私营私企留不住人才的原因分析.docx
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私营私企留不住人才的原因分析
私营私企留不住人才的原因分析
私营私企留不住人才的原因分析（资料汇集）
私营私营企业人才的跳槽率”很高。
有些私营企业一年甚至要更换60%管理人员。
企业内部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力资源上的缺口，使企业发展严重“供血”不足，私营企业为何会出现留不住人的现象呢？
一：
企业对人才的私有欲
私营企业不仅资产、资本私有，而且还总是想把人才私有，以实现对人才的“全拥有”，以为付了工资，就可以把这些人当做家奴使用，工作时间无休止，工作范围无界限。
二：
企业运营不规范，法律不健全或有法不依
1、机制不健全，有“法”似无“法”。
很多私营企业不是没有“法”，而是也有一些零散于各部门的“法”，只不过这些“法”是摆设，没有用机制去“串”起来，实现“联动”，还不明白，管理是靠完整的体系而不是零打碎敲牛皮糖。
有的企业，副总（总经理）没有对ISO9000仔细研究，不能准确明确岗位职责和工作范围，少数企业的老板看出了问题，急于改革，请了顾问公司老师，明确了岗位和岗位职责，但有实战经验的咨询老师很少，无法制定有效的，可行性的实施规范和细则，导致执行人不知道如何执行？
导致企业制度不少，只是挂在墙上和存在文件柜中，缺乏执行力，责权利不清晰，同岗不同酬，奖罚不分明，使企业看似有“法”，但实则无“法”，“法”随领导的心情而变化。
出现异常不能准确判断责任人，大家都在踢皮球，那些会说但工作作风浮躁的人就没有责任，那些脚踏实地工作，沟通能力弱的人就吃亏了，郁闷了，工作不开心的时间久了就离开了。
有些副总自己的工作作风本来就浮躁，工作只交代，没有监督落实，更没有验证效果，等到出现问题，老板追究了，就说：
“这是***的责任，我已经交代了，是他没有做好”。
最后，有成绩就是副总的，有错误就是大家的，人为的制造心理障碍，搞的大家都没有激情而想离开。
如果一个副总敢于顶住所有的人事压力独自承受，给下属一个开心的工作环境，有成绩是大家的，有错误就是自己的。
然后细心，细致，系统，耐心地培训员工，让老板觉得个个都是人才，以骄人的业绩争取他们的相应待遇，情况可能不一样。
2、人情大于“法”。
企业内部运营，不是靠“法”治，靠机制、靠体系，而是靠个人权利、靠命令、靠指挥来使企业正常运转。
私营企业，从产值几千万，到几个亿的，很多都是“人治”天下。
不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”大于“法治”便暴露出诸多弊端：
（1），企业大了，部门多了，口头命令有时“鞭长莫及”。
（2）没有明确的绩效考核依据和绩效考核标准，很多事情都是凭领导的个人爱好和心情决定，导致很多不公平，这种不公平造成的不满情绪累积到一定程度，就会使他们失望的离开。
三：
企业是家族式管理，任人唯亲，人才“四面楚歌”
家族式管理的特点：
老板最终说了算，没有依据，没有标准，变动性特大。
家族管理企业管理成员多数是老板自己亲戚。
即使有固定组织架构，岗位职责也是在老板的意向下不断变化。
管理表面有头，实际无无头，裙带关系多，这样的团队往往容忍不下外来者（无论能力多强，都不会重用和看好，就算表面表扬一下，也是面笑心不笑-----因为觉得这些有能力的人都是过客。
），这样的企业做不大，极少数的有志向和实力的亲戚慢慢都觉得跟着这样的老板没前途而离开。
甚至家族企业有不少的寄生虫亲戚，能捞的时候都会捞，老板觉得那些事是小事情，给了自己的亲戚无所谓，肥水不流外人田嘛，而有些亲戚也认为这是应该的，不会感恩的，这就导致所有的流程和管理制度形同虚设，还会出现下面的几种情况：
1，严重的排外情绪和不信任心理
由于私营私营企业刚开始大多是从家庭作坊发展起来的，是家族企业或合伙企业，不懂规范管理，不相信制度，只相信人。
