教育领导者的知识管理.ppt

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主題：

教育領導者的知識管理,王如哲教授國立台灣師範大學教育學系,綱要,壹、前言貳、學校知識領導之重要性參、校長知識領導力的意義肆、校長知識領導力測量的內涵分析伍、結語,壹、前言：

從學校行政與管理的挑戰談起,學校的挑戰：

教育變遷和泰勒主義之興起與衰落公共行政之挑戰知識管理的挑戰,

（一）學校的挑戰：

教育變遷和泰勒主義之興起與衰落,更新教育內容變成學習型組織傳送可測量的成果,-從科學管理主義進入後泰勒世界（post-Tayloristicworld）-,

（二）公共行政之挑戰,新公共管理（newpublicmanagement）權力下放績效責任（accountability）,-新公共管理的主要核心理念是授權、分權化及權力下放。

在學校教育體系中，運用前述理念，則產生所謂學校自主管理（school-basedmanagement,SBM）-,（三）知識管理的挑戰,傳統上教師是知識的傳遞者，但是知識經濟期望教師成為知識的促進者（facilitators）教師必須也是知識的生產者，而且應該經常從事非正式的班級實驗,貳、學校知識領導之重要性,Drucker（1999）的二十一世紀的管理挑戰（ManagementChallengesforthe21stCentury）一書的主要課題是：

組織的領導者必須學習管理知識工作者（knowledgeworkers）。

領導者的主要任務是去支持並成為組織內擁有想法、技術、和聰明才智者之教練。

因此組織的領導者必須做大幅度的改變，包括本身的角色和心態。

他們無法再以舊方法來控制組織，也無法像管理物質資本般來管理知識。

影響所及，以學校而言，學校領導者的知識領導顯得格外重要。

參、校長知識領導力的意義,第一、校長的角色是創造條件，使知識得以滋長，學校管理變成是學校知識管理。

第二、校長不只是人員、物質、財務/資源的管理者而已，應該同時也是學校知識的管理者。

第三、校長應扮演網絡領導者的角色。

知識管理的觀點強調需要重視領導甚過於管理。

更重要的是，校長領導的方式需要鼓勵信賴和分享。

這種方式可稱之為網絡領導（networkleadership）。

第四、校長必須妥善照顧學校的隱性知識。

組織的隱性知識是深植於成員的感受、情緒和個人價值之中。

第五、建立校長的個人可信賴性。

信賴是一項重要的知識領導課題。

但建立信賴是困難的且具有挑戰性的。

第六、校長應致力於提升學校整體組織之可信賴性。

第七、校長應該獎勵學校的知識創造活動。

第八、校長應該扮演擁護知識的角色。

教育領導者的一項新角色是擁護知識。

擁有知識的人不應該是陪襯的角色，而且大多數的學校可能無法有專人來負責知識管理活動，但賦予資深的團體成員此一職責，可能會是使此一知識管理過程往前推展的方式。

肆、校長知識領導力測量的內涵分析,以下從組織與個人二個層面剖析可測量的校長知識領導力內涵；在組織層面上使用DavidSkyrmeAssociates之知識管理評量工具和ArthurAndersen和AmericanProductivityQualityCenter之知識管理評量表，以及Sallis&Jones之知識管理檢核表予以探討。

在個人層面上，則引用Daft&Lengel（1998）；Kermally（2002）的有關論述進行分析，茲分項闡述如下：

（一）DavidSkyrmeAssociates之知識管理評量工具,DavidSkyrmeAssociates的知識管理評量工具所包含的題目之發展工作，乃是植基於探討知識管理的全球最佳實務報告書-創造知識為基礎的企業（CreatingtheKnowledge-basedBusiness）所從事的最初研究成果，此一報告書發現在最成功的知識方案中經常出現的一些因素如下（DavidSkyrmeAssociates,2000）：

