品牌年度营销方案.doc
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品牌年度营销方案
目录
一、营销环境分析…………………………………………………………………………4
二、营销战略设定…………………………………………………………………………5
三、实现战略目标的关键行动措施………………………………………………………6
n人力篇—营销队伍建设与管理……………………………………………………6
a）营销部组织架构及岗位职能示意图…………………………………………7
b）营销人员日常管理……………………………………………………………6
c）薪酬与绩效管理………………………………………………………………8
n渠道篇………………………………………………………………………………13
a）渠道突围………………………………………………………………………13
b）渠道整合………………………………………………………………………17
n产品篇………………………………………………………………………………23
a）产品与市场整合…………………………………………………………………23
b）确定产品战略计划………………………………………………………………25
c）产品升级…………………………………………………………………………28
n物流、信息篇—快速市场反应……………………………………………………31
a）建立信息管理平台，提高快速反应能力……………………………………31
b）疏导物流,促进商品流通求…………………………………………………32
n广告、促销（略）…………………………………………………………………
四、年度营销方案实施工作进度表……………………………………………………35
年度营销方案实施工作进度表
第二季度
月份
工作重点
目的
备注
四
月
份
²新形象代言人新闻发布会、订货会召开。
²新形象、新包装宣传手册出台
²企业画册、企业报、加盟手册印制完毕;
²5月促销的准备及开展工作;
²江苏、邯郸招商工作的展开；
²制定新店开张、校园推广、新品上市传播计划；
²督导派驻各区域市场开展工作；
²全面导入产品升级工程；
Ø为新形象代言人、新专卖店形象、新包装以及新产品上市的顺利推广做准备。
Ø加强市场开发力度;
Ø提高营销方案的执行力
Ø提升品牌形象并扩大顾客占有率；
五
月
份
²五一促销活动的全面展开；
²各区域市场招商会全面开展；
²校园推广活动全面展开
²新形象的推广（新形象代言人、新专卖店形象等）
²新包装、新产品上市前的造势宣传；
²上海体博会前期筹备工作；
²健全各区域营销队伍，强化各区域市场管理;
Ø处理库存商品；
Ø拓展网点；
Ø拓展校园市场；
Ø扩大品牌知名度;
Ø为新产品上市旺销造势
Ø加强区域营销能力；
六
月
份
²新形象、新包装、新产品上市的全面推广；
²“明星梦工场”（品牌）广告之星选拔大赛
²上海体博会、订货会;
²校园渠道的开发
²网点的拓展；
²制定下半年的营销计划；
²市场人员的招聘及培训；
²建立A店档案；
Ø提高品牌知名度、市场占有率、提升销量；
Ø拓展校园市场;
Ø提高销量;
Ø建立信息化平台；
第三季度
七
月
份
²8月促销方案的制定；
²专卖店形象的塑造；
²对各区终端销售人员进行培训；
²建立信息管理系统（产品、消费者、竞争、媒体等）
²强化物流管理;
²新上岗市场督导派驻各区域市场;
Ø提高单点销量
Ø提高终端竞争力
Ø撑握各方面的信息、了解市场动态；
八
月
份
²8月份促销活动的全面展开；
²市场督导辅助各区域开展促销活动；
²强化各区域终端管理；
²加强各区域网络拓展及结构优化；
Ø利用暑假促进销量。
Ø塑造专卖店形象
提升业绩；
Ø提高网络稳定性和质量；
九
月
份
²国庆节促销方案的制定；
²各区域校园活动的推广；
²秋冬新品上市的推广;
Ø抢占校园市场；
Ø为秋冬新品上市造势;
第四季度
十
月
份
²国庆促销活动的开展;
²召开订货会;
²各区域销售经理营销特训；
Ø利用国庆促进销量；
Ø培训营销精英；
十
一
月
份
²制定圣诞、新年的促销活动方案；
