大型药店是否一定需要OTC代表高频次的拜访.docx
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大型药店是否一定需要OTC代表高频次的拜访
大型药店是否一定需要OTC代表高频次的拜访？
在医药大环境巨变的今天，随着医药零售市场的变化，我们OTC营销团队在终端推广工作中越来感觉到终端效果的乏力。
这不能不让我们开始反思我们终端推广的营销管理模式，是不是还适应目前零售市场的变化。
终端效果的乏力是否与我们目前的终端推广管理模式的陈旧性有关系？
如何提升终端推广工作的效果，增强营销团队的有效性工作是我们必须面对的营销管理问题。
OTC代表通过终端药店的走访和拜访完成公司下达的终端推广工作内容和任务是我们OTC营销人员最基本的工作方式，OTC代表终端药店拜访的管理也是OTC营销推广工作的主要内容之一。
提升OTC营销团队管理水平最基本的体现就在于对OTC代表终端拜访有效性的管理。
按照传统OTC营销管理模式来看，我们对OTC代表终端工作管理主要体现在终端工作的拜访时间、频率和终端推广工作内容上。
我们营销管理的指导原则是按照药店的销售额、营业面积、店员人数、药店所处的地理位置等影响产品销售水平的因素将终端药店分为大型药店、中型药店和小型药店。
同时要求我们的OTC代表必须加强对大型药店的终端拜访，无论是拜访时间、频率还是OTC代表所投入的精力都必须比其他药店要多得多。
这样的管理原则是否真正符合目前医药零售市场的现状呢？
有一次笔者出差去上海，拜访了一家当地销售量和规模都很大的零售药店，了解到了这样一个故事。
当时针对店员代金销售的促销模式还非常有效（店员的素质和专业知识水平得到了许多消费者的信任，店员推荐产品的成功率高），而该品牌企业的品牌产品由于店员促销力度相对较弱，在门店销售中受到了店员强力推荐其他竞争产品的终端拦截，销售量受到严重打压，难以突破，而该企业负责终端推广的OTC代表也非常敬业，每月针对这家大型药店进行了高频率的拜访，花费了很大的精力在这家药店中，但终端效果却始终难以体现，无论是产品的终端陈列位置、店员的推荐拦截都很难突破终端效果的瓶颈。
销售始终维持在很低的水平。
后来公司的领导亲自走访了这家药店，发现了问题所在，根据市场具体情况及时调整了店员的促销政策，结果通过业务人员与店员的沟通很快达成了强力推荐的协议，结果该药店当月销售量提高了7、8倍，而店员为了自身的安全还主动要求OTC代表不要经常来门的交换工作，而诸如产品的店内柜台陈列、宣传资料的摆放都由店员主动给作了。
OTC代表并没有进行高频次的拜访工作，而获得了比以前更好的终端工作业绩。
随着药品零售市场的发展，零售连锁药店得到了长足的发展和壮大，连锁药店的规模和数量也越来越向集中度方向发展。
而连锁药店的药品销售额占比也越来越大，在药品零售市场中的地位也变得更加举足轻重。
连锁药店的发展也相应伴随者其管理的进一步规范，尤其表现在门店CI、采购、配送、价格、核算、营销策略和管理七个方面的统一。
而各区域市场中大型的药店几乎都是连锁药店的门店，连锁药店公司对其下属的各门店资源和店员的管理也越来越规范。
我们越来越感到单靠OTC代表的走访药店终端很难达成我们终端推广工作的内容和项目的有效完成，连锁公司的统一管理和经营策略对各门店的影响日益增强。
OTC代表高频率的终端药店拜访效果越来越受到连锁药店经营管理规范的挑战，主要表现在以下几个方面：
1.连锁药店公司的统一经营管理模式对各门店店员的营销行为控制力度日益加强，监控、考核和指导工作力度不断加强，OTC代表的拜访行为对店员的影响作用日趋减弱。
OTC的终端拜访工作更多偏向于市场状况和信息的及时反馈。
2.连锁药店公司的统一经营管理模式对各门店资源的有效利用度增高，统一控制能力加强。
OTC代表通过终端拜访进行门店产品理货、陈列摆放的工作越来越局限。
OTC代表的终端拜访工作更多偏向于产品陈列等状况和终端资源调查。
3.连锁药店公司的统一经营管理模式对各门店柜台和人员设置更加合理，专业性执业药师配备到位，门店各类人员职责更加清晰，分工合作更加有序。
