
这样一来使得现在那些因为各种原因不能上岗的员工也有了公平竞争的机会。
四类职工的待遇可以差别很大。
这种做法可以使每个员工都能不断地进行自我提升，从而使企业的人才形成良性循环，不断地进行自我更新，使企业真正成为学习型组织。
（五）培养企业文化的凝聚力
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。
优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。
是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。
企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。
企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。
但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。
出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
因此，在人力资源严重匮乏的情况下，浦江长途站应塑造优秀的企业文化机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。
只有拥有一支优秀的员工队伍，那么企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力。
以人为本的时代已经到来，只要浦江长途站及时把握机会，合理做好人力资源的规划工作，笔者相信该企业必将更加有作为，他的前景更加灿烂、辉煌！
参考文献：
[1]王琪延主编，《企业人力资源管理》，中国物价出版社2002年版。
[2]《新经济时代解读哈佛》编委会，《人力资源》，中华工商联合出版社，2001年版。
[3]MBA核心课程编译组编译，《人力资源管理》，九洲出版社，2002年版。
[4]孙海法主编，《现代企业人力资源管理》（第2版），中山大学出版社。
2010年版
5肖霞主编，《企业人力资源管理现代化研究》，经济管理出版社，2006年版。
升级会员 