²制定新年、春节与消费者互动活动方案；
²新年促销礼品的准备；
Ø扩大品牌影响力
Ø树立品牌的忠诚度；
十
二
月
份
²制定2004年度营销方案及销售政策；
²圣诞、新年促销活动的展开
²2004年春夏订货会;
²生日卡、VIP卡的发放计划的制定；
Ø利用节日制造成购物热潮；
Ø提高顾客忠诚度；
前言
随着现代化市场竞争的不断加剧,消费者需求日趋个性化，而绝大多数中国运动休闲鞋企业并不拥有核心技术优势和本质性创新能力。
所以在国内运动休闲鞋行业中，几乎所有企业不但产品和服务同质化,而且广告策略、终端建设、促销方法也十分相似，市场操作难度越来越大。
面临已经陷入同质化的困境，运动休闲鞋企业该怎么办？
演绎差异，只有“差异化”才能使企业冲出重围。
营销竞争从某种意义上说已经成为一场演绎差异的战争。
演绎差异，（品牌）将导入一种新型营销模式—-深度营销,以企业通过营销价值链的系统协同来实现差异；凭借双轨提速——物流和信息，以速度创造动态差异；实现三个升级——产品升级、团队升级、区域市场管理升级,以升级寻找差异，通过差异，打造出最具发展潜力的国内体育用品品牌。
个性（品牌），2013年更是不一样！
营销环境分析
SWOT分析表
优势（strengths）
劣势（weakneses）
◎拥有一支较有实力的经销商队伍,并且队伍凝聚力强，厂商关系融洽；
◎拥有近2000个零售终端的销售网络,具备规模生产能力;
◎资金实力雄厚,商业信誉好,可取得上游企业的支持;
◎产品质量稳定，在国内具有领先水平；
◎企业决策者具有先进的经营理念、创新意识和务实的思维，在竞争中处于有利的争夺位置；
◎广告攻势强，在形象代言人，卖场形象,活动传播中独领风骚；
◎具有套楦开发设计和生产能力。
◎产品高科技含量不高,产品设计易被其它企业抄袭；
◎企业和经销商的营销队伍数量严重不足，营销战略落实相当困难；
◎经销商操作新兴渠道经验不足,区域市场营销管理水平落后；
◎企业内部信息化管理程度较低，无法充分与总经销商和终端商进行信息交流；
◎企业对消费者需求把握能力存在不足，无法进行细分营销。
外部机遇（opportunitles）
外部威胁（threats）
◎国内体育用品行业市场空间巨大，市场需求高速增长;
◎农村市场潜力巨大,可进军城镇市场；
◎服装领域市场潜力巨大；
◎主要竞争对手安踏销售呈下降趋势;
◎各省的空白市场可进一步开发；
◎通过产品升级可满足目标消费群的高端顾客需求,扩大市场占有率.
◎中低档运动休闲鞋供大于求，且产品同质化严重，公司产品易受到其他品牌价格冲击；
◎消费者需求多样化，一些细分目标消费群品牌可能诞生；
◎加入WTO后，外国品牌可低成本进入中国市场，可能激化运动休闲鞋的行业竞争；
◎广告大战愈演愈烈，大伤国内运动休闲鞋企业元气，削弱竞争实力。
营销战略设定
一、2013年度销售目标：
比2002年度销售总额增长40％以上
目标行动分解表
手段
销售增加比例
增加说明
网络扩大和结构优化
20%
利用形象代言人优势进行招商，扩大市场占有率，其中江苏和湖北市场可增加2000万销售额。
区域市场管理升级
10%
提升单店销售业绩，提高网络质量。
物流提速
10%
产品供应及时，促进终端销售，加快资金周转
产品升级
10％
提升品牌形象、扩大顾客占有率
……
……
确保完成年度销售增长40%的目标
二、竞争战略：
集中攻击核心市场：
东北、四川、江西、湖南
保护重点市场:
广州、昆明、浙江、河南、山东
占领空白市场：
北京市区、江苏、邯郸
扶持潜力市场:
湖北、西安、上海
配合一般市场：
乌鲁木齐、山西、安徽、贵州等
三、各区域年度销售指标和网络建设指标（待定）
实现营销战略目标的关键行动措施
营销队伍的建设与管理
运动休闲鞋企业由于营销队伍建设起步较晚，目前整个运动休闲鞋行业还没有一支优秀的职业化营销团队.这主要原因是:
（1）营销队伍流动性大，好的营销人才难找更难留；
（2）营销人才缺乏，尤其是具备区域市场运作能力的基层营销管理人才；（3）日常管理乏力,营销人员的外勤工作性质使管理难度较大，企业管理方法和力度不够，大多数业务人员处于无效率状态；（4）营销人员没有职业化,营销人员的价值评价体系和价值分配体系不完善；（5）营销培训缺乏针对性和持续性。
