国外企业人力资源管理模式的特点概述.docx
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国外企业人力资源管理模式的特点概述
国外企业人力资源管理模式的特点（美、日、法、德）
人力资源管理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企业，甚至不同的时期，对人力资源管理的要求都会有所不同，因此有必要对人力资源管理的模式进行比较研究。
日本和美国的人力资源管理模式是社会化大生产发展的不同阶段的典型代表。
美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，而日本模式则可以认为是灵活大规模生产的典范。
而且，美国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，其他国家的管理模式大多处于两者之间。
比如英国的人力资源管理模式比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆很多其他国家的模式与日本模式有很多相似之处。
随着时代的发展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融的趋势。
美国人力资源管理模式
美国的人力资源管理模式是在19世纪末20世纪初形成的，20世纪80年代以前在美国企业中占主导地位的人力资源管理模式。
20世纪80年代以来，随着形势的变化，越来越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的管理上引进新的内容。
尽管如此，历史上形成的美国模式的主要特点没有大的改变。
一、人力资源的市场化配置
美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运行在很大程度上依赖于劳动力市场对人力资源的市场化配置。
劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最显著特征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教歧视等歧视行为外，对人力资源配置基本不加限制。
美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求消息，进而以市场化的公开公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。
各大企业或各州政府经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。
而几乎所有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。
通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，人们可以通过市场实现职业流动或工作转换。
市场化机制给与依靠个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。
在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，职工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。
二、广泛的人力资源培训
美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。
美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训（Training），以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。
在美国企业，员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训，以后，员工一般都还需要接受在职培训（OnJobTraining），在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依据企业的人力需求和员工的潜能和可塑性。
近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业已经深刻认识到：
人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才，而且需要具有娴熟操作技能的员工。
因此，通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。
美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会（Seminar）、案例研究（CaseStudies）、角色扮演（RolePlaying）、文件筛选（InbasketTraining）、管理游戏（ManagementGames）、工作转换（JobRotation）等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。
三、注重人力资源管理中的“企业文化”建设
美国的人力资源管理实践发展得益于许多人力资源管理理论的指导，包括麦肯锡的“七S”理论、“企业文化”理论、“组织具有生命周期”理论、“A战略”、“人与效益的关系七步骤”理论等。