为了“安全”起见，使用的基本上都是与老板有“血缘”关系的“自己人”，这些“大伯、三姑、四姨”等等亲戚在企业担任要职，外来人才基本上都处于被监控的状态，把他们当作贼来防范，使他们感觉是被利用而不是被重用，一旦有企业来高薪聘请，他们会毫不犹豫的离开。
有些老板台面上要求外来人才建立机制，要规范化管理，背后又明确指示或暗示皇亲重臣做录音机或录像机，对外来人才进行全方位扫描跟踪。
这些皇亲重臣正是因为怀揣圣谕，才敢把外来人才当做家奴，也根本不理睬制度的严肃性，他们没有危机感，没有紧迫感，工作慢节奏，工作随意性很大，是企业制度的破坏者，是企业发展的拦路虎，随时吞噬外来人才。
他们不懂企业管理规范化，对别人马列主义，对自己自由主义，甚至一个皇亲司机都可以对副总大声吼叫。
如果他们真的错了，老板会认为：
“出发点是好的，只是方法不对，培训引导就可以了”，如果是外来人才有错，老板就会怀疑外来人才的动机和人品，就会严密监视。
所以，外来人才备感人格受到歧视，能力发挥无望，还处处受到监视，咽不下这口气，只能重新寻找平台，不相信离开了张屠夫就要吃带毛的猪了。
我曾经和一个老板交流，说到他企业多年停滞不前深圳萎缩的原因。
我认为是他因为没有意识到自己的观念逼走了人才，他很郁闷地说“我批评自己的人很严厉，语气也很重，对待外来人才，批评反而比较轻，你的判断有错”
我说：
“我们做父母的，孩子顽皮的时候，我们大骂甚至痛揍一顿，但孩子还是经常不听话，还是任性。
但寄宿在我们家的孩子，虽然我们对他们很好，但他们还是不敢放肆，为什么？
只因为父母平时与自己的孩子是零距离接触，零距离沟通。
如果你是只认机制不认人，最关键的是不能下密诏，工作中不随便套近乎，情况会怎么样？
”
2，因为观念的不同而离开：
迫于市场和成本等多方面的压力，老板看见人才的频繁流失也会很着急。
但私营企业创业阶段都得到亲戚朋友的帮助，不可能因为企业发展壮大了，需要规范化就抛弃他们，落一个“有钱了就六亲不认”的恶名。
私营企业老板讲义气，念旧，重感情是有目共睹的。
这时期的老板，急需有一个人帮他挡子弹，和高层管理者唱双簧，循序渐进推进规范化管理。
但很多不成熟的高层管理者很难理解老板的内心苦衷，甚至对老板说“你不规范化管理，请我来干什么？
”因为观念的不同而离开。
3、既得利益者的强大力量
每个人都想在新的企业、新的环境“建功立业”，而要想实现这一切，就必须要对企业的“诟病”大动“手术”，也就必然要触及一些部门及人员的利益。
因为涉及到切身利益，就不是沟通和教育能解决问题的，只能是压制和处罚。
这些既得利益者大部分是妒忌心重，排外情绪非常严重，喜欢鸡蛋挑骨头的人，但他们往往又都是老板的耳目，不要说辞退，就是组织处罚都是“牵一发而动全身”。
一旦他们感觉有人动了他们的“奶酪”，便会联合起来，纠集一处，“群起而攻之”：
或向老板断章取义打小报告、无中生有说坏话，或对其大加威胁和恐吓，即使被老板及时发现，也是刑不上大夫，外来人才顶不住那些所谓“信的过”的人的围攻甚至是人格上的侮辱，感觉孤立无助，愤然离开企业。
4，人格得不到尊重
任人唯亲，外来人才的人格得不到尊重是私营企业最大的特点，也是让人才流失的根本原因之一。
有些老板把员工当做自己的家奴，动辄训斥。
有的老板脾气很大，不能控制自己的脾气。
尤其是下属犯错误的时候，口无遮拦，严重伤害了他们的自尊心。
有些皇亲国戚也居高临下，盛气凌人，指手画脚，以质问/指责的语气进行正常沟通。
5，有些企业的年终奖不是按绩效，而是按与老板的亲近程度来分配。
这样做法，多拿年终奖的人认为理所当然，外来人才认为自己无论如何努力工作也是外人，以后没有必要再全力以赴了，只要完成本职岗位职责就好。
因为企业没有把我当做自己人，我就会寻找有没有愿意把外来人才当做自己人一样对待的企业。
四：
老板太精明，导致声名远播，让各路人才闻之而不耻。
有些私营企业老板只能看见今天的钱，看不见明天的钱，只能看见表面的钱，看不见潜在的钱。
他们在用人上只看眼前，不顾将来，对人才很抠门，不懂花小钱买人心的道理。
