PM软件项目进度管理.ppt

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,第4章软件项目进度管理,4.1概述4.2项目活动排序和历时估计4.3制定项目计划4.4项目进度监控4.5案例及分析,4.1概述,软件项目计划的要素包括目标、合理的概念设计、工作分解结构、规模估计、工作量估计和项目进度安排。

计划的逻辑要点：

需求分析、概念设计、资源配置和进度安排,案例1：

请朋友回家吃“工作餐”拌凉菜5分钟红烧鱼30分钟炒青菜10分钟（任务）鸡蛋汤15分钟米饭20分钟4：

30下班（制约条件）7：

0010：

00加班电饭煲,双头煤气灶,最长工作流程：

无项目管理经验拌凉菜洗鱼烧鱼洗米煮饭洗菜炒菜做汤。

有项目管理经验合理的工作程序使任务提前至35分钟完成，而不是70分钟！

课堂练习:

请您设计一下工作流程,学习目的：

怎样合理的利用时间，按计划或者提前完成任务？

1）学习项目管理前（时间坐标在上的甘特图）,2）实施项目管理后-从WBS到前导图（流程图）,关键路径?

3）实施项目管理后-快速跟进法（时间坐标在上的甘特图）,项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。

大多数IT项目超过了时间估计。

影响软件开发项目进度的因素,1、80-20原则与过于乐观的进度控制2、范围、质量因素对进度的影响3、资源、预算变更对进度的影响4、低估了软件开发项目实现的条件5、项目状态信息收集的情况6、执行计划的严格程度7、计划变更调整的及时性,8、未考虑不可预见事件发生造成的影响9、程序员方面的因素对进度的影响10、未考虑软件开发过程的循环、迭代特性11、其他因素,4.1.1时间管理原则,区分重要和紧急适当运用帕累托法则合理预算有限反应果断决策大胆、完整的授权例外管理效能与效率活动与效果,4.1.2时间管理技巧,每日计划预料分析时间最后时限上交问题合并反馈计划躲避可见性习惯,4.1.3软件项目进度管理内容,时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制,1、活动定义涉及确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体活动2、活动排序确定活动之间的关系或依赖关系，为了应用关键路径分析，必须进行活动排序。

3、活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。

这些时间估算包括实际工作时间加间歇时间。

4、尽管进度计划制定技术很重要，但是大多数项目的失败是由于人的问题，而不是没有画出一幅漂亮的PERT图。

4.1.4项目活动定义,确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动根据任务分解的结果（WBS）再进一步分解出主要的活动，确立活动之间的关联关系，然后估算出每个活动的历时，最后编制出项目的进度计划，在项目跟踪控制的时候以此为基准进行进度控制,活动定义,活动1,活动2,4.2项目活动排序和历时估计,4.2.1确定活动顺序,项目活动排序,项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系,根据这些关系进行适当的顺序安排前置活动（任务）-后置活动（任务）,任务（活动）之间的关系,A,B,A,B,结束-开始,结束-结束,A,B,开始-开始,A,B,开始-结束,4.2.2网络图,网络图是活动排序的一个输出展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系网络图可以表达活动的历时,网络图图例,常用的网络图,PDM（PrecedenceDiagrammingMethod）优先图法,节点法（单代号）网络图ADM（ArrowDiagrammingMethod）箭线法（双代号）网络图,PDM图例,构成PDM网络图的基本特点是节点（Box）节点（Box）表示活动（工序,工作）用箭线表示各活动（工序,工作）之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。

在软件项目中PDM比ADM更通用,PDM（PrecedenceDiagrammingMethod）-优先图法图例,ADM图例,ADM（ArrowDiagrammingMethod）,ADM也称为AOA（activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，在ADM网络图中,箭线表示活动（工序工作）,节点Node（圆圈:

circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.只适合表示结束-开始的逻辑关系,ADM图例-虚活动,虚活动为了定义活动为了表示逻辑关系不消耗资源的,1,2,A,B,4.2.3甘特图,甘特图-实例,甘特图,显示基本的任务信息可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。

