HR职场指路如何避免执行力的12个陷阱.docx
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HR职场指路如何避免执行力的12个陷阱
如何避免执行力的12个陷阱
目录
第一讲陷阱1：
领导人对变化的敏感度不足
1.对执行力的认知
2.企业领导最应该关心的问题
3.案例分析——失败原因探索
第二讲陷阱2：
领导人不知道自己的影响力
1.如何让企业转危为安
2.专业CEO的十项法则
3.案例分享—成功因素探索
第三讲陷阱3：
领导人忽视自己的领导风格
1.领导人常见的错误行为
2.高执行力领导人的七大重要行为
3.高执行力领导人的6P特质
第四讲陷阱4：
领导人疏忽企业文化的重要性
1.建立企业文化的五大要诀
2.企业变革成功技巧
3.合理运用激励制度
4.执行力的社会软体
第五讲陷阱5：
领导人喜欢使用与自己关系好、听命行事的庸才
1.如何让员工适得其所
2.善于网罗高执行力人才
3.团队成员的才能分析表
第六讲陷阱6：
领导人EQ不佳打击团队士气
1.领导人的自我超越——情绪韧性
2.领导人不应该有负面言行
第七讲陷阱7：
领导人忽视以事实为依据不重视追根究底技巧
1.强力对话的特质
2.强力对话的模式
3.强力对话的目标
第八讲陷阱8：
领导人忽视人员流程的设计
1.引言
2.错误的人员流程决策
3.人员流程决策的四个关键做法
第九讲陷阱9：
领导人忽视策略流程的设计
1.错误的策略流程决策
2正确的策略流程的做法
第十讲陷阱10：
领导人忽视运营流程的设计
1.错误的运营流程决策
2.正确的运营流程的做法
第十一讲陷阱11：
领导人对爱将与家将不忍苛求
1.中层主管的错误观念与行为
2.怎样做一个优秀的中层主管
第十二讲陷阱12：
领导人忽视对基层员工的管理
1.基层员工为什么不能发挥执行力
2.正确的基层员工管理方法
第1讲陷阱1：
领导人对变化的敏感度不足
【本讲重点】
对执行力的认知
企业领导最应该关心的问题
执行力的认知
执行力的概念
什么是执行力？
对执行力的理解有很多，可以说执行力是说了就做，是贯彻到底，是执行到位……有本书叫做《铁腕执行力》，铁腕也是对执行力的一种注解。
【案例】
有一个人在每天晚上全家吃完晚餐之后，总是开车去给大家买冰淇淋，有时买香草冰淇淋，有时买巧克力口味的，还有的时候买水果冰淇淋，总之，根据大家的投票决定冰淇淋的口味。
可是，有件事情很奇怪，就是每次买其他口味的冰淇淋时，开车来回都很顺利，唯独在买了香草冰淇淋之后，车子总是发动不起来。
难道香草会造成车子启动不了？
于是他给汽车公司打了电话，把事情描述了一番。
汽车公司当然不认为汽车会对香草“罢工”，但是他们还是专门派了技术人员来处理这个问题。
技术人员每天都和车主一起去买冰淇淋，一个礼拜之后，终于找到了问题所在。
原来，因为香草口味的冰淇淋很受欢迎，所以店面专门在出口处设置一个专柜以方便客户的购买,这样购买者回到车上时，车子的引擎还没有冷却，所以车子发动不起来；而其他口味的冰淇淋放在店面里的冰柜中，顾客需要拿出来，再排队结账，大概要花掉15分钟到20分钟的时间，此时车子的引擎已经冷却了,差异就在于购买冰淇淋花费的时间不同。
从这个案例中，我们可以看出这家汽车公司的服务态度很科学，做到了以顾客为重，虚心倾听顾客的意见，及时帮助顾客解决难题，让顾客满意。
这就是满意服务的执行力。
执行是企业领导人首要的工作，企业领导必须对整个企业的运营、人员的安排、所处的环境等有彻底的了解，然后再进行策略决定。