对那些离职的人是雁过拔毛，一定要想办法扣一点钱下来，导致这些离职的人才伤心，失望，给企业做了免费的负面宣传，致使其声名远播，让各路人才闻之路过而不敢入门。
因为这些短视行为，导致内部的人才流失殆尽，外面的人才闻名色变，致使企业发展了十几年，仍然还是小作坊在挣扎。
经过多年的观察，以一个很小的细节----发工资为例，私营私营企业的老板的观念会产生的规律，见表：
在职状态
应发工资（元）
实发工资（元）
员工感受
员工的反应
在职
1953.5
1953.5
老板很计较，小气
增加一点工作量就必须加工资，以小气对小气
在职
1953.5
1955
老板不小气
不增加很大的工作量就不提加工资
在职
1953.5
1960
老板很豪爽
全力以赴地工作，老板赚钱了不会忘记我们
辞职工资
1953.5
1954
老板很计较，小气
以后不会再合作，不愿意交往，懒的再理这种老板
辞职工资
1953.5
1960
老板还不错
可以做普通朋友交往，要再次合作必须加工资，必须把合作条件先细化，明确。
辞职工资
1953.5
4000
老板很豪爽
够朋友，以后只要老板有困难，一定尽全力帮忙
一个企业员工的心态由企业文化决定，老板的观念就是这个企业的文化，一个企业是否有人才？
是否能招聘到人才？
是否能留住人才？
都是由老板的观念决定的，只是老板没有意识到这些细节，以为我付了工资，你就要帮我做好事情，不懂感情投资。
大家仔细留心观察，那些精打细算，绝顶聪明的老板，一般都发展偏慢；那些大大咧咧，看似傻瓜的老板，其实都是原则不糊涂，小事不计较的人，深知利益共享的作用。
这样的老板，大部分都发展很快。
五：
重视管理技巧，不注重企业文化
有些企业用人的原则是只要会做事情就好，只重视管理技巧，不注重企业文化的建设，不知道企业依靠的是团队而不是某个人，哪怕这个人是麻烦制造者，谣言的发源地也不教育，不处理，导致企业人际关系非常糟糕，团队精神更是无从说起，虽然企业个个都是精英，但各自为王，互相拆台，看笑话，出现问题就互相踢皮球，真正有责任心的人才因为专心工作，没有时间拉帮结派。
所以，他的工作业绩没有人知道，他的细微失误就变成了12级台风，人人皆知，最后不得不离开。
老板虽然知道企业很乱，却不知道根源在哪里？
不知道如何治理？
天天有早会，每星期有周会，还是不能解决问题。
那些脚踏实地工作的人才不愿意在这种环境中挣扎而离开。
如果老板对那些理由多，借口多的人员予以严厉训斥，责令限期整改，处理几个八婆，情况会迅速改变。
六：
老板对人才的定义和认识模糊：
1，有些老板事先缺乏战略系统设计，他们往往有战略思路，没有战略的系统规划和执行的实施细节。
因此，对所需人才的岗位技能表述不清晰，知道自己需要人才，但不知道自己到底需要什么样的人才？
犹如我们去比较送牡丹花还是玫瑰花，如果事先没有明确送花的对象、意图，你就无从判断哪个更合适？
我们所选的是花而已，但可能不是适合你的那朵花。
这样就容易对高薪聘请的副总期望值过高，希望是个全才，难以容忍高层管理者在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷，当蜜月期过后，很快地分离。
2，有些老板在副总的协助下，建立健全了组织管理，明确了战略及战略相匹配的组织设计，但在实际工作中，心情好的时候想到了规划，心情不好的时候，把曾经设计好的规划不知道扔到哪里去了？
在遇到问题的时候或偶然发现问题的时候，很多老板就忘记了组织管理原则，越级指挥甚至现场更改制度、流程，想到哪做到哪？
还是经验主义的行为方式。
这样轻易的破坏了管理秩序，最终又让制度成摆设，依旧回到原来“人管人、累死人”的局面上去。
最终导致副总无法实现自身的价值而离开。
3，有些老板没有准确划分战役人才与战略人才是两种不同类型的人才。
许多在大企业供职到部门经理的人，其本质上还是个将才，是具体的执行人才，是战役人才。
这些人中的大多数有丰富的实际操作的经验，但谋略全局，运筹帷幄的能力有待观察。
战略人才和战役人才在思维方式上也有比较大的差异。
战役人才是具体的，按设计好的运行模式工作。
战略人才是抽象的，需要自己根据企业的实际现状设计与之匹配的运行模式。