以上问题可以反映出营销队伍建设与管理仍然是营销管理的核心。
一、营销部组织架构及岗位职能示意图（附后）
二、营销人员日常管理
1、明确和规范其基本岗位职责（参见一、部分营销部市场管理中心的岗位职能）
2、建立目标管理体系
建立目标管理规范体系，用目标来引导、考核和激励营销人员将精力和资源配置在产生营销成果的方向上，保证强大的组织力和执行力。
a、根据企业整体营销目标和各区域具体情况，制定各区域市场的具体目标,通过“沟通下达，承诺保证”的形式分解落实到每个业务人员身上。
b、区域总经销商要指导下级制定相应工作计划，并根据目标和成果的形态确定考核和检查的指标，不断在管理过程中进行检查考核。
c、根据考核结果，对营销人员进行合理有效的激励,同时进行针对性的培训和指导。
3、强化过程管理和具体指导
实施目标管理不是以包代管，必须加强销售过程的监督、检查和指导，才能保证目标的最终完成，并使各项营销策略和计划得以有效执行实施。
同时，营销队伍在规范的日常管理中将逐步形成良好工作习惯，有利于其职业化转化和能力培养。
a、建立区域管理平台的销售例会制度,包括早会、周会和月会。
b、业务人员每日必须做工作日记，工作日记每周交区域总经销商审阅。
c、业务人员制定每周的工作计划，每周上交总经销商，由总经销商对目标的完成和计划实施进行检视，总经销商必须控制每月的目标和计划的完成情况。
d、市场督导和区域经理每周向总公司书面汇报工作情况，其内容包括销售目标达成、市场开发、客户管理、政策和方案执行情况、各类相关信息反馈和分析、异常情况处理等,同时向上级呈交下周目标和计划,以保证公司掌握市场销售动态。
e、每个月各区域经理和市场督导向总公司营销部述职,汇报工作成果，总结和分析问题,提出下一步营销策略和工作计划,通过述职全面考核各级营销管理干部，同时加强各区域市场信息的沟通、经验交流和知识传播等。
这种逐级追踪检查的过程管理方式，在实施的开始阶段必须严格执行，各级营销管理干部应积极引导和帮助其下属逐步培养良好的工作习惯和职业规范，随着队伍的成长，逐步向营销人员的自我约束、自我控制、自我管理的方式转变。
三、薪酬与绩效
企业无不追求员工工作满意度，因为员工满意度决定员工忠诚
度；员工忠诚度决定顾客满意度；顾客满意度决定顾客忠诚度；顾客
忠诚度决定企业业绩和前途.而对员工满意度起决定作用的是公平合
理的薪酬体系，因为生活的维持与价值的体现无疑都需要通过一定薪
酬来实现。
1、薪酬策略的确定
a、领先策略:
超过竞争企业的薪酬水平,吸引、保留优秀员工,并以较高工作效率与之相对应。
b、相应策略:
采取与竞争对手相当的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面与对手竞争。
c、落后策略:
低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其它非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。
目前，运动休闲鞋企业营销人员月薪大多集中在1800—2500元，公司可采用与竞争对手相应的策略吸引和保留有潜力的员工，以促进公司营销团队的建设及员工士气的提高.
2、营销部业务人员薪资构成
业务人员经考核后可以晋升，晋升级别划分及各级别对应工资如下：
工资
构成
市场
督导
区域销售
经理
区域
经理
大区
经理
基本工资
1200
1500
1800
2100
绩效工资
300
400
500
700
年终奖金
另定
另定
另定
另定
3、绩效考核与奖罚制度
业务人员考核方法:
实行月考核，每个月考核成绩分为S（90分以上）、A（70~89分）、B（50~69分）、C（30～49分）、D（29分以下）五级.连续2个月考核获S级员工可晋升一级；连续3个月获A级以上员工可晋升一级；考核评为D级员工应考虑淘汰或降一级；连续2次考核评为C级员工降一级;每个月的绩效工资计算应以相应级别的绩效工资乘上考评分数的百分数所得（其中D级员工不享有绩效工资）.