與企業的絕對必要性有強的連結：

知識管理明顯增進企業的表現，例如，對顧客的服務、新產品上市之時間，以及改進的生產力。

具有吸引力的願景和結構：

知識方案是以對所有員工均有意義的方式來予以描繪的，通常會有一些有效而看得見的事務與訊息，來協助溝通。

知識領導力：

知識角色的妥善瞭解和對於知識方案之強烈高度支持。

知識創造與分享的文化：

行為、組織獎勵、認可及時間分配會鼓勵知識的自由流通，而非儲藏為個人所獨有（這是知識就是力量的症狀）。

持續的學習：

組織的一個重要焦點是個人與組織學習，人員會受到鼓勵進行實驗和學習，而非陷入於分析停頓（analysisparalysis）之中。

良好發展的資訊與通訊基礎設施：

顯性知識（資訊）是透過組織的網絡（例如網內網路）而容易進入利用的；人對人溝通是直接的（例如電子郵件）；基礎建設是普遍可利用的、可靠的，以及有回應性的。

系統性的知識程序：

創造、蒐集、組成及儲存、傳播、使用、利用和維護知識是以系統的方式來完成，通常組織也會有清楚的政策、實務及指南。

將呈現的系統性實務與前述因素相比較的結果，因而發展出的一個知識方案架構（參見圖一），並成為發展知識管理評量工具題目之基礎。

在此一架構的頂端是領導，而且有關的評量問題如下（DavidSkyrmeAssociates,2000）：

你的組織是否擁有行政主管積極宣揚而引人注目之知識願景與策略，因而清楚敘明了知識管理如何貢獻於組織目標之達成？

此問題並進一步發展成更為具體之下述五個題目：

是否有令人注目而積極從事的知識願景？

在組織的任務、目標及計畫中是否清楚敘明知識的角色？

是否有針對知識策略與活動之明確職責，諸如透過知識主管人員？

知識和資訊是否被視為是重要的資源，而且經常在管理會議中予以檢討？

是否組織中的知識主管人員或資深行政主管會促進其團隊內和外在世界的知識管理？

二、ArthurAndersen顧問公司和AmericanProductivityQualityCenter之知識管理評量表,ArthurAndersen顧問公司發展出之知識管理量表是一項相當有用的知識管理工具，可用來測量組織本身的知識分享和管理知識的程度，並指認出組織本身知識管理實務之優劣，以便引領機構重視需要加強的知識管理領域。

在1995年ArthurAndersen顧問公司與AmericanProductivityQualityCenter聯合發展出一項知識管理架構（參見圖二）。

為了使知識管理發揮效果，組織必須重視知識管理的脈絡，因此會造成促進或阻礙知識管理成效之因素稱為能力因子（enablers），也就是領導、科技、文化和測量。

關於領導的評量問題如下（ODell,et.al.,1998）：

管理組織的知識是組織之核心策略；組織瞭解本身知識資產的創收潛能，並且會發展出行銷和出售之策略；組織利用學習來支持現存的核心能力並創造新的能力；個人會因為對組織知識的發展作出貢獻，而獲得聘用、評價及補償。

基於前述可知，這二份知識管理評量工具顯示在組織的層面的知識領導力是知識管理的一個重要層面。

前述有關知識領導力的各個問題亦可根據學校實際予以修正如下：

你的學校是否擁有校長積極宣揚而引人注目之知識願景與策略，因而清楚敘明了知識管理如何對達成教育目標做成貢獻？

是否你的學校有令人注目而積極從事之知識願景？

在你的學校之組織任務、目標及計畫中是否清楚敘明知識的角色？

你服務的學校是否有針對知識策略與活動之明確職責，諸如透過知識主管人員？

在你的學校中，知識和資訊是否被視為是重要的資源，以及會經常在行政會議中予以檢討？

是否你的學校的校長或其他的學校行政主管會促進其團隊內和外在世界的知識管理？

管理組織的知識是否是你的學校之核心策略?

學校是否瞭解本身知識資產的效益潛能，並且會發展出傳播策略並應用至其他的學校?

你的學校是否會利用學習來支持現存的學校教育核心能力，並創造新的能力?

個人是否會因為對學校的組織知識之發展作出貢獻，而獲得聘用、評價及補償?

（三）Sallis&Jones之知識檢核表（TheKnowledgeManagementChecklist）,除了前述這二份知識管理評量工具顯示出在組織層面上的知識領導力題項外，Sallis&Jones（2002）在教育的知識管理（KnowledgeManagementinEducation）一書的第八章知識管理檢核表（TheKnowledgeManagementChecklist）中，亦列出有關知識領導力的題項如下：

組織的資深管理階層支持知識的管理工作確認在建立實務社群的模糊性和挑戰設有知識行政主管或知識領導者已有開發中層管理者之發展策略有具備創建知識分享的合宜領導方式之管理者有具備發展知識創造所需的能力之管理者,四、Kermally之21世紀的領導行為,Kermally（2002）主張處於21世紀的今日，任何組織中的領導者均應表現出下述行為：

表現出如同教練的行為促進資訊的流通並鼓勵知識創造提供資源以顯示出承諾參與學習型組織跳脫指責的文化獎勵並肯定人員的努力助長個人和團隊的發展分享願景並使人員參與策略的訂定傾聽各種可能性,五、DaftandLengel之提升知識領導力的可信賴行為,在論述領導者的知識領導力時，DaftandLengel（1998）指出一些有助於建立領導者知識領導力的可信賴行為如下：

表現出誠實授權揚棄控制鼓勵人員參與接受來自他人的想法信賴他人摒棄惱人的政策和程序,全神貫注於團體的成功要準備好分享資訊表現出對事物的真實感受信守諾言，言行如一為他人服務肯定、提昇和輔導他人,伍、結語,學校校長知識領導力內涵係同時反映於組織層面和個人層面之上。

在組織層面上，校長知識領導力確實是學校知識管理之一項重要構成要素。

校長需要具備一些重要的知識領導力，才能助長學校知識管理之成功。

相對地，在個人層面上，校長個人可信賴度是助長學校知識分享的重要關鍵。

諸如校長表現出誠實的行為、授權的行為、揚棄控制的行為、鼓勵人員參與的行為等。