而其中最典型、最能反映美国人力资源管理的理论是“企业文化”理论和“A战略”理论。
1.“企业文化”理论
“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。
“企业文化”将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇聚到一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。
根据彼得斯和沃特曼的总结，美国最成功公司“企业文化”原则为：
（1）乐于采取行动；
（2）接近顾客；（3）自主和企业家精神；（4）通过发挥人的因素来提高生产率；（5）领导身体力行，以价值准则为动力；（6）发挥优势，扬长避短；（7）组织结构简单，公司总部精干；（8）宽严相济，张弛结合。
“企业文化”论者认为“企业文化是企业生命的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心”。
2.“A战略”理论
舒适特的“A战略”理论强调：
关心员工的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内，对人的管理都应重于对其他生产要素的管理，应当得到极大的和首要的关注。
在美国，“企业文化”理论和“A战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中，日益注重“企业文化”建设。
目前，具有前瞻性战略眼光的企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的“企业文化”。
人力资源管理专家指出，建设更具开放、参与性的企业文化，不仅有助于提高员工的士气和满意度，而且有助于员工更好地理解管理者的想法；增进管理层与员工的合作；降低流动（离职）率；减少缺勤；减少不满和抱怨；提高对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度。
四、以详细职业分工为基础的制度化管理
美国的职业分工极为细腻，这种职业分工的基础是详细的职务分析。
明确和详细的职业分工对企业招聘新的员工，客观的评定员工的工作成绩，有依据的制定公司员工的工资水平，有目标的发放奖金，合理的从事职务提升，评价提级等打下了坚实的基础。
而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。
五、刚性的工资制度
美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。
这样的刚性工资制度使得工人不愿意在经济不景气时降低工资，企业在危机是无法通过降低工资来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，而只能采取解雇的方式。
这种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。
这样，劳资双方都采取不合作的态度，互相作用，恶性循环的结果，就是美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性的同时存在。
这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。
六、注重物质刺激和人才提升的跳跃性
在美国企业中，管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多的偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要以个人为鼓励对象，这是以其文化中的个人主义和机会平等为背景的。
优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当的大，不同工种之间的工资差别也不小。
美国公司的奖励制度名目繁多包括奖金、利润分成、收益分成、高层经理短期、长期奖金、股票期权、账目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励、有限股票计划等等。
其他的奖励计划包括：
表现奖、员工持股计划等等。
除了物质刺激外，美国企业中人才提升的跳跃性也是激励的一个重要方式。
美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
新员工如果有能力，有良好的工作绩效，就很快能得到提升和重用，公平竞争。
这种用人原则拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了优秀人才脱颖而出的机会，但是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性，而且由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
七、人力资源的全球化引进
由于美国实行完全的市场经济制度，竞争环境相对公平，经济发展水平高；具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育，并在科学和技术领域得到良好的发展；能包容多民族的文化，并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。