这种情况下就需要界定这个人才的思维能力，需要对他的分析能力和抽象思维总结能力作具体测试。
如果他的思维方式已经定势，缺乏创新思维，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。
而他在同行业大企业中获得的经验，如果他不具备创新融通能力，而是直接搬用的话，也未必适合你的企业。
因为你企业与大企业所拥有的资源条件不同，经营模式也有差异，管理的深度与广度也有差异，这也是为什么很多私营老板高薪引进珠三角人才失败的原因之一。
七：
对人才的投入不及时，不到位
1，很多悟性很好的员工，经过努力学习，已经从一个执行力很好的战术人才发展到战役人才甚至是战略人才，而老板还是用老眼光看他们，没有及时发现他们抽象思维的潜力，还是把他们当作一个执行者或劳力使用，他们的待遇和那些不学习但很勤快的人的待遇一样，论资排辈，没有因为管理能力提升而相应的改变。
既然他无法改变老板就只能改变自己，迫使他们换一个环境。
2，很多企业的快速发展，老板忽略了核心团队的作用导致他们没有得到相应的回报而心灰意冷甚至离开。
有些老板画了一个很大的饼拿在手上忽悠，就是一直不兑现或不完全兑现，这样做的后果是核心团队的人感觉被欺骗了，也许会以聪明对聪明，这种做法比不画饼的后果更严重。
----------企业不怕高薪请千里马，就怕花钱请了太多不能胜任本职岗位的人。
3，企业管理是纺锤型的，营销和开发是重点，靠的是信息和经验，有些甚至是空穴来风，没有完整依据的，是非常难把握的。
内部管理是完全有依据可循的，是最容易的。
有些副总看见企业快速发展，自认为自己的功劳很大，过高估计了自己的价值就漫天要价，没有得到满足就愤而离开。
八：
自认为懂管理的老板在工作中要求完美
1， 无论理论再好，工作经验再好，责任心怎么强，都可能会有出错的地方，员工自己要追求完美，但老板不能要求完美。
事实上，有些老板自认为懂管理，在工作中吹毛求疵，要求完美，甚至亲自插手管理的具体事务，就事论事的处理问题，破坏了管理体系的循环，变成了人治，而不是体系在运行，制度在监督。
一旦出现异常又没有宽容心，大肆指责，让人才感到发挥无望而离开。
在私营企业，我所知道的老板，有些读书很多但又没有读透，特别是那些参加EMBA班学习又一知半解的老板，自认为精于管理，对企业培训很重视，培训投资也不少。
但因为完美主义，都没有太大的发展。
而那些读书不多但大胆授权的老板，与核心团队利益共享，充分发挥团队智慧，多数都超常规发展。
私营企业，很多是因为老板敏锐的扑捉商机的能力赚了第一桶金。
但企业发展到200—300人规模的时候，个人英雄主义方式管理已经达到天花板而必须进行规范化管理的时候，老板就无能为力了。
他们的观念没有随着企业发展而改变，还是以创业时期的个人英雄主义方式管理企业，认为自己无所不能，其他人都比自己差，还是喜欢什么事情都亲自过问，一竿子插到底，没有意识到企业的竞争是人才的竞争，是团队的竞争，是企业文化的竞争，没有意识到团队集体智慧的运用。
老板们看见企业停滞不前就着急了，自己到处学习，但企业最终是越来越惨。
他们的学习方向错了，他们应该去学经营，学市场营销，产品开发，而不是去学企业管理。
企业管理交给职业经理人去进行专业管理，老板自己去做自己的专业-----“经营”。
这样，双剑合璧，就可以专业的人做专业的事，才能发挥最佳效果。
2，有些管理者工作作风比较浮躁，说的多，做的少，框架不错，细节落实不到位。
自己不检讨自己，反而怨天尤人，导致老板被迫亲自插手管理。
这就造成了很多不能脚踏实工作的管理者埋怨老板不授权，不信任而郁闷的离开。
九，老板急于求成
在很多私营企业，混乱已久，老板慕名高薪请来了行业内的知名副总，希望立竿见影，一旦2-3个月没有大的变化就失去耐心，说话的声音大了，语言尖刻了，其他人看在眼里，对副总就不那么尊重了。
而刚刚摸清情况，准备一展宏图的副总立即就龙游浅水被虾戏，功亏一篑，忍辱离开。
最后是老板叹息找不到好的人才，人才叹息伯乐不常有。
企业管理：