所以执行力的一个特色，就是领导人必须亲自深入参与。
执行必须成为组织文化的核心部分，也就是说，要建立一种执行力的文化，必须从高层领导开始以身作则，中层主管承上启下，基层员工效法贯彻。
在执行的过程中要重视细节，一位著名的企业家说过：
人类的竞争就是细节的竞争。
谁能够在精细的地方做得彻底、执行到位，谁就能获得胜利。
【案例】
在银行大厅里，我们经常能看到这样的情景：
一位客户在填写单子，不小心写错了，只好重新填一张。
那么先前作废的单子怎么处理？
有的客户素质非常高，他会把废纸装在自己的口袋里带走，有的客户会找一个废纸篓扔掉，还有很多客户会顺手把废纸揉成一团，扔在桌面上，这样不用多久，大厅里就会显得很凌乱。
有的银行注意到了这个细节，于是在写字台上设计了一个圆孔，下面连接不锈钢的漏洞，以方便客户顺手把废纸扔在漏斗里，从而保证了营业厅的整齐清洁，并能让客户感觉到满意的服务。
这就是注重细节的作用。
执行力如何发挥作用
要想充分发挥执行力的作用，需要注意三个步骤，即人员流程、策略流程和运营流程。
图1-1执行力让三大核心流程环环相扣
1．要注重人员流程
执行力的发挥必须依靠人来执行，所以要用对人、留住人、培养人。
有的企业一开始做得很好，但后来却出现了人才断层。
所以企业一定要有一个完整的人员制度，要有系统化的选才、育才、用才、留才制度。
2．要注重策略流程
策略对企业的发展非常重要，一个英明的决策会使企业走向辉煌，而一个愚蠢的决策则可能导致企业毁灭，这方面的例子并不少见。
【案例】
诺基亚一向是手机制造商中的领航者，市场占有率一向很高，但是最近在世界各地却节节败退，因为在手机款式争奇斗艳的今天，诺基亚顽固坚持不生产翻盖手机，其手机款式都是直板的，可是事实证明消费者对翻盖手机的偏好要大于直板手机，诺基亚因为迷信自己过去的经验而重重地摔了一个跟头。
3．要注重运营流程
市场是不断变化的，企业所处的大环境也在不断变化，所以企业在运营过程中必须密切关注形势的变化，并进行相应的调整。
【案例】
一家企业独家代理了一个新出品的医药产品，该产品在心肌梗塞时可以用来在血管里架桥。
因为疗效好，所以尽管价格定得高，其销量也很好，企业的负责人认定自己代理的产品具有绝对的市场竞争优势。
但是后来有了其他企业的新的研究成果推向市场，使用更方便，效果更好，结果这家企业所代理产品的市场占有率迅速从以前的80%降到了8%。
这家企业的失败在于没有根据外界环境的变化而及时调整运营策略。
【自检】
请你阅读下面的小故事，然后回答问题。
一天，动物园的管理员发现，动物园的袋鼠居然跑了出来，人们开会讨论，一致认为是笼子的高度有问题，于是决定将笼子由原来的高度增加到5米。
但是第二天袋鼠还是跑出来了，于是人们又决定再一次增加笼子高度，由5米增到8米，袋鼠照样还是跑出来了，人们接着把笼子的高度增加到16米。
这时，袋鼠的邻居长颈鹿问：
“这些人看到你在外面溜达，会不断把你的笼子高度增加，你还出得去吗？
”袋鼠不紧不慢地回答：
“当然，如果他们继续忘记关门的话。
”
（1）从这个小故事中，你能得到什么启发？
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（2）针对我们上面所学习的执行力，你能总结出几个关键点来？
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见参考答案1-1
企业领导最应该关心的问题
企业为什么缺乏市场竞争力
企业领导首先要关心三个问题：
为什么成长的企业会停滞不前？
为什么辉煌的企业数年后会走向衰败？