只有时标，没有活动的逻辑关系,里程碑图示,里程碑图示,里程碑图示,里程碑显示项目进展中的重大工作完成里程碑不同于活动活动是需要消耗资源的里程碑仅仅表示事件的标记,资源图,进度管理图示总结,网络图甘特图里程碑图资源图,4.2.4项目历时估计,4.2.6进度编制的基本方法,关键路径法,编制项目进度计划,确定项目的所有活动及其开始和结束时间计划是三维的，考虑时间，费用和资源监控项目实施的基础，它是项目管理的基准,编制项目进度计划步骤,进度编制资源调整成本预算计划优化调整计划基线,关键路径法,CPM：

CriticalPathMethod根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。

计算浮动时间计算网络图中最长的路径。

确定项目完成时间,网络图中任务进度时间参数说明,最早开始时间（EarlyStart）最晚开始时间（LateStart）最早完成时间（EarlyFinish）最晚完成时间（LateFinish）超前（Lead）滞后（Lag）自由浮动（FreeFloat）总浮动（TotalFloat）,浮动时间（Float）,浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量,自由与总浮动时间,总浮动（TotalFloat）在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间自由浮动（FreeFloat）在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间,CPM估计,1,2,3,A:

100天,B:

10天,进度时间参数,A:

100,B:

10,B:

10,A:

ES=0,EF=100LS=0,LF=100,B:

ES=0,EF=10LS=90,LF=100,公式:

EF=ES+durationLS=LF-durationTF=LS-ES=LF-EF,TF=LS-ES=90TF=LF-EF=90,任务滞后Lag,活动A,活动B,结束-开始,Lag=3,A完成之后3天B开始,进度时间参数,A:

100,B:

10,B:

10,B:

ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0,C:

ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80,C:

5,C:

5,B:

10,公式:

ES（S）=EF（P）+Lag,LF（P）=LS（S）LagTF=LS-ES,FF=ES（S）-EF（P）-Lag,Lag=5,Float例子,TF=8,FF=1,EF（C）=ES（C）+6=14ES（G）=EF（C）+0=14,LF（C）=LS（G）-0=14LS（C）=LF（C）-6=8,关键路径（CriticalPath）,关键路径是决定项目完成的最短时间。

是时间浮动为0（Float=0）的路径网络图中最长的路径关键路径上的任何任务都是关键任务关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟,DeterminingtheCriticalPathforProjectX,SimpleExampleofDeterminingtheCriticalPath,Considerthefollowingprojectnetworkdiagram.Assumealltimesareindays.a.Howmanypathsareonthisnetworkdiagram?

b.Howlongiseachpath?

c.Whichisthecriticalpath?

d.Whatistheshortestamountoftimeneededtocompletethisproject?

关键路径的其他说明,明确关键路径后，你可以合理安排进度关键路径可能不止一条在项目的进行过程中，关键路径可能改变的,正推法（Forwardpass）,按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法.首先建立项目的开始时间项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间从左到右，从上到下进行任务编排当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期公式:

ES+Duration=EFEF+Lag=ESs,正推法实例,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7TaskA,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskB,1,4,LF,LS,EF,ES,Duration=6TaskC,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskD,4,7,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskG,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskE,7,10,LF,LS,EF,ES,Duration=2TaskH,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2TaskF,4,6,Finish,当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期,逆推法（Backwardpass）,按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法.首先建立项目的结束时间项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间从右到左，从上到下进行计算当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期公式:

LF-Duration=LSLS-Lag=LFp,逆推图示,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7TaskA,1,8,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskB,1,4,8,11,LF,LS,EF,ES,Duration=6TaskC,8,14,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskD,4,7,11,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskG,14,17,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskE,7,10,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=2TaskH,17,19,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2TaskF,4,6,12,14,Finish,当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期,CP:

A-C-G-H,CpPath:

18,课堂练习,作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。

通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。

假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.,课堂练习,1.确定以及的长度？

2.的自由浮动和总浮动？

4.3制订项目计划,制定软件项目进度表有两种途径：

其一是软件开发小组根据提供软件产品的最后期限从后往前安排时间；其二是软件项目开发组织根据项目和资源情况制定软件项目开发的初步计划和交付软件产品的日期。

软件项目的进度安排必须妥善处理以下几个问题,1、任务分配、人力资源分配、时间分配要与工程进度相协调2、任务分解与并行化3、工作量分布4、工程进度安排,4.4项目进度监控,项目进度控制和监督的目的是：