这为美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源打下了良好的基础。
美国人力资源的全球化引进，给美国经济发展所带来的巨大促进作用。
八、硬性的管理方式
美国企业的管理模式是以制度、标准、规范等硬性因素为特点，以效率、速度和利润为出发点，因此美国企业管理者采取的管理方式通常注重与规范化的程式，通过具体的制度和标准，以大量的具体数据和典型的实例，来分解管理的每一个过程，使整个管理过程成为看得见、摸得着的程序。
在管理的各个环节，美国的企业管理者以标准、制度和规范为媒介来进行管理，确定性和目的性非常强。
日本人力资源管理模式
日本的人力资源管理模式是在二战后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。
企业在人力资源管理中注重劳资双方的合作关系，规范化和制度化的程度比较低。
日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。
一、终生雇佣制
所谓终生雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇佣基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到55岁或60岁。
除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。
”（JMOL日本劳动部）终身雇佣制最大的优点是有助于工作稳定，促进员工长期发展，稳定就业政策。
特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率，有利于新的员工在公司内部流动，对履行公司的生产营销战略也有好处。
二、年功序列工资制
年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。
同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。
日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，通过内部调节来满足需要。
外部招聘来的管理人员，无论其能力有多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系以及和上下左右建立起密切的工作和个人关系，是很难有效的开展工作的。
因此，在日本企业中，职工的使用上有按部就班、内部提拔的特点。
三、企业内工会和合作型劳资关系
由于采用终身雇佣制，因此职工的利益和企业完全拴在一起，这样不仅促使职工关心企业的发展和成长，而且职工也非常关心企业内部的分配关系。
为了使职工相信其利益得到企业的保障，企业吸收职工参加管理。
在日本企业中，重要的问题一般要经过全体职工的反复讨论，形成一致意见后，方能最后决策并付诸实施，这样就形成了日本企业中合作的劳资关系。
这种合作型的劳资关系的一个重要表现就是日本企业中工人工资的25%采用分红的形式，随企业赢利状况而变化。
日本企业中的工会在代表职工发表意见的同时，对企业并不采取对抗性的态度。
很多经理人员曾在工会担任职务，很多工会的负责人也在企业担任管理职务，因此，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。
企业内工会化解了大量的职工不满情绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，矛盾多以谅解和妥协加以解决。
四、重通才、轻专家
日本企业重视团队精神强调集团主义。
日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。
因此。
员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。
日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的效益。
五、注重在职培训
日本企业在培训方面的投入是非常大的。
职工在培训中不仅要学习技术方面的硬技能，尤其重视学习很多软知识和软技能。
工人在漫长的岁月中积累了与具体工作十分密切的技术知识，促进了对企业的忠诚，对增加企业效率和提高产品质量起到了积极的作用。
六、注重精神激励的工资福利政策
日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。
日本企业忽视对员工的短期评估，重视长期评估。
在人员评估上，企业表现出很强的平均主义，多以集体单位进行考核。
重视集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并把态度作为考核的重要内容。
七、温情主义的管理方式
日本企业中的温情气氛是建立在人有被尊重的需要的基础上的。
日本企业重视员工的工作条件、环境气氛等，极力发展公司人员之间“亲如一家”的温情气氛。
他们认为职工受到这样的尊重和关心，就会忠诚于企业。
3 法国人力资源管理模式
一、人力资源管理的特点
在法国，人事管理的发展经历了三个阶段：
第一阶段是从1850～1930年，为人事行政管理阶段，对人员的管理就是简单地付给工人工资。