为什么你的企业无法茁壮成长？
这三个问题的答案都是：
执行力就是市场竞争力。
企业只有建立动态管理的策略流程，采取动态管理方法，才不会被市场淘汰。
1．动态管理理论
动态管理的理论由Dr.RichardD'Aveni提出，该理论强调从长时间变化和动态角度两个方面考虑问题，采取“以变应变”的管理决策。
市场是不断变化的，具有随机性和不确定性，有太多因素会造成市场的改变，而且变化的速度非常快，所以企业领导必须时刻留意外界环境的改变以及同行与非同行的竞争态势，做到“以变应变”。
动态管理理论有三个要点：
竞争优势是一面不断移动的靶子，不仅企业的领导者要有这个观念，所有员工都应该树立这个观念，尤其是在面对市场、面对客户、收集市场信息和反馈的时候。
这个观念可以用射击运动来比拟，当目标飞碟陆续飞出来之后，你不知道下一秒钟目标会落在什么位置，只有随时掌握机动，才能射中飞碟。
成功所仰仗的是持续地开发一系列的短暂优势，是主动打破现状，并积极地转移到下一个优势。
所以企业不能满足于维持现状，而应该不断探索新的发展途径，不断进步。
没有永恒的企业，过去的优势可能已经不适合目前形势的要求，或者已成为劣势，竞争的一个策略重点就是不断寻求新的优势。
【案例】
上海第一百货公司是有名的老字号商厦，一直很受老上海居民的欢迎，但是随着上海商业的迅速发展，新的购物中心层出不穷，上海一百面临的竞争也越来越激烈。
面对这种情况，上海一百及时采取对应措施，一方面请来专家对员工进行培训，一方面改革商厦的结构，增设了地下超市、餐饮、文化教室、文化公园等等，并积极引进国内外知名品牌，开设店中店。
上海第一百货公司的“以变应变”策略使其保持了竞争优势；反之，如果一百忽视环境的改变，迷信其过去的优势，则很可能被市场淘汰。
2．动态竞争理论
动态竞争理论主要有两方面的内容:
四个竞争领域
四个竞争领域分别是指：
品质和成本领域，要注意品质和成本的竞争力，要提升品质，重视研发，降低成本；专业知识领域，要注意专业知识的竞争力，要掌握特殊的技能，让竞争对手无法取代；市场时机领域，要注意进入市场的竞争力，找准时机，在无障碍或障碍小的时候，以先驱者的姿态打入市场；资本领域，要注意资本的竞争力，以雄厚的资本为根基，能够建立更强大的联盟去参与竞争。
7S动态策略
【案例】
康师傅方便面在大陆市场取得成功之后，准备再次攻入台湾市场。
当时，台湾市场一碗方便面大致是25元台币，折合人民币6元，康师傅却定价为4元，比一般的方便面便宜2元，这给市场带来了震撼，因为大家都认为康师傅很成功，应该价格领先，谁知却采用低价入市。
康师傅的这一策略取得了很好的宣传效果，大家都把这件事作为新闻，使得康师傅不需要花太多的广告费就做了宣传。
这正是7S竞争策略中的改变竞争规则，给对手一个出其不意。
康师傅在准备正式上市之前，一再召开决策会议和股东会议，并发布消息，自己准备抢夺市场的多少个百分点，让竞争者感到压力，这正是7S竞争策略中的告示策略意图。
在产品上市之后，康师傅方便面又采取了一连串的促销手段，举办各种促销活动来刺激消费者的购买欲望，为产品的销售开路。
这是7S竞争策略中的最后一个。
3．动态管理的八大原则
企业必须勇于超越原有的优势
这一点说起来容易做起来难，一些企业会陶醉于原有的成就，所以必须有勇气去挑战自己，才能超越原来的优势。
例如一个生产制造企业每年在营业利润里必须留下一定的比例作为研发的投资，这样才能不断创新领先，如果满足于现有的技术，忽视研发的力量，就会很快被淘汰。
下决心在创新和研发中不断突破
