《文献综述》标准模板样本价值管理视野下的服务型政府人资源绩效管理模式.docx

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价值管理视野下的服务型政府人资源绩效管理模式

第1章文献综述

1.1价值管理与人力资源价值的研究成果

1.1.1价值管理的理论观点

价值管理是指指通过对价值的有效管理，根据价值的增长规律，研究价值创造的运行模式及其管理技术，并将其应用于所有对组织价值有影响的因素和整个管理过程的一种决策机制。

价值管理是以寻求价值的增加，同时不增加成本的要素为目的。

但是在价值管理发展的早期，价值管理仅仅关注于注财务因素。

随着发展，价值管理将焦点转向了经营资金的管理，并扩展到组织的管理和战略等领域。

基于本研究的主题，本报告所探讨的是以价值管理为基础的政府人力资源绩效管理与最优价值的结合。

　当前，在公共管理领域，人力资源绩效管理的理论发展，也需要将价值管理作为一种理念和工具积极引入。

政府部门人力资源绩效管理是一种对政府员工自身的管理以及政府员工行政绩效进行审核、认知、测量和总结，从而提高政府管理绩效的活动。

政府部门人力资源管理绩效管理的内容有很多，包括经济、效率、效益、公众知晓程度、预测性、民主性和公平性等。

大部分学者认为，政府部门人力资源绩效管理是评估政府员工达到预定目标的过程，包含以下信息：

资源转化为物品和服务（输出）的效率，输出的质量（提供给顾客的效果、顾客满意程度）和结果（与所期望目的相比的活动后果），政府对项目目标特定方面的贡献。

西方经济学对价值的认识各种各样。

代表性的有：

英国的马尔萨斯、法国的扎伊尔、美国的弗里德曼等的供求价值论认为商品无所谓内在价值，商品价格即是商品价值，完全由市场上的供求关系来决定；马尔萨斯、扎伊尔等的生产费用论认为商品的价值决定于它的生产费用，即由工资、利润、地租构成；英国的古拉·巴奇、法国的扎伊尔等的效用价值论认为商品的价值是由它的使用价值即效用决定的；奥地利的门格尔、庞巴维克、维塞尔等的边际效用价值论认为商品的价值决定于边际效用；英国的马歇尔、法国的瓦尔拉、美国的舒尔茨等的均衡价格论认为价值即价格，为供求平衡点的价格；美国的奈斯比特的知识价值论认为价值的增长是通过知识来实现的，等等。

可见，西方经济学派多半没有区分价值与价格、财富的界限，认为价值是“指财富、物质对人来说是有用且稀缺的特性”，增加价值，就是增加财富、物质的质与量，从而对人的有用程度提高并减少其稀缺程度。

从这个意义上看，经济价值是以财富、物质为标志的经济效能满足人的追求或需要的能力。

1.1.2人力资源价值的相关观点

人力资源是人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

人体内在的能力通过外在行为创造出物质或精神财富而形成的价值就是创造价值，它与纯粹的自然财富（如原始森林、空气、阳光、自然风光等）从而作为自然价值相对应。

自然价值本质上是行为主体与自然财富的关系及其程度，若两者之间没有发生任何作用于自然财富的行为，作为价值形式，唯一表现为具有可能的使用价值，不会具有其它价值形式。

但是两者之间只要发生与物质、精神财富相关的行为，作为价值形式，表现为使用价值、交换价值、行为价值等多种形式。

从以上概念可以看出，人力资源是创造价值的源泉。

自然价值的源泉则可以理解为大自然或土地。

这样也就很容易理解英国古典经济学家威廉•配第在其名著《赋税论》中提出的“劳动是财富之父，土地是财富之母”的涵义了。

把人作为主体，人力资源作为客体，形成哲学价值范畴的人力资源价值概念：

是指人与自身人力资源的关系及其程度。

从一般意义上理解经济学的人力资源价值内涵，价值主体是追求效能的人，价值客体就是人力资源及其经济效能，价值则是人力资源及其经济效能是否满足人的需要、为人服务的关系，是人力资源及其经济效能主体化的过程、结果及其程度。

从人力资源价值的价值形式来看，使用价值是指人力资源创造财富的效能；交换价值是把人力资源作为商品进行交易形成的货币价格；经济价值是把人力资源作为创造财富的生物性活资源而带来的经济利益，表现为用货币表示的财富的净增加。

总之，人力资源经济价值本质上显然是创造价值而不是自然价值。

对于人力资源价值及其实现目途径的主要观点，河海大学人力资源研究中心赵永乐教授认为：

人力资源价值是一个完整的体系，它包括：

人力资源的生产价值、人力资源的流通价值和人力资源的劳动消费价值。

人力资源的生产价值就是人力资源生产投资所形成的成本；人力资源的流通价值是在人力资源在市场配置中成为现实生产力的过程中形成的；人力资源的劳动消费价值就是其成为组织成员后在组织内的价值。