增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。

已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础1、根据计划进行监控2、管理纠正和预防措施3、在各种项目目标中进行平衡,软件项目常用进度控制措施,1、项目进度控制的前提项目进度控制的前提是有效地项目计划和充分掌握第一手实际信息，在此前提下，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。

通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚、经济等不同手段，对项目进度进行监督、督促、影响、制约。

及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防。

进度控制主要手段,

（1）加强对供应商项目进度的管理

（2）关注薄弱环节，实现动态平衡（3）明确每个成员的责任（4）项目经理与成员的沟通与交流（5）项目计划书（6）项目阶段情况汇报与计划（7）监督机制,进度控制内容【129】,组织、技术和信息管理等

（1）项目经理监督并控制项目进展情况；

（2）进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；（3）制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等；（4）对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。

不同阶段的项目进度控制,准备阶段进度控制任务是：

向业主提供有关项目信息，协助业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；需求分析和设计阶段控制的任务是：

编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。

实施阶段进度控制的任务是：

编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。

由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。

5、关于进度落后时的“赶工”措施,进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。

因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。

2.9软件项目进度延期的关键因素与应对措施,一、项目进度本身不合理1、估算是否准确2、关键资源和关键路径的安排是否合理3、项目中的资源是否充分利用,二、团队和人的问题1、人员技能未达到要求2、项目成员责任心不强3、项目沟通问题4、项目人员流失,三、质量因素的制约时间和质量是项目中两个重要因素，在保证项目进度的情况下我们往往会牺牲了项目的质量。

磨刀误了砍柴工,四、项目的风险管理工作没有做好项目管理就是对项目中各种风险和突发事件的管理，管理住了项目的风险项目就成功了一半。

如果项目经理没有风险管理意识，对项目可能发生的问题或潜在的不利因素都不能预测到，也没有提前采取相关的应急措施，则在项目进行过程中风险真正转化为问题后就会导致项目很被动。

五、项目范围出现大变动项目范围出现大变动，新增加了大量功能的时候往往会直接导致项目延期，在这个时候特别已经是在项目后期时候增加人员往往会使项目进度变的更糟糕。

在这种时候往往没有很好的应对办法，加班赶进度往往成为了最常用的措施,六、项目开发模式和选用工具技术是否有问题这个时候做这个分析已经不可能对当前项目有任何作用，而更多的会总结为相关的经验教训避免重犯错误。

七、系统架构的原因对于大中型系统总统设计和架构设计更显重要。

架构设计不仅仅要考虑满足业务的功能性需求，而进行子系统，接口，组件等的设计和划分；同时架构设计更需要考虑满足系统的健壮性，可扩展性，性能，安全性，可维护性等非功能性需求。

架构人员应该通过架构设计屏蔽整个系统的复杂性，而向模块设计和开发人员提供一套简单，高效的开发规程和模式，这样才能够真正提高后续设计开发的效率和质量,3.5进度安排【实例】,一.进度安排的整体过程,项目整体进度安排的过程如下：

（1）根据项目总体进度目标，编制人员计划

（2）将各阶段所需要的资源和可以取得的资源进行比较，确定各阶段的初步进度，然后确定整个项目的初步进度。

（3）对初步进度计划进行评审，确保该计划满足要求，否则就要重复上面的步骤。

一般都需要多次调整。

二.进度中的并行性,软件开发过程中设置了若干里程碑。

当一个软件任务成功地通过了评审并产生了相应文档之后，就完成了一个里程碑。

软件项目的并行性提出了一系列进度要求。

三.进度安排的方法,采用图示方法。

常用的有甘特图和网络图,

（1）甘特图甘特图（GanttChart），又称横道图，是各种任务活动与日历表的对照图。

每一个任务的完成不以能否继续下一阶段的任务为标准，其标准是是否交付相应的文档和通过评审。

（2）网络图用网络分析的方法编制的进度计划成为网络图。

4.5案例：

某软件研发的项目计划和进度控制项目实施简要流程图,项目的组织结构分解情况,4.6案例故事解析,