付给工人的工资，只是根据工作年限的不同而不同，没有技能的差别；第二个阶段是从1930～1980年，这一阶段提出人员间有技能的差别，要根据差别付工资；第三个阶段是从1980年到现在，这一阶段的显著特点，就是把人员作为一种资源、一种资本来进行管理，并需要让其带来利润。
强调对员工不仅要使用，更要对其进行培训，以保证人力资源的保值增值，最终为企业创造更大的利润。
基于人力是一种资源、一种资本的观点，人力资源管理部门的主要职能就是要研究如何以最少的资本投入，来获取最大的利润产出。
也就是如何选人、用人，如何提高人的技能水平，如何最大限度地发挥人的工作积极性和创造性。
为此，人力资源管理部门的工作目标有六个：
（1）及时拥有足够的员工；
（2）员工要有一定的技能水平；（3）要保证员工有一定的工作积极性，并使其充分发挥才能；（4）员工的技能水平与工作质量要跟得上时代的发展要求；（5）人员工资成本要与目标相符；（6）创造尽可能有利的社会环境。
这也是衡量人事部门工作好坏的六要素。
二、人力资源管理的重点
根据上述工作目标，法国人力资源管理部门的工作重点放在以下几个方面：
1.采取灵活多样的用工制度及工作制度
在法国，企业的用工方式很灵活。
单位的所有员工分为三种类型：
第一类为企业的恒定员工，即长期合同人员，该部分人员为企业的核心力量，主要指干部和技术人员；第二类为企业的临时员工，包括三个部分：
定期劳动合同（主要对工人）、实习（如半工半读）、局部时间与间歇式工作；第三类为个体工作人员以及其它企业的工作人员。
企业这种用工方式的多样化能够有效地降低单位的用人成本。
由于生产规模随着市场或季节的变化而变化，单位对人员的需求也相应地发生变化。
生产减少的时候，需要裁减人员，以降低人员成本；生产增加的时候，又需要增加人员，以满足生产增长的需要。
上述用工模式能够满足企业的这种要求。
在法国企业，员工一般都是合同制的，长期合同人员大约占30%，短期大约占70%。
这种用工方式不仅能够有效地降低单位的用人成本，而且还能增加在职职工的工作压力。
由于法国的失业率较高（大约为12%），这种用工的合同制而非终生雇佣制，能够使在职职工始终有一种危机感，从而增强了在职职工的工作责任心。
一些高技术企业，如法宇航公司，还实行了人才储备政策，以保证及时提供单位所需要的人才。
双方通过签订合同，需要你的时候，你就来上班，没活的时候，你可以到别处干。
人事部门还要进行人才预期管理，就是先预计单位将来需要什么样的人，提前到社会上物色，并单独签订合同，以备单位需要时及时补充。
2.高度重视对员工进行培训
对员工进行培训，提高其技能水平，不仅是企业发展的需要，也是提高整个国民素质的需要。
在职职工因技能水平不够而下岗流向社会，增加了社会的负担，影响了国家的稳定。
因此，法国政府首先非常重视企业对员工的培训工作。
为鼓励和强化企业对员工进行培训，早在1971年，法国政府就以法律的形式提出企业必须对本单位的员工进行培训，主要表现在两个方面：
一方面是在培训经费上予以保证，每个单位必须向国家交纳一定数额的培训费，规定最低不得低于工资总额的1%（这笔资金不计入成本，免税），上缴国家的培训费由国家培训保险基金会、顾主协会、法国工会管理并监督使用，企业职工的培训可以向国家申请资助，国家培训组织每年都有培训资助计划。
一些高技术企业的培训费也较高，远远超过1%，如法宇航公司，培训费占工资总额的10%；另一方面是在制度上予以保证，法国法律规定：
企业所要解雇的员工，如果在其工作的近15年里没有被培训过，企业就不能解雇。
这是对企业的培训工作提出的强制性要求，这样就在客观上强迫企业必须对员工进行培训。
在法国，员工因技能不够而被解雇或下岗，不仅仅被认为是员工的问题，更有企业的责任。
因为企业有义务对其员工进行培训，以使他们都能跟得上社会的进步，进而使法国整个国民的素质得到提高。
另外，法国企业在主观上也非常重视对员工的培训。
职工上岗前，首先要进行岗位培训，培训合格后方能上岗；对企业内部人员，也定期进行培训，使他们的知识及时更新，其目的就是为了保证本单位员工在社会上总是一流的。
如对一个工程师，每年至少培训4～5次。
培训方式不拘一格，注重培训效果。
有时候是单位组织培训，主要是根据本单位的发展需求及现代科技发展的最新动态，有计划地组织本单位的员工进行培训；有时候是员工根据本岗位的实际需求，先由个人提出申请，填写申请表格，交给主管上司，上司同意后，再呈报上一级领导，同意后最终报人事部门，由人事部门最后核准。
3.实施鼓舞人心的激励政策和酬报政策
人员待遇与岗位紧密结合，在什么岗位拿什么钱，也就是以岗定薪。
岗位主要是根据项目定，按照不同岗位在项目中的重要程度、难易程度、技术复杂程度等确定岗位的待遇。
比如说，同是部门经理，待遇也不一样。
销售部门的经理就比行政后勤部门的经理待遇高。
技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起。
在法国，技术职称体系与我国不尽相同。
只有从专门的工程师学校毕业，才发给工程师资格证书，如果你被企业录用，你的身份就是工程师，可从事相应技术岗位的工作，不是从工程师学校毕业的，一辈子也当不了工程师。
工程师资格实际上就是对工程技术岗位的准入控制。
对于刚毕业还未进入工作岗位的工程师，有一个市场价格，其价格主要是与学校有关。
名牌学校毕业的，价格就高，一般学校毕业的，价格就相应低一些。
工程师被单位录用进入工作岗位后，单位再根据本单位情况及具体的岗位情况确定其报酬。
工程师的月收入一般都在2万法郎以上（在巴黎，工薪阶层的月收入大概是7000法郎）。