赵永乐教授认为：

人力资源价值的实现就是人力资本的回报过程，使人力资源作用得以发挥的过程。

人力资源劳动力价值实现，需要建立社会化的人力资源评价和激励机制，人力资源价值的实现离不开流通渠道领域，是在流通领域实现的，它要在组织内才能够得以实现。

人力资源在投入活劳动时创造商品的价值，当人力资源活劳动成为物化劳动后就不再创造商品的新价值，但对提高生产效率，增加社会财富却具有重大作用。

凡是人力资源劳动结果进入市场交换的都应视为创造价值的生产劳动，不进入商品市场交换的非商品生产劳动不是没有意义、没有贡献，而是不创造商品的价值。

西南大学的罗洪铁教授认为：

人力资源价值就是人力资源在社会活动实践中以自身的属性满足社会和他人的需要的关系中体现出来的。

人力资源价值必须在社会实践中才能够实现。

人力资源开发与管理的学者们历来对于人力资源价值都进行了深入的研究，正如赵永乐教授等学者所指出的那样，人才具有较一般商品更高的价值，人力资源的价值是在人力资源流通及消费中实现的，这也是人力资源进行劳动实践的一个过程。

但是有的学者认为人力资源价值只能体现在进入市场的商品身上，人力资源本身并不具有价值。

在文献分析的基础上，本研究认同赵永乐教授等学者的观点，并在此基础上，认为基于价值管理的人力资源绩效管理同样具有这样的价值。

同时本研究认为需要进一步研究人力资源绩效管理模式应该如何通过价值管理来实现人力资源价值在使用过程中的实现。

1.2人力资源绩效管理的研究成果

1.2.1绩效管理的界定

绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标、提升个人能力素质的生涯历程。

绩效管理不单是绩效评价，而是将组织目标分解到个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标、改善绩效水平，最终落实组织经营战略。

绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发、沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。

1.2.2绩效管理中的问题表现

绩效管理贯穿组织管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。

彭剑锋等人（2003）认为，绩效管理中常见的问题包括：

与组织战略相脱节、指标过于繁琐或单一、绩效沟通不足等。

林光明等人（2005）认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。

从发展心理学角度而言，组织绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与、沟通和辅导功能出现了严重缺位。

管理者的上述功能表现为如下方面：

其一，重要他人的参与问题。

所谓重要他人是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母、老师和领导者等。

在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。

但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的主角，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为配角。

Mohrman等人（1989）指出，设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计。

因此，员工、同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。

员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。

其二，重要他人的沟通与反馈问题。

沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人（直接上司）与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：

在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。

其三，重要他人的辅导问题。

绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。

管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。

1.2.3人力资源绩效管理的发展趋势

从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：

其一，从目标导向到过程管理。

传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划、辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通、反馈、辅导和激励的作用。

其二，从结果导向到发展导向。

传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。

其三，从单向评价到系统评价。

传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。

当今发展心理学的生态系统论认为，个体发展的生态系统包括宏观、外观、中观及微观四大系统，基于此，需要从上级、下级、同事、自我、客户、供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。

其一，更新传统的绩效管理观，树立动态发展的员工观。

当今的绩效管理观有如下新特点：

一是重视员工的成长与发展。

绩效管理在关注组织绩效和利润的同时，要促进个体能力和素质的全面提升，RobertS.Kaplan等（1992）率先将平衡计分卡引入绩效管理，该工具最大益处之一在于，把学习与成长列为绩效管理的四大维度之一，重在考察员工和团队能力发展水平。

二是超前发展的管理观。

新型的绩效管理观重在发现员工的最近发展区，不断地将其潜在能力转化为现有能力。

该观点主张有效的绩效管理应走在员工发展的前面，应该超前于发展并引导发展，换言之，唯有能够同时提升组织绩效和促进员工发展的绩效管理，才是高效的绩效管理。

其二：

转变管理角色，提升绩效管理能力。

首先，管理者在绩效管理全程中发挥着主导性作用。

这种主导性既不是包办代替，也不是强制命令，而是体现为积极引导、科学辅导、及时支持和激励参与。

其次，管理者要转变角色。

即要从裁判型、监工型转变为教练型和伙伴型。

德鲁克在谈到管理者的职责时指出，管理者必须让下属获得必需的工具、人员和信息，提出建议和忠告，并在必要时教导他们如何表现得更出色，上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标（PeterDrucker，2005）。

最后，管理者要与员工互动合作，在员工迈向最近发展区的过程中，管理者作为重要他人与下属之间的互动合作，应构成绩效管理的有力背景，帮助员工发现和分析他未能发现之问题，适时提供员工未能获取之资源，引导其独立地解决问题和完成任务。