观念比能力重要，策划比实施重要，行动比承诺重要，尊重比别人看法重要！
方向比速度重要，智慧比吃苦重要，学习力比学历重要。
实际操作需要温水煮青蛙，稳中求进，循序渐进。
改变操作方法容易，改变观念很难很难。
如果观念不统一，心态不好，再好的管理方法都不会有好的执行力，也就不可能有好的效果
十，企业把高薪聘请的高层管理者定位是企业临时专职培训师
私营企业有一种非常常见的现象：
有些企业，以前外聘人才是想人才和企业一起长期合作，共同发展。
但由于各种原因，外聘人才的稳定性非常差，老板对外聘人才失去了信心。
企业现在外聘人才，虽然口头上也是说希望人才和企业一起长期合作，共同发展。
但老板真正目的是外聘人才把老板自己的人培训好，也就是企业的临时专职培训师。
等到老板自己的人培训好了，外聘人才的使命也结束了。
因为双方没有坦诚沟通，外聘人才轻易看穿这个布局之后，有了强烈的危机感。
为了保全自己的职位，虽然具备体系建设和团队建设的能力也不会去操作，只是做超人管理，在聚光灯下工作，一切都控制在自己手中。
这与老板的期望相差太大，合作很快就结束了。
目前还没有听说哪一家企业外聘这样的企业临时专职培训师取得成功的案例。
外聘的临时专职培训师，通过自己的努力工作，成功的改变了老板最初观念和想法，长期合作的人倒是不少。
只要我们对自己的实力有足够的自信，没有必要过于敏感，疑神疑鬼，无论老板是想长期合作还是把我们当做临时专职培训师，既然我们来了，就应该努力工作。
如果明确了我们是临时专职培训师，我们更应该全力进行培训，全力进行体系建设和团队建设，充分展示我们的领导艺术和人格魅力。
等到我们离开以后，他们会深深感受到：
后任的人，虽然按照同样一本武功秘籍练习，功力大打折扣，只有武功秘籍的作者或锐意创新者才能登峰造极，模仿者只能是练习一个徒有其表的形式，无法领悟秘籍精髓。
做管理的，方式和方法都不难学。
但是一个人的思路和人格魅力是很难学习的。
所以，只有管理方式方法和经验的管理者，老板随时可以换人。
但是，在你的思路和人格魅力下带出的团队（不是请下属一起吃饭喝酒或给与小恩小惠），换个人也许团队会很难或需要一段时间适应。
个人的力量有限，团队的力量才巨大，老板为了这个团队当然会重视你了。
即使明确要停止合作，也要站好最后一班岗，让老板把我们作为企业管理业绩的标杆来衡量后任高层管理者，争取做到后任高层管理不全力以赴就很难达到的工作业绩。
如果老板连续换了几任高层管理者还无法达到这样的业绩标准，他就会感受到我们的价值，只有这样，他们就会对我们念念不忘，就会免费宣传我们，只要老板一句轻描淡写的一句话：
“这个人好用”就可以胜过最好的求职简历。
我们虽然失去这个岗位，但也因此而获取了更多老板的青睐，我们的职场之路就会越来越宽，这也是一种营销自己的好方法。
所以，我们不要怕竞争，不要怕失去现有的岗位，怕的是我们没有竞争的实力。
所以，我们要做的不是保现有岗位，而是要努力学习，全力实践。
企业的竞争是人才的竞争，企业要重视人力资源管理，不断地给企业注入新鲜“血液”，优化人力资源，创造良好的工作环境，真正做到人尽其才，物尽其用，百花齐放，百家争鸣，先民主后集中的团队管理，激发团队工作激情，充分发挥团队智慧，建立企业招人，育人，留人的机制，企业的快速发展才有希望。
我们身在职场，无论老板的做法怎样？
我们都要面对现实，思考我们如何才能融入企业？
如何才能得到企业的重用？
特别是企业管理空降兵，更要有很好的融入企业的心态和技巧。
不然，管理方法再好都难以避免频繁跳槽的命运。
人才流失的解决方法：
1，老板把“以人为本”的思想落到实处，对工作要严肃，对人格要尊重。
老板要清楚：
一个好汉三个帮，企业运营要靠以老板为班长的团队，单纯靠老板一个人是做不大的。
2，聘请一个严于律己，心胸豁达的副总，授权管理，请一个行业内的知名老师做老板的参谋，定期做企业诊断。
3，利益捆绑，风险共担。
4，高度重视团队建设和企业文化的建设。
如果心态不好，再好的管理方法都不可能达到预期效果。
所以，要引导企业舆论发挥正能量，严禁企业内的流言蜚语和负面言论，坚决压制心胸狭窄，斤斤计较的人，一定要营造一个积极，健康，拼搏，奋进的企业舆论环境。