这是上一个原则的延续，不断地研发，不断地创新，不断地突破，才能不断地保持竞争优势。
长期的优势不能仅仅凭借当前业绩的领先就能确定的。
心态上要进行一定的变革
企业竞争是持续的过程，每时每日都在更新。
所以企业领导者要以变革的心态看待竞争，把竞争作为企业发展的绝佳机会，勇敢地接受挑战。
规划不能太长远
我们一再强调，环境是在不断变化的，企业不能指望一个规划或策略维持五年、十年，事实上，快则一年，慢则三年，企业就必须对规划进行修改和调整。
只有维持规划的机动性，发挥动态策略，才能持续强化优势。
强化优势才是正确的竞争途径
攻击对手的短处只是一个短期的战术，而非长久之计，只有充分发挥自身的长处，加强自身的优势，才能确保在竞争中处于不败之地。
竞争就是要致胜，竞争就是要获利
企业应当有很明确的目标，不管采取任何策略，目的就是要获利。
企业经营有三大使命，第一就是创造利润，第二是生存发展，第三是有序经营。
所以企业领导在做任何决策之前，首先要考虑的是能否创造利润。
变动、多元、复杂的策略有利于创造优势
复杂的策略能够给企业多重保护，竞争对手不能凭借单一的技术把你击倒。
例如中国移动旗下有全球通、神州行、动感地带等等，它的产品多元化，既能满足不同客户的需求，又使竞争者难以追赶。
策略必须考虑时间性与及时性
时代在变化，策略也必须随之变化，就像前面上海第一百货公司的案例，只有根据时代的发展及时地调整策略，才能保持竞争力。
4．企业决策的反瞻
旧的企业决策思维重视传统的、一贯的特色，因缺乏挑战，决策往往一成不变，丧失弹性，跟不上时代的脚步，容易被竞争对手攻破。
【案例】
国内的一些食品企业拥有长期留传下来的秘方，制作出的食品味道很好，但是近年来销量却持续下跌，原因在于消费者的口味在改变。
近年来人们对食品健康的重视程度越来越高，尤其是那些高收入的人群和白领阶层，非常重视健康养生，在营养专家的建议下，大家愿意选择四高四低的食品，即高蛋白、高纤维、高钙、高铁和低脂肪、低糖、低盐、低热量的食品，有很多人甚至选择了素食。
而国内一些企业按照传统配方生产的食品往往口味重，要么特别甜，要么特别咸，已经不符合新时代消费者的需求了，所以即使是祖传秘方，也可能会被淘汰。
可见，昨天的优势可能会成为今天的劣势，无视每一种优势都有消失的一天而只抱着原来的优势不放，只会造成资源的浪费，削弱企业的竞争实力。
新的企业决策思维是积极分化自己的旧优势，瓦解竞争对手的现存优势，在变化频繁的环境中，采取富有弹性、攻击性、创新性的策略。
【案例】
有的工厂过去一直都是独立生产，随着规模的扩大，厂房也越来越多，随之而来的是员工的工资、三金负担加重，管理成本也不断提高。
于是一些企业根据形势变化及时地改变对策，把一些生产任务外包。
新的企业决策思维顺应了当今社会更讲究分工合作的趋势，通过对过去的决策进行调整，保持了自己的竞争优势。
5．执行力将决定企业的命运
实践已经证明，执行力能决定企业的命运。
从正面的例子中可以看到，效率高的企业能够打破现状，瓦解竞争对手现有的优势，从一个暂时优势迅速转移到另一个暂时优势。
而在负面的例子中，企业由于固守过去的优势，试图延缓变革的进行，最后必然步上失败之途。
【案例一】
PDA的知名度虽然高，但是康柏却后来居上，超越了PDA。
因为康柏知道自己实力不如PDA，所以就另辟蹊径，致力于研发专门满足企业需求的掌上电脑，与企业电脑相融合，结果在市场上打了一个漂亮的翻身仗，销量超越了PDA的个人掌上电脑。
【案例二】
吉利剃须刀是一个著名的品牌，但是近年来由于吉利的研发过于追求款式而忽视了质量，使得很多吉利剃须刀用了几次之后就不能再用，只有丢弃，于是一些老客户纷纷转而选择其他的品牌。