工程师有三个大的等级，一般工程师工作两年以后，可升为二级工程师，工作5～7年以后，可升为三级工程师；三级工程师又分为A、B、C三个等级，三级工程师以上者一般都在项目或部门中担任一定的领导职务。
工程师晋级不是由评委会评审，而是由主要领导根据考核情况决定是否晋级。
4.注重正面激励，充分调动员工的工作积极性
为充分调动员工的积极性，法国企业很注重对人的激励，不主张对人进行处罚。
法国航天企业人员的整体素质较高，待遇与社会上其它行业相比也算是较高的，能进入法国航天企业工作的人员都有一种自豪感，都很珍惜自己的本职工作，工作责任心较强。
当发生事故时，单位领导不是制裁责任人，而是在查清事故原因的基础上，以教育为主，进行正面引导，让他们从失败中吸取教训。
例如，阿里亚娜5首次发射失利后，公司没有追究责任人，也没有对责任人进行处罚，而是重点查清事故原因，让员工从中吸取教训。
当然这也基于员工的工作责任心较强，不会发生人为事故。
单位对员工的奖励方式，是以集体奖励为主，不主张奖励个人。
以航天为例，因为航天是一个大的系统工程，成绩的取得是许多人共同努力的结果，是集体智慧的结晶，如果奖励某一个人，往往会伤害其他人的工作积极性，所以宜采取集体奖励的方式。
5.法国企业注重对高层领导干部的选拔和培养
企业决策层人才的优劣常常决定企业的生死存亡。
在竞争日趋激烈的市场经济中，如何寻找和培养企业未来的管理人才已经成为法国各公司的当务之急。
这些企业未来的“领导人”必须经得起全球经济竞争的压力，面对错综复杂、危机四伏的市场他们必须以最快的速度做出涉及企业生死攸关的决定。
这就要求企业未来的“领导人”素质起点要高，因此企业很注重高层领导后备人选的学历高低。
在法国企业的高层领导中，大部分都是重点高等院校毕业的。
在后备人选的选拔途径上，大部分企业将希望寄托在各地分公司的经理和人事负责人的联系网上，通过他们每年递送的不同档案材料来为决策层提供这方面的信息。
如阿尔卡特公司在世界各地的分公司安排了一位专门负责此事的经理，并由他与这些人进行谈话摸底。
现在比较流行的一种做法是企业内部建立“评审中心”，这些后备人选必须花费一天或两天时间，面对一些戏剧演员或另外候选人来表演一些关于充当“领导人”后的小品，比如如何活跃公司的气氛或如何解决员工的冲突等等。
担任评委的是企业内部一些严肃认真的资深顾问，通过这些即兴表演他们观察着候选人是否具备高层次管理者的能力。
对那些被选中的候选人，通常进行两方面的培训：
一是经常不断地调换工作岗位，通过这样的流动来考察这些人的适应能力，同时使他们在不同的岗位得到了锻炼；二是对他们进行大量的企业管理课程的培训，培训方式也是多种多样的，有的直接送到高等院校去进修深造，有的是几个公司联合创办教育中心，请来欧洲商业管理学院的著名教授给那些后备人选上课，同时这些企业的“未来领导”们利用在这里的学习机会结识了其它公司集团的“未来领导”，为他们将来的业务活动建立了必须的关系网络。
总之，法国人力资源管理部门紧紧围绕上述几个方面开展工作，其机构设置简洁明了，管理职责非常明确，所开展的每一项工作都是为了确保本单位人力资源的保值增值，满足单位发展对人力资源的需求，充分调动员工的工作积极性，从而保证企业的正常运作。
4 德国人力资源管理模式
战后，德国在完全丧失海外领地、国内市场狭窄以及自然资源缺少的情况下，仅仅用了三分之一世纪的时间，就重新崛起，成为世界经济强国，靠的是有效的人力资源管理，走的是一条以人力资本为依托的经济发展道路。
一、行之有效的教育培训体系
德国非常重视教育、培训在人力资源开发中的重要作用，把它作为人力资源管理的重要环节去抓。
1.政府和企业重视对教育、培训的投资
德国实行从六周岁始至十八岁的十二年义务教育。
所有公立学校都是免费的，由各种不同承办者创建的私立学校在财政上也得到各州政府的资助。
因此，政府对教育的投资额很高。
德国企业界认为企业要在竞争中生存、发展，必须拥有训练有素的员工，有生产经验的、经过认真培训的专业人员对维护和提高企业自身效率及竞争能力是必不可少的，因而对职业教育、培训的投资是对企业发展的一种战略投资。
基于这一共识，各企业都乐于职业教育培训的投资。
目前，德国就业人口的三分之二都参加过系统的职业培训。
德国企业每年为职业培训大约花费260亿马克，相当于工资总额的4%。
2.精心实施双轨制的职业教育
在德国，凡初中毕业不再升学读书的学生，就业前必须接受二年半至三年的双轨制职业培训。
德国双轨制职业教育有以下三个主要特点：
（1）工厂企业中的职业技能实践培训与职业学校里的基础理论学习有机结合。
接受双轨制教育的学生，他们既是企业的学徒工，又是公立职业学校的学生。
在工厂企业中着重进行职业技能方面的实际操作训练，在职业学校则着重接受专业理论和文化基础方面的知识学习。
（2）国家和经济实体共同对职业教育的实施负责。
双轨制职业教育的培训任务是由公立职业学校和工厂企业一起负责承担实施的。
联邦政府负责校外的职业教育，职业学校归各州政府管辖，经费由各州政府承担。
职业技能实践培训在各企业中进行，各个企业在整个职业教育培训过程中，必须按照全国确定的380个工种的具体培训内容进行，按照统一的教学大纲教学，进行国家统一的考试，学生取得的证书也能在全国通用，这就保证了学生不论在何处受训，都能达到规定的教育质量。
（3）职业教育的供需双方联系密切。
在德国社会市场经济条件下，职业教育的供方和需方是在科学预测基础上，通过职
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