人才盘点实施方案.docx

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人才盘点实施方案

人才盘点实施方案

人才盘点实施方案

篇一：

集团人才盘点方案集团人才盘点方案

一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点

出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。

进一步说，就是发掘、

发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展

倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。

在进行人才盘点后根据评估

结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。

二、盘点对象：

集团全体员工

三、盘点时间：

201X年8月——201X年10月（为期2个月）

四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经

理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。

总经理可担任组长，

人力中心总监任执行副组长。

在进行人力资源盘点工作之前，通过对

全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要

求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。

五、人才盘点分四个阶段

1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从

外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工

作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。

2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工

作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行

为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。

3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年

的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直

观的判断。

访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工

给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360

度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复

讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、

潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。

（1）核心员工：

是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议

可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多

的人。

（2）潜力员工：

这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等

多种形式，帮助他们快速成长。

（3）普通员工：

能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。

（4）待改善员工：

即问题员工。

在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以

辞退。

这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。

*

潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。

而对于问题员工可以观察或

者辞退。

六、人力资源盘点工作小组评估标准：

1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的

能力，主要考虑员工现有的素质能力。

2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评

价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件）

3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考

虑的是该员工对本企业的价值程度。

人力资源管理中心201X-6-26

篇二：

人才盘点方案1

1.27集团人力盘点方案

一、人力资源盘点含义人力盘点是：

指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥

有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供

给预测、管理优化方案。

二、人力盘点的意义公司目前已进入高速发展期，业绩快速增长，

规模也随之发展壮大，为了深入理解公司人力现状，助理公司发展，

进行一次全面的人力盘点是非常必要的。

主要表现在以下几方面：

1、了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力

资源整体规划。

2、有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展招聘与职位异动工

作。

3、有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进

行人才培养。

4、通过对整体人力成本的分析，为有效制定薪酬、绩效激励计划

和成本控制计划提供依据。

5、通过对人力管理现状进行分析，利于厘清管理现状，为人力资

源管理工作提供参考依据。

三、人力盘点的内容

1、人力数量分析主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部

门人员配置比例，与参考比例进行对比，分析我司目前各部门人员配

备比例是否合理，分析结果形成人力数量分布图。

2、人力结构分析主要从学历、年龄、管理层次、司龄结构等方面

进行统计分析。

分析结果形成对应的图表，如学历结构图、年龄结构

图、管理层次结构图、司龄结构图等。

3、人力质量分析主要是针对的是公司重点部门（研发、市场）人

员的岗位胜任能力情况、工作情况、发展需求三方面进行调查、访谈，

来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储备、培养、任用计

划。

将分析结果配置于九宫图，进行信息对比分析。

主要包含以下三

方面：

1）人力工作情况盘点：

根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工

作任务指标，采用表格调查、上级评价的方式进行人力工作业绩情况

盘点。

2）人力胜任情况、发展需求调查：

根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标，

与目前人员的访谈调查结果进行对比，了解人员需提升技能、发展需

求等信息，以此制定相应的人员培训、管理计划。

3）信息分析：

将调查获取的人员质量信息填入九宫图对应模块，分析维度由工

作业绩和胜任情况两个维度组成，针对不同模块内人员，制定相应的

培训、任用、管理计划。

4、人力成本分析本次人力成本分析主要分析显性成本，成本主要

涉及的会计科目包括工资、社保公积金、绩效奖金、年终奖金等；其

次是分析人力成本增长变化趋势和各体系、层次人员的薪资比重。

最

终形成相应的人力成本分析报告。

5、人力资源运营管理分析人力资源运营管理分析是对人力资源部

门整体工作的概括性分析，进行查漏补缺。

主要是从制度流程建设、

招聘配置对比、员工异动及满意度、招聘有效性、企业文化建设等方

面进行考量，分析目前人力资源部门运作的有效性。

分析结果形成招

聘配置情况分析表、员工异动及员工关系状况分析报告等。

四、人力盘点实施方法根据人才盘点内容初步拟定人才盘点实施

方法如下：

五、人才盘点工作计划附件错误！

未找到引用源。

错误！

未找

到引用源。

篇三：

后备人才储备及培养实施方案后备人才储备及培养实施方案

一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗

位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建

立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

二、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

三、后备人才甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：

知识全面、业绩出色、综合素质较强。

（二）考核的关键指标：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；

3、计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、判断力；

10、人际关系能力；

1

1、团队合作能力；

1

2、承受压力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、职业倾向

3、健康状况

四、甄选途径

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、考核的关键指标通过新进大学生素质能力评价表、述职评价、