例如：
某市场督导当月考核评分为60分，那么
其工资收入应为：
1200+300×60％=1380元。
扣分说明：
为提高员工自律能力，提升团队战斗力，对规章制度或规定违反者给予扣分处罚.迟到一次扣1分，旷工1天扣5分，请事假每个月超出2天者每增加事假1天扣1分，因计划和总结报告未交或迟交一次扣5分,月底述职报告未交或迟交一次扣5分，当月所有扣分累计后直接在绩效评分中减去。
4、营销部内勤人员的薪资与考核
基本工资应按员工实际能力单定绩效工资评定可参照业务人员的形式，提交的资料定为周述职报告、月底工作计划和总结，扣分标准与业务人员相同,绩效考核突出员工可享受晋升级别待遇。
一、渠道突围
运动休闲鞋企业最核心的优势是拥有地区性紧密协作的上游企业（如原材料供应商、鞋底供应商、辅料生产商、高频厂、电绣厂等），依靠这种区域性资源链接使运动休闲企业拥有了生产优势（年生产量约占世界生产量的1/5）,在目前高科技含量不高的运动休闲鞋行业中，众多企业凭借这一核心竞争力迅速崛起,但随着国内运动休闲鞋企业的进一步发展,行业市场存在的最基本矛盾也就越来越尖锐，即企业的大规模生产与总经销商的低效率分销之间的矛盾，这种落差已成为运动休闲鞋企业成长和发展的一个瓶颈。
如何解决这对矛盾？
许多企业考虑构建自己的营销网络直接面对终端。
在分销体系滞后于生产的市场环境中,自建营销网络体系的优势很明显:
a、贴近终端,能够掌握终端，影响终端；b、信息来源准确快速，有助于企业快速的市场反应；c、能够造就和培养企业经营人才;d、可以保证货款回收，加强资金管理；e、可以在很短的时间向市场铺货,缩短新产品推向市场的时间。
但是自建营销网络体系弊端也明显,体现在：
a.、管理成本居高不下；b、对高水平管理能力的需求和现实管理能力滞后之间的矛盾越来越突出（企业没有足够能够独立开发，管理市场的业务队伍）;c、自建网络诱发内部腐败；d、网络本身退出成本高；e、原有经销商成为竞争对手,带有破坏性.这些弊端必然使企业又面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大等问题，这些问题与外部竞争环境一起对自建营销网络体系的企业构成了巨大压力。
那么面对新的竞争环境,运动休闲鞋企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面对流通两难的尴尬境地？
如何建立企业基于现实,面向未来的营销战略和模式,获得持续的竞争优势？
过渡性导入深度营销模式,为企业提供一种规范和控制市场的武器。
深度营销是指通过围绕市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节协同和上下游企业的协同,提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
其导入的一般流程如下:
A、目标市场选择
从企业市场现状、潜力以及竞争态势等角度出发，选择市场容量大或发展潜力大、消费密集、适合精耕细作的成熟市场,同时考虑到运用深度营销是企业一项系统改革，要优先选择特征典型、影响力大和当地经销商较为认同的区域导入，并遵循“先易后难，试制模版;提高增量，稳中求进”的中国式改革原则。
例如公司可选择四川、江西、湖南作为试点。
B、区域市场分析及策略制定
营销人员深入执行市场调查，并建立区域市场的数据库为基础分析市场，主要包括市场的总体情况，消费者、竞争对手及各级经销商的分析，完成对区域市场特点的把握和发展趋势的判断；明确竞争的关键和确定主要攻击的竞争对手；确定各类终端的选择标准，同时完成终端的ABC分析.通过分析，结合经销商现状，明确自身的的相对优势和劣势，找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场竞争战略，确定销售目标、市场指标和渠道目标,并制定各项相应可操作的工作计划,如渠道开发计划、产品销售计划、广告促销计划、培训计划、客户服务计划等。
C、建设区域营销管理平台,全面推动区域市场管理升级。
建立科学的区域营销管理平台，由区域经理全面负责，包括对下属的聘用、培训、监督和评价激励、健全相应的管理规范和工作制度（各岗位描述、责任权利、销售报告制度、例会制度和绩效考核制度等）;同时设计和确定各种工作流程（市场维护、客户巡访、促销管理、价格协调、物流配送、市场调研、信息反馈等），实现有组织的努力，加强营销前后台的整体协同,提高响应市场的速度和能力,全面推动区域市场管理升级。
深度营销是基于营销队伍整体能力的，营销人才的培养和队伍建设是深度营销模式成功导入和发展的前提。
在平台建设中重点是强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励市场督导和区域经理,更要在业务指导、能力发展和成长激励等方面加以引导。
D、区域市场启动、发展和巩固
1、掌握核心客户
通过有效沟通寻找到区域中有实力和影响力的客户，并与其建立长期互利的合作关系，从而保证市场份额和终端占有率的质量，有效降低市场维护管理费用，提高销售效率。
2、掌控终端
在区域网络整体规划的前提下，与核心客户共建贴近目标顾客且相对稳定的零售终端。
持续不断向核心客户提供全面的服务与支持，提高其网络维护能力及经营管理能力，改善其经营效益。
坚持持续巡访终端,向其提供综合服务和指导,不断深化关系和加大影响力，实现对终端的掌握，保证畅流分销和区域的有效覆盖,对竞争对手形成壁垒。
3、集中攻击
在区域市场容量大或消费增长最快地区集中资源重点攻击，局部密集开发，在终端争夺、促销宣传、价格策略，产品策略等方面针对性冲击构成主要障碍的竞争对手，逐步实现局部市场份额第一，取得有效的市场开发和管理经验，提高队伍能力，然后滚动复制推广，最终实现整个区域市场的覆盖。
做一个省区市场往往是选择其中两三个城市主攻，选择的城市即要攻得下又要守得住,同时要具备一定的辐射能力。
要集中营销资源全力攻打主攻城市,次要城市打配合战。
攻下来的市场要让消费者始终跟着自己产品的潮流走。
如江西可选择南昌、九江集中攻击，湖南可选择以长沙为中心、岳阳为犄角的湘北区域，以衡阳为中心、郴州为犄角的湘南区域.长沙和衡阳两个中心一旦成功占领，连成一片，很快就可打通全省市场.