目前组织使用的各种绩效管理工具，如平衡计分卡、目标管理等都是代表先进管理理念的工具，但工具效能的充分发挥，贵在使用者自身的能力和素质。

正如德鲁克（2005）所言，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。

Leung和Morris（2000）通过真实事件调查法发现，如果上司是以人际公平的态度对员工提出批评，员工对他提出的批评意见就能接受，且对上司的满意感及组织承诺水平都较高；反之，下属就会对批评意见不予接受，同时对上司的态度也是消极的。

显然，管理者公平正直和尊重下属的品格在绩效管理中发挥着非常重要的作用。

其次，管理者要提高和培养概念技能、人际技能和技术技能。

概念技能是一种全局思维的能力，体现了管理者对绩效管理与战略目标紧密联结的系统思维能力，反映了管理者将工作重心定位于组织整体目标实现的全局意识；人际技能集中体现了管理者的绩效沟通、协调和反馈的能力，该能力贯穿于绩效管理的每个环节上，对促进员工发展和绩效表现发挥着持续的作用；技术技能体现为管理者对绩效管理思想、工具和方法的贯彻和使用能力，如目标分解和设置的能力、绩效评估与分析的能力及绩效激励能力等。

管理者的上述能力制约着绩效管理的效果和效率。

其三：

尊重差异，因材管理。

在绩效管理实践中，员工的差异性源于其准备度的差异性。

所谓准备度是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识、经验和技能，而意愿因素包括信心、承诺和动机。

PaulHersey（2003）将个体准备度划分为四种不同的水平：

（1）R1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；

（2）R2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；（3）R3为有力无心，即有能力但无意愿或安全感；（4）R4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。

而且，PaulHersey指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其准备度处于R1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格监控等；若处于R2状态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及时辅导，示范但不替代；当处于R3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合理性错误，注意倾听并愿作解释；当处于R4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。

员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要”因材管理”：

首先，必须培养动态评价的意识和能力。

管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平，而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。

管理者应针对不同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。

基于动态评价，管理者的绩效管理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。

1.3政府部门人力资源绩效管理的研究成果

1.3.1从公民参与的角度研究政府人力资源绩效管理变革

20世纪90年代后，通过公民参与提升政府部门人力资源绩效管理价值的研究与实践开始为学者关注。

保罗·科茨（PaulCoates）、阿尔弗雷德（AlfredTal-KieHo）、马克·A·格莱瑟（MarkA.Glaser）和罗伯特·B·丹哈特（RobertB.Denhardt）等学者开展了这一方面的实验和分析。

戴维·斯温德尔（DavodSwomdell）和珍妮特·M·凯利（JanetM.Kelly）对美国13个地方的政府绩效及其公民满意进行了调查，研究显示公民的参与作为政府人力资源绩效管理的结果指标是一个重要的变革。

1.3.2从过程控制的角度研究政府人力资源绩效管理变革

政府人力资源绩效管理模型与方法的变革是西方研究的核心内容。

费舍（Fischer）讨论了美国政府绩效测量的方法与技术，及基于基准化（Benchmarking）的实践。

詹斯柏（Jasper）研究了以联邦政府机构的实践为基础，对在GPRA框架下三者之间的关系进行了分析与探索。

阿斯顿（Aston）工商学院公共服务研究中心使用“最优价值”（BestValue）作为一种评估框架，使用“平衡计分卡”（BalancedScorecard）在不同利益分享者之间进行对话和合作。

美国锡拉丘斯大学马克斯韦尔公民与公共事务学院、美国乔治·梅森大学市场研究中心等对特定政府作了系统研究，提出了绩效管理的GPP模型。

1.3.3从结果运用的角度研究政府人力资源绩效管理的变革

美国帕特莉莎·W·英格拉姆（PatriciaW.Ingraham）教授认为，传统的政府人力资源绩效管理只是着眼于评估投入－产出或结果，而忽视了政府人力资源管理过程和管理能力，她从组织行为学的角度出发，探讨如何通过公共管理过程将资源投入转换成产出和结果的能力，以最终提高政府的绩效即产出和结果，因此政府人力资源绩效管理应当是对政府人力资源管理过程和能力的评估。

美国英格拉姆教授通过六年调查研究认为，传统体制下政府人力资源绩效管理不高的根本原因是“管理黑箱”的存在，资源投入与产出或结果之间缺乏联系。

1.3.4关于中国传统型政府人力资源绩效管理变革的研究

罗晓光教授等（2006）指出，“我国目前还未形成针对服务型政府的以顾客为导向的政府绩效评价体系，政府绩效评价的主体、评价标准、评价指标等都不能完全适应服务型政府建设的要求”。