OTC代表很难开展进行针对目标重点店员的工作，店内工作更加偏向与与门店团队的合作。
在OTC代表终端拜访频率的问题上，OTC代表终端拜访应该按照终端推广工作的项目和内容进行终端的走访，同时OTC代表的终端工作必须建立在企业与连锁药店整体终端推广合作的基础上，利用连锁药店日趋规范和统一的管理来进行终端推广工作的有效开展，OTC代表的终端拜访工作应该依据企业与零售连锁企业整体合作的终端推广项目和内容，进行终端项目和内容执行和实施的落实情况进行终端工作的推进和协助。
因此，并不是大型药店就需要OTC代表作高频率的拜访，中小型药店只需要低频率的拜访。
OTC代表对药店终端的拜访频率主要参考以下几项内容来规定和调整：
1.与连锁药店整体终端项目的合作内容及该连锁药店各门店区域分布情况而定；
2.OTC代表终端工作项目及内容所面对的终端和这些终端门店实施状况而定；
3.OTC代表终端推广工作内容在各门店终端中完成情况和终端效果而定；
4.OTC代表与目标终端已经建立起来的客情关系和终端任务完成可能性而定；
5.OTC代表对目标药店的熟悉程度而定；
6.OTC代表综合谈判、协调和组织能力；
我们需要让OTC代表的终端拜访工作时间高效、有效的运转，注重终端推广工作项目和内容达成率，将OTC代表的无效拜访转变成有效拜访甚至高效拜访，最大限度提高拜访效率。
同时注重企业与连锁药店的整体合作，对于连锁药店经营管理更加规范和统一的连锁公司需要更加注重与连锁公司终端推广项目和内容的整体合作。
不要的把OTC代表大量的工作精力和时间机械性地投放在大型药店中，而忽略了终端拜访地真正目的和意义，浪费和降低了人员的工作时间和效率。
合理利用的OTC代表人员的拜访工作时间，提高工作效率和降低成本，才是我们指导OTC代表终端拜访工作的核心思想。
连锁药店门店终端管理的标准化变化
（一）
门店终端产品宣传：
以前以门店广告位置的好坏确定不同广告位置的价格，当然是广告位置越好，即宣传效果越好，价格越高，门店广告位置一个标准----价格。
现在随着门店营销状况的改变，经营者的观念正在变化。
如今的标准：
1、门店的整体布局第一，例如，以前最好的广告位置，如橱窗广告，现在越来越多的药店为了让门店整体的干净、整洁，都不再让厂家的广告发布在橱窗上。
再有，门店广告位置内容的发布价格不再单单以位置好坏为标准，而与发布产品的类别和广告美观程度与零售药店的门店整体外观和门店与连锁公司的品牌形象结合起来，例如，在对门店门口吸引顾客的广告位置就不会发布你的痔疮广告，而一些画面唯美的知名品牌的产品成为首选，例如我们进场看到的钙尔奇D的广告。
货架产品陈列的变化：
以前无论柜台内还是货架上，药店都是以这些位置以购买形式出让给产品陈列，随后随着主推高毛利的产品出现，许多又将药店中最好的陈列位置给了主推产品。
现在我们发现，最好的陈列位置摆放什么产品与药店的形象品牌息息相关，因此，结论是：
最好的陈列位置应该给合作的品牌产品，陈列位置的价值同样体现，次好的位置给主推产品，方便顾客的寻找，而一些需要店员讲解理解后才能让顾客购买的产品，没有必要摆放在显眼的位置，这些产品主要集中在一些医院销售所带动的零售销售产品。
店员配置标准：
店员服装的标准已将开始向店员级别区分上发展，这些级别的划分主要体现门店各级店员和药师对消费者服务的信任度，即门店店员角色的合理分配。
例如，海王星辰门店中的店员分级从三星到五星，明显标示在胸牌上，当一位佩戴五星胸牌的店员给我介绍产品，其熟练的专业知识水平会使顾客很快接受店员的推荐，顾客对其的信任度高，例如，我在海王星辰见到的五星店员最后才知她是店长。
门店内吸引消费者的宣传品越来越来越丰富：
店内促销信息，折扣信息，和会员日等许多吸引顾客促销折扣从临时性的逐步演变为定时、定期、定点，例如会员折扣日在全国许多连锁药店都在开展，并成为其常规管理工作，吸引消费者并稳定消费者成为药店以顾客为中心的服务理念。
总体上讲，目前门店的标准更加注重药店整体形象和品牌的协调性.