4、巩固要塞，强化地盘.
通过强化区域市场管理和客户争夺，不断提高终端占有率和市场份额,同时通过提供增值性经营服务和营销综合支持，提高整个营销价值链效能，从而扩大经销商和终端商的经营效益，提升其忠诚度,建立起排他性营销网络。
5、滚动发展、逐步深化。
在区域市场完成模板建设,一方面取得市场管理的经验和竞争的有效策略,另一方面培养了营销队伍。
在此基础上，企业应及时组织推广，制定复制计划,推广的区域应选择条件较成熟，利于竞争的市场，由易到难、创造条件，逐渐向其他市场扩展，并随队伍成长和资源改善逐步提高复制的速度和广度。
二、渠道整合
㈠、超级终端引爆新型商业革命
1、曾主导中国零售市场的百货店形势渐露颓势
据2001年与2002年的零售业销售统计分析，曾主导中国零售业的百货公司出现没落状态。
2002年的零售业排名50强中销售增长呈负增长的10家企业中有9家为百货店（北京王府井百货股份公司、北京城乡贸易中心股份公司、广州百货大厦、广州友谊商店股份公司、上海第一百货商店股份公司、中兴—沈阳商业大厦、北京蓝鸟大厦、北京燕莎友谊商城）。
2、零售业销售额向大型零售客户集中
以上海华联超市公司为例，其2001年销售额为140.6亿元，店铺数达到1225家；销售额和店铺数与2000年相比分别增长26.3％和29。
0%。
再看华联超市在过去几年的发展,每年也是以超出国家消费品零售总额增长率的速度发展的.这种现象不仅仅是华联超市,在2001年国内零售业排名前20名的连锁企业中，销售总额比2000年增长43.0%，大大高于2001年全国消费品零售总额增长10.1％的增长率。
连锁店铺数量比2000年增长46。
7％，比2001年上半年的增长速度又提高了4。
1个百分点,2002年全国超市数量上升了30％，超市总销售量又增长了一倍.
以上数据充分显示了我国零售业在向大型连锁经营这种现代经营方式迈进,我们也可以预言我国零售业的发展会进一步地进入整合重组,一些经营不善的零售企业将被市场淘汰。
虽然在我国还不可能发展到像西方那样（沃尔玛占美国本土零售额的20％以上,家乐福占法国本土零售额的40%以上），几个连锁零售企业占绝大部分的国内零售销量,但是今后零售业销售额向大型零售客户集中这一发展趋势是不容置疑。
3、超级终端市场容量不容忽视
据统计从1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度都在70%以上，1999年达到销售额超过5000万元的连锁超市已达122家，销售总额达612亿元，占全社会消费品总额已从1994年的1%上升到1998年的3%，1999年达到5%,2000年达到7％。
根据中国连锁超市经营协会预测,该份额将在2005年达到25％以上。
一切迹象表明中国超级终端正处于高速成长期.外在、内在环境的变化互相交织,正在促成着中国营销渠道的骤变，可以预见，未来的主流商业形态就是超级终端。
㈡、渠道结构的动态平衡
在渠道结构的设计方面,要与区域的流通业和顾客消费习惯的发展变化保持动态平衡,保证网络的有效覆盖和购买便利性.当前，流通领域正处于变革时代，小规模零散型的传统批发渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化的大型流通商崛起，渠道呈现多元化状况。
各类渠道的市场定位、覆盖能力、经营特点、竞争手段和分销效率等各不一样。
对大多数运动休闲鞋企业来说，深入研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一
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