胡宁生教授（2006）从系统的观点来思考中国公共部门绩效管理的培育和推行，指出“公共部门绩效管理的发展必须培育坚实的社会管理基础，也必须和政府的治道变革相结合”。

1.3.5关于政府人力资源绩效管理实践与服务型政府建设的关系研究

包国宪教授（2007）认为政府绩效管理不但是推进行政管理体制改革的科学工具和有效手段，而且是行政管理体制改革的重要内容。

蔡立辉教授（2003）认为，政府人力资源绩效管理有助于我国从管治行政模式发展转变为服务行政模式。

胡税根教授等（2007）指出，绩效管理弥补了传统的官僚制的缺陷，它本身就是建设服务型政府的必然要求。

一个负责的政府要以实际行动为公众服务，而绩效管理是建设服务型政府的必要手段。

任金秋教授等（2006）指出，通过对政府人力资源管理绩效测量和评价的研究，有助于提高政府的工作效率和服务方式，促使政府职能的根本性转变，提高政府的服务绩效。

彭国甫教授（2007）提出了政府人力资源绩效管理有利于推动地方政府逐步树立服务型政府新理念，推进体制创新，绩效管理改革正是服务型政府建设的主要突破口和基本要求。

1.3.6关于服务型政府人力资源绩效管理体系的结构与实施方案的研究

臧乃康教授（2004）认为现实的政府绩效考评系统应包括绩效的目标系统、比较系统、测量系统和反馈系统，主要由信息资料收集、绩效目标确定、评估项目划分等环节构成。

蔡立辉教授（2002）提出了政府绩效评估是由收集资料、确定评估目标、划分评估项目、绩效测定及其评估结果使用等组成的行为体系。

彭国甫教授（2004）指出，绩效评估结果的运用是政府绩效评估程序中最重要的一环，也是政府绩效评估的目的所在、动力之源。

周志忍教授（2007）指出，推动管制型行政向服务型行政转变，绩效评估中的公众导向尤为重要。

吴建南教授（2005）认为，服务型政府的核心是为公民提供所需的服务，所以改进政府绩效的着眼点应放在服务的质量、成本和顾客满意度的改善和提高上。

吴江教授等（2006）认为，服务型政府绩效评估应坚持以政府职能准确定位为基础，以满足民众需求为价值取向，坚持科学发展观和以人为本，以民众和第三方评估为原则。

以上文献表明，目前研究主要从政府绩效评估体系的一般结构及其要素出发，研究焦点是绩效管理的主体选择、指标体系、方法和制度等，没有从服务型政府的职能、成本、效益和行为相结合的角度来研究与服务型政府相契合的专门的人力资源绩效管理模式。

这是由于受政府部门职能条块分割的局限，使相关研究难以完全跳出先分别设计各种制度、然后进行简单加总的思维模式，未能对现有传统模式的变革点，以及变革内容、途径和动力等做出更加深入的研究。

1.4现有理论观点的评述

通过上述分析可以看出，政府部门人力资源绩效管理模式问题已得到了国内外专家、学者的重视和研究，并取得了诸多有益的研究成果。

这些研究成果无疑为政府部门人力资源绩效管理模式的的进一步研究奠定了基础，例如，在人力资源绩效管理的涵义及其特征分析方面所取得的成果，为绩效管理模式的工作机理、绩效构成以及绩效管理分析奠定了良好的基础；绩效评价方法的研究则为绩效评价提供了方法论上的支持；而绩效激励方面的研究，则为绩效提升体系的建立奠定了基础。

然而，现有的研究并非完美无缺，而是尚存在一定的不足之处。

1.4.1缺乏针对性

现有的研究没有将从事社会服务的公务员与一般组织内的员工的绩效进行必要区分，这样，就使得对政府部门人力资源绩效管理的研究缺乏针对性。

换言之，目前对政府部门公务员绩效管理的研究，主要是建立在基于一般性组织、甚至企业员工的绩效概念的基础上，如此，其研究结论对政府部门人力资源管理的适用性将缺乏基础支持，并有待于进一步验证。

1.4.2缺乏解决机制

现有的研究没有建立起完善的政府部门人力资源绩效和绩效提升机制。

服务型政府中公务员的绩效管理事实上应该包括绩效评价和绩效提升两个部分，二者缺一不可，但目前的研究大都割裂了这两者的联系。

另外，在绩效评价的研究中，由于缺乏对公务员绩效内在影响因素构成的分析，因此，其绩效评价指标体系就缺乏针对性和完善性：

而在绩效提升研究中，由于缺乏相应科学的绩效评价作指导，致使其绩效改善措施缺乏针对性和适用性。

因此，在充分吸收和借鉴现有研究成果的基础上，针对服务型政府行政工作的特点，利用科学的分析方法和分析工具，对服务型政府中人力资源绩效管理展开系统而全面地分析，将是非常必要的。

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