OTC系统营销模式与OTC代表终端管理
一、零售终端属性层级分类：
按照目前医药零售市场的业态，依据终端推广营销模式的不同，将终端进行更加细致的分类。
随着医药零售行业的发展，连锁药店越来越成为我们零售终端的主流，目前各地级甚至县级城市都出现了区域性的主流连锁，以中心城市为主全省或跨省的大型主流连锁也在逐步形成，全国性的大型连锁也在不断发展和壮大，因此，首先我们需要将所辖区域中各地主流连锁药店分为一类，其他社会药店为一类。
其次，按照地理位置，我们OTC终端营销团队可以经济地、合理地跑到的终端设定为我们工作的目标终端，他包括连锁药店的部分门店和社会药店（含连锁药店松散性管理的加盟店），其他营销团队无法直接工作到的药店为非目标终端。
最后，按照终端性质进行目标终端属性分类，如平价超市型药店、区域中销售量巨大的KA终端、多元化经营的药店、药妆店、闹市区药店、社区药店（分为高档社区和普通社区）、社会小药店、部分城市中的诊所、社区医院等。
将目标终端进行层级属性附注，利用系统筛选功能（最简单的就是excel表格筛选和透视功能）进行终端药店的层级分级和分类管理。
二、根据营销模式不同进行合理人员配置：
1、组织人员进行非目标终端的开发：
利用商务功能组织人员进行非目标终端的开发。
针对非目标终端，主要是指大部分第三终端市场，我们营销采取得方式主要是依托商业资源来拓展和推进市场。
开拓非目标终端市场，首先需要针对终端客户群进行细分，其次是按照区域化、差异化的营销原则总结出区域中主要的营销模式。
最后针对第三终端客户群进行重点筛选，工作突出重点。
开发非目标终端客户群的主要营销模式的核心是依托医药商业平台进行一对多的产品销售模式，特点是依托医药商业渠道开拓非目标终端，主要营销模式是医药推广分销会议。
营销模式主要包括：
1、医药渠道组织的第三终端会议营销；2、单一和多个企业联合组织第三终端推广会议，依托一个商业公司配送。
3、利用专业第三终端推广公司完成产品销售。
4、其他：
商业卖场促销，商业业务人员激励促销工作，商业开票员促销工作等等。
2、配备专业人员跟进服务项目：
利用企业与连锁药店终端推广合作项目，配备专业推广人员跟进和服务项目。
认真研究和分析零售连锁药店的经营模式，换位思考，从零售药店经营管理角度入手，寻求与连锁药店可以合作共赢之处。
厂商与零售连锁公司的整体合作主要还是体现在产品的终端推广方面，根据双方合作项目内容，进行人员终端工作的安排，使OTC代表终端工作的目的性更强，工作内容和成效更加明确，避免含糊其词的工作内容和目标。
这些OTC代表的主要工作内容是随着合作项目的不同进行着不同重点内容的工作，阶段性和实效性工作内容突现。
OTC代表工作肩负着更多的商业分销职能，以及充分利用连锁公司优势资源服务于与连锁药店合作的终端项目。
3、根据阶段性重点进行人员配置：
企业产品处在不同的发展阶段，对终端市场工作内容和重点要求是不一样的。
例如，新产品上市，产品终端铺货率就是首要的终端工作内容之一；新产品开始媒体投放宣传，终端与之相配合的终端拉动就是当前终端工作的重点内容，如KA终端的促销活动、终端药店产品宣传发布、为建立客情关系的店员活动等等。
我们根据产品市场发展的不同阶段，制定市场终端推广策略，根据不同时期的终端工作重心不同进行人员的合理安排。
使终端推广人员能够高效运转，并充分调配人员布局，发挥现有人员的最大市场潜力，最终实现高效低成本运作。
以上营销系统化管理模式在终端推广方面的核心思想就是，盘活目前终端市场的OTC代表资源，让每一位终端OTC代表都能动起来，能够有效性地进行工作。
OTC终端代表不能按照区域终端数量进行固定式的配置，应该按照终端属性不同、零售连锁经营状况不同和厂商合作状态、企业和产品发展不同阶段性的需求，根据终端营销模式的不同进行OTC终端代表有针对性的人员配置。
结论：
切入点＋合作