【案例三】
日本车给人们的印象是便宜。
为了提高档次，一些日本品牌的汽车使用了第二品牌，摇身一变挤入高档车行列。
这一做法既维护了合法的品牌，又能够进攻高端市场。
【案例四】
“统一”在推出鸡精的时候，为了与市场上现有的品牌（比如白兰士鸡精）竞争，采用了一个独特的策略，针对中国人喜欢进补的特点，在鸡精中加入滋补药品，如冬虫夏草、人参、中草药等等，这个决策大获成功，“统一”攻占了20%的鸡精市场。
【自检】
分析上面的四个案例，指出哪些是正面例子，哪些是反面例子？
请给它们分类。
通过这四个案例，你能描述一下自己对执行力作用的看法吗？
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见参考答案1-2
企业为什么无法贯彻命令
为什么企业无法贯彻命令？
这个问题的答案是:
执行力就是纪律，执行力就是管理力。
在贯彻命令的时候，有两类特殊的情况需要特别留意：
1．国有企业、大中型企业如何执行命令
国有企业、大中型企业相对来说工作环境稳定，没有危机感，压力小，所以难免会存在执行不到位的情况，出了问题一般也不会进行惩罚，所以要想改变这一现状，首先要在结构上改组重整，建立有力的监督机构，然后改革管理流程和生产流程，提高竞争力，并进行企业文化的改造，帮助员工建立新的工作价值观。
2．“空降兵团”如何才能迅速地发挥执行力
“空降兵团”一般指从外部引进的高级管理人员和技术人员，他们的工作能力一般比较强，但是可能会遭到企业原有员工的抵触。
因此，“空降兵团”的第一个任务就是快速适应工作的环境，了解企业文化以及团队员工的特性、习惯、工作观念等等。
只有先融入团体，才不会遭到排斥。
然后，与几个关键的员工进行深度的沟通，让他们明白自己不是要管制他们，而是想帮助他们，愿意和他们一起努力。
最后，当条件成熟之后，再提出自己的各项建议，创造新团队的执行力。
企业为什么会缺乏人才
为什么企业会缺乏人才？
这个问题的答案是：
执行力就是人才竞争。
人是企业最重要的资产，策略的制定需要人才，硬件的管理需要人才，研发、创新、生产、质量管理、财务管理、销售、客户服务……，每一样都需要人才。
所以企业必须重视人才，有计划地培养人才，合理地运用人才，尽可能地留住人才。
有的企业可能只重视短期人才，而忽视长期人才的培养，这是一种短视行为，会使企业出现人才断层。
【案例】
一家企业制定了一项制度，员工每工作满三年，就要参加一次培训。
企业委托著名的培训公司，选择风景优美的地方，对员工进行培训。
这是因为，根据调查所得结果，员工在工作满三年的时候，会有一个倦怠期，会觉得工作很单调，缺乏热情和动力，或者会产生离开或跳槽的想法，所以企业在这时要设计相应的课程，改变员工的消极心态，让他们消除倦怠感，重新认识自己的工作价值，找到新的激情。
不然，原来的员工流失，企业又要重新培养一批，既花费大量的培训资金，还要给员工一段适应期。
【本讲小结】
本讲第一部分讲解了对执行力的认知。
首先，提出执行力的概念，指出执行是企业领导人首要的工作，必须成为组织文化的核心部分；然后，分析了执行力如何发挥作用，并总结了执行力的研习要点。
第二部分讲解了企业领导人应该注意的五个问题，即：
为什么成长的企业会停滞不前?
为什么辉煌的企业数年后会走向衰败?
为什么你的企业无法茁壮成长?
为什么企业无法贯彻命令?
为什么企业会缺乏人才?
并介绍了动态管理理论和动态竞争理论。
这一讲提出了企业领导人的第一个陷阱——对变化的敏感度不足!