访谈等形式进行分析。

五、甄选细则

（一）人才盘点，确定关键岗位：

各部门根据工作需要，对本部门人才的现状及发展需要进行盘点，

并确定需要储备后备人才的关键岗位。

（二）选拔程序：

根据人才盘点结果，对后备人才通过大学生素质能力评价表、述

职评价等形式进行选拔评估，评估成绩为优秀及良好者正式成为公司

后备人才，纳入企业人才库。

每年6月和12月各进行一次选拔评估，

不断扩充及更新企业人才库。

六、培养方案

（一）针对人才库中不同的梯队人员，设计不同的培训内容和要求，

以帮助其在公司中成长为人才：

1、人才激励培训计划：

帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要

性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。

2、小组定期提升培训计划：

根据每个人才库中人才不同的特点，针对性地按小组做出培训计

划。

3、工作技巧培训计划：

从工作方式、方法上帮助员工有所提升，使其更加成熟。

4、提升培训计划：

安排在企业中有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮

助他们适应更高岗位的需求。

（二）培养方式包括参加培训课程、轮岗锻炼。

1、制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训

后的考核。

2、后备人才轮岗锻炼的每个岗位任职时间不少于3个月，轮岗期

间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为

轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。

（三）办公室配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈。

（四）后备人才库人员定期进行考核评定，并计入其档案：

利用各种绩效管理工具进行全方位评估，定期考核这部分人员的

表现，具体考核应该包括：

1、工作业绩考核；

2、工作态度考核；

3、工作能力考核；

4、员工发展性或提升考核等。

七、建立后备人才库档案

（一）办公室负责人才培养档案的建立与管理，档案建立的原则

为一人一档。

（二）将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中

作为考核依据。

八、考核与评价

（一）考核内容对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结

果及进步情况，由对应的岗位人员及办公室负责组织，具体考核方式

有：

1、述职评价：

每年年底由办公室组织一次工作述职，给后备人才一次自我总结

和自我展示的机会，同时在述职过程中，由公司重要领导参与，通过

述职评价情况公司甄选具有培养潜质及发展潜力的员工进行重点培

养，并将述职评估表作为后备人才的考核依据放入人才档案。

2、人才测评：

通过后备人才素质能力评价表对后备人才进行综合考评。

（二）考核结果后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、

培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“良好”的，可以再给予

适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“合格”及“不

合格”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选

拔。

九、附件：

1、后备人才素质能力评价表

2、后备人才述职评估表篇四：

人才盘点方案人才盘点方案

一、什么是人才盘点人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理

的一种过程。

在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键

岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才

的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织

有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

人

才盘点是组织与人才盘点的简称。

二、人才盘点的意义

1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。

2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。

3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性

的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。

4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、

识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。

5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。

人才盘点是组织能

力建设的一项重要工作。

人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面

的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数

量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的

继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。

因此，人才盘点具

有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。

三、人才盘点的目标

1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，

同时使企业具备行业内一流的人才。

2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有

出众的候选人。

3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充

足的人才供给。

四、人才盘点的内容

1、人才基本情况盘点。

人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、

性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。

2、人员流动情况盘点。

人员流动情况盘点包括人员入职情况，人

员离职情况，招聘渠道分析。

3、人才能力盘点。

人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工

作状态，人才管理能力。

五、人才盘点的范围。

人才盘点的过程实际上是识别关键人才的

过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人

才进行盘点，从中甄选出关键人才。

关键人才一般包括：

高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人

才。

六、人才盘点的原则

1、战略导向原则。

战略导向原则是指企业未来打算做什么和怎么

做。

进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当

下。

如果企业在需要时才让人力资源部找人，很多岗位尤其是一些稀

缺岗位往往很难在短时间内找到合适的人才。

因此，进行人才盘点时

要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划，

不能凭空想象。

另外，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角

地位和支撑角色，不能过分强势和完全主导他人。

2、定性定量原则。

3、上下互动原则。

优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备自

上而下和自下而上两个动作的互动过程，如果只有自上而下的互动，

容易导致下属与公司的发展战略发生偏差；如果只有自下而上的互动，

会出现人员膨胀和部门领导成本的意识不强的问题。

七、人才盘点

的步骤

1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从

外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工

作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。

2、考核阶段用360度评估方式，通过在公司内选择与某员工工作

有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为

表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。

3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年

的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直

观的判断。

访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工

给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360度

评估结果和专家评估意见结果）人才盘点工作小组经过反复讨论，

慎重地对公司人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力

员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。

（1）核心员工：

是公司的中流砥柱，是公司生存和发展的根本，这部分员工建议

可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的

人。

（2）潜力员工：

这部分员工需要公司重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等

多种形式，帮助他们快速成长。

（3）普通员工：

能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。

（4）待改善员工：

即问题员工。

在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以

辞退。

这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。

八、人才盘点的评估标准：

1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的

能力，主要考虑员工现有的素质能力。

2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评

价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件）

3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考

虑的是该员工对本企业的价值程度。

篇五：

人才盘点方案***国际人才盘点方案

一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点

出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。

进一步说，就是发掘、

发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展

倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。

在进行人才盘点后根据评估

结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。

二、盘点对象：

集团全体员工

三、盘点时间：

201X年8月——201X年10月（为期2个月）

四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经

理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。

总经理可担任组长，

人力中心总监任执行副组长。

在进行人力资源盘点工作之前，通过对

全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要

求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。

五、人才盘点分四个阶段

1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从

外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工

作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。

2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工

作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行

为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。

3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年

的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直

观的判断。

访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工

给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360

度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复

讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、

潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。

（1）核心员工：

是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议

可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多

的人。

（2）潜力员工：

这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等

多种形式，帮助他们快速成长。

（3）普通员工：

能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。

（4）待改善员工：

即问题员工。

在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以

辞退。

这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。

*

潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。

而对于问题员工可以观察或

者辞退。

六、人力资源盘点工作小组评估标准：

1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的

能力，主要考虑员工现有的素质能力。

2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评

价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件）

3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考

虑的是该员工对本企业的价值程度。

人力资源管理中心201X-6-26