5，招聘人才的时候要注意:
职业道德，价值观,人生观比职业技能更重要。
要清楚认识到：
一个职业技能很强，但素养差，人品差，没有团队意识的人，破坏力非常惊人
私营企业为何留不住人才
据一份企业人员流动状况的调查资料显示：
在各种组合形式的企业类型当中，私营企业人才的“跳槽率”是最高的。
很多私营企业一年甚至要走掉“几拨人”。
这种现象在内地的企业里表现得尤为明显。
私营企业是未来中国经济发展最活跃的因子，但企业内部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力资源上的缺口，使企业发展严重“供血”不足，但私营企业为何会出现留不住人的现象呢？
1原因一：
企业对人才的“占有欲”强，造成工作环境较为恶劣
私营企业不仅资产、资本私有，而且还总是想把人才私有，以实现对人才的“全拥有”，突出表现在以下两个方面：
1、工作时间无休止。
一位从事快速消费品的朋友告诉笔者，他所在的一家中型规模的私营企业，工作起来从没有时间“概念”，不仅礼拜天、节假日不明晰，就是一般的请休假也不准许，至于一天的工作时间，除了正常的上班、下班之外，就连晚上也不放过，通常是吃了晚饭后，还要工作到10点以后（该企业提供食宿），一天24小时，除了吃饭、休息，基本上都在工作，平均工作时间是12——15小时，此种作息时间，让人长期处于疲劳状态，以致这位同仁“衰老加快”，苦不堪言。
2、工作范围无界限。
私营企业较为鲜明的特点就是一人身兼数职，还要随时听命企业临时安排。
一个私营企业的营销人员，不仅在市场一线“冲锋陷阵”，回来后，还要干些装车、打扫卫生甚至到车间“充当工人”的行当，让人不明白他们到底是营销人员，还是“装卸工”或“车间工人”。
工作时间、范围不明确，让人不得不昏天黑地、没日没夜地干，工作环境异常险恶，久而久之，人员的厌恶之心顿起，人走也就不足为怪了。
2原因二：
企业运营不规范，有“法”不依人茫然
私营企业的运营往往是规而不范，有“法”不依，让人不知所措，表现在：
1、机制不健全，有“法”似无“法”。
很多私营企业不是没有“法”，而是也有一些零散于各部门的“法”，只不过这些“法”是摆设，没有用机制去“串”起来，实现“联动”而已。
比如，有的企业制度不少，但缺乏执行力，责权利不清晰，同岗不同酬，奖罚不分明，执行没有组织，或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能有效“传输”和公平执行，使企业看似有“法”，但实则无“法”。
2、人治大于“法”治。
即人大于“法”、情大于“法”。
企业在经营过程中不仅“投机倒把”，蔑视“法律”，而且企业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。
一家私营食品企业，从产值几千万，到目前的两个多亿，一直都是“人治”天下。
不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”大于“法治”便暴露出诸多弊端：
首先，用命令和指挥手段去操控企业越来越不灵，原因是企业大了，部门多了，命令有时“鞭长莫及”。
其次，“人治”大于“法治”，，使员工产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦加深，人，也就离走不远了。
3原因三：
企业任人唯亲，人才“四面楚歌”
一位在私营酒厂担任营销总监的朋友给笔者打来电话，说企业里一些部门要职被老板亲戚占据，身边“底细”颇多，他说话、办事都得小心翼翼，唯怕说错了什么、做错了什么，他感觉他现在的处境是“茕茕孑立，形影相吊”，快要面临“四面楚歌”了，这让他很惶恐不安。
在私营企业，类似这位朋友的遭遇很多。
由于私营企业刚开始大多都是家族企业或合伙企业，为了“安全”起见，使用的基本上都
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