【心得体会】
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第2讲陷阱2：
领导人不知道自己的影响力
【本讲重点】
领导人的价值
如何让企业转危为安
专业CEO的十项法则
领导人的价值
决定企业成败的重要因素之一就是领导执行力，有一句话说得很准确，“有卓越的领导人，才有卓越的组织”。
因此我们在讨论执行力的时候，只有重视领导人的条件，发挥领导人的魅力，才能建立执行力文化。
CEO的失败原因探索
现在一个企业或公司的最高领导人一般被人们称作CEO，即首席执行官。
CEO对于企业的发展具有至关重要的作用，甚至主宰了企业的盛衰。
一个企业失败的原因有很多，其中一个重要原因就是执行不到位，制定的目标与执行的结果有很大的差别，领导人的角色扮演不正确，高高在上，与组织脱节。
而一个企业成功的原因也有很多，其中一个关键原因就是执行到位，领导人亲自参与，说到做到。
【案例一】
王安电脑曾经是名噪一时的企业，但是出人意料的是，在企业如日中天的时候却突然崩坍了。
一位专家专门研究了十几家这样的企业，他的结论是CEO是最主要的原因。
就好像王安电脑的CEO——王安，他的技术很过硬，所以对自己很有自信，甚至有些自负，他采取的策略看似开明，其实很专制，他认为自己什么问题都能解决，所以听不进别人的建议，也不关注外界环境的变化，结果导致企业在错综复杂的商业竞争中走向失败。
【案例二】
有一家经营文化用品的企业在成立初期发展很快，但是达到一定规模之后，发展速度就明显地慢了下来，原来企业的领导人认为自己的企业已经处于成长缓慢的成熟期，既然是成熟企业，那以后就很难再有突破和发展了，于是先自己把自己束缚在一定的框架内。
可见，领导人的性格、心态、价值观、做事方法等等都会直接影响企业的发展，作为企业的领导人，要经常更新观念，与市场赛跑，挑战自己的能力极限，这样才能带领整个企业取得更大的成功。
领导人与管理者的区别
我们所说的领导人一般是指企业的总裁、总经理、CEO，那么厂长、部门经理是否也是领导者呢？
从广义的角度来说，他们也是领导者，但是更确切的说，厂长和部门经理应该属于管理者。
领导者和管理者之间有一定的联系，也有明确的区别。
作为领导者，领导功能占七成，管理功能占三成，职责分割为7：
3，领导者的主要工作应该是宏观领导；管理者则相反，管理功能占七成，领导功能占三成，职责分割为3：
7，管理者的主要工作是具体的管理。
就好像放牧，领导人是“牧羊人”，决定了羊群向什么方向走，到什么地方去，何时出发，何时返回；而管理者就是“牧羊犬”，负责看守羊群老老实实的吃草，不准羊群随便乱跑，并确保羊群的安全和放牧的顺利。
CEO应该避免的七大恶习
经济学家席尼·芬克斯坦告诫各位CEO，要注意避免以下七大恶习：
1．认为周围环境由自己和企业所主导
导致这一恶习的直接原因是高估自己的能力，当企业遇到问题时，不去想办法解决，而是自以为能扭转形势。
的确有很多“英雄人物”可以凭借自己的聪明才智和个人魅力达到目的，但是市场情况和商业竞争千变万化，往往会出乎意料的复杂，所以仅仅凭借“个人英雄主义”难免会遭到挫折。
2．将个人利益和企业利益混为一谈
如果领导者拥有太高的企业持股比例，会让他获得过多的权力，这时容易公私混淆，把个人利益和企业利益混淆在一起，有时为了自己的私利，会做出不符合企业需求的决策。
3．自以为是
自以为是的直接表现就是喜欢吹嘘自己，把假想的东西当作事实。
似乎很多人都期待自己的领导能迅速解决所有问题，这是错误的观点，也是企业对CEO的思维误导，因为在当今不断变化的世界，没有任何人能迅速解决所有问题。
4．排除异己
这个恶习的表现是不愿
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