从表面上看，OTC代表的终端推广工作内容所受影响因素较多而复杂，如何理顺？
其关键点在于两点，一是要求我们的营销管理者对医药零售市场及连锁药店经营发展现状要有充分的了解和研究，能够从中找出我们有效切入市场的切入点。
寻找到市场工作的切入点就是我们终端人员工作的内容和方向。
二是具有有效整合资源的意识。
加强与医药商业渠道的合作，开发和拓展非目标终端是有效整合商业渠道资源的形式；加强与连锁药店进行终端项目的整体合作，是有效整合终端资源的形式；根据终端项目和重点程度的不同合理地、有效地安排OTC人员的工作配置，是有效整合人力资源的形式。
整合所有外部资源和市场推进力量，需要我们的OTC代表进行合作资源的服务和促进。
以上两点能够得到充分认识，自然会轻松面对OTC代表的工作配置。
OTC代表的工作职责就是配合这项整体营销活动，他们既是营销活动的推进者和服务者，又是营销活动的监督者和市场信息反馈者。
OTC营销团队的终端管理已经开始从区域性人员定编向营销系统性管理演变，势必是今后OTC营销模式的主流。
连锁药店与制造企业品牌：
从博弈走向合作
2006年，品类管理、多元化经营和发展自有（或独家代理）品牌被业内人士认为是药品零售业的三大赢利模式。
由于开发自有品牌能够给零售商带来更多的利润，所以许多知名药品零售连锁企业今年突然“发力”，以海王星辰、深圳一致和“老百姓”等为代表的全国几大连锁企业都加大了自有品牌产品的开发力度，产品覆盖药品、保健品、日化用品、医疗器械、中药饮片等。
然而，在现实中，连锁药店的自有品牌与制造企业品牌之间必然发生冲突。
一方面，零售商的自有品牌侵蚀了制造企业品牌的市场份额，势必会影响到已经建立的上下游的产业链关系，对上游企业形成一定威胁。
而另一方面，当这样的行为不断发生时，也就意味着连锁药店不得不面对品牌产品订单的流失和品牌药生产企业联合反击等等一系列头疼的事情。
1、自有品牌：
零售大鳄的“富人游戏”
深圳市金活医药有限公司市场总监李从选一直关注着国内连锁药店自有品牌的发展，他认为，自有品牌诞生于零售商与品牌药供应商的博弈之中，工商关系的微妙变化是催生这一事物的直接诱因。
但“不要以为贴个商标就是‘自有品牌′，要不这么多生产企业都可以去做零售，然后来发展自有品牌了”。
他不客气地指出，事实上，目前各大连锁药店发展的自有品牌产品，充其量叫做“自有商标的主推产品”，或者叫做OEM（贴牌）产品。
他指出，开发自有品牌不是小零售商玩的游戏，而是具有一定规模的零售商的专利——由于自有品牌一般只能在零售商自己的终端销售，而且开发一个自有品牌耗费的资金很大，这就要求零售企业必须具有庞大的销售网络和雄厚的资金实力，以实现大规模生产和大规模销售。
如果再具体到某一种产品上，这种规模效益要求就更高了。
所以，发展自有品牌一般不适用于所有的商业企业，而主要适用于大型商业企业，尤其是大型零售业。
国外大型商业企业的自有品牌之所以成功，关键在于他们具有庞大的销售网络，如沃尔玛在全球有3000多个连锁店，年销售额达2300多亿美元。
尽管我国近几年大型零售商业企业包括一些连锁药店发展迅速，但真正能够实现规模经营，取得规模效益的并不多，这一点已成为制约自有品牌在中国发展的重要因素。
所以，国内零售连锁企业开发自有品牌前还要考虑是否已经具备了控制制造企业的条件和实力；是否具有良好的信誉和形象来吸引顾客，使顾客保持对其开发品牌的忠诚度。
李从选用沃尔玛曾经推出的“Sam′sChoice”可乐做例子向记者说明这一点，尽管“Sam′sChoice”诞生伊始就来者不善，要抢占部分可口可乐的市场，也尽管在多次盲测中95%的消费者无法区分沃尔玛的可乐和可口可乐，并且“Sam′sChoice”可乐总是当仁不让地占据了超市中最有利的位置，但事实上它的销量却从未达到可口可乐的10%。
2、“专题”运作：
金象大药房的反哺试验
当自有品牌迅速在药品零售业“窜红”的时候，辽宁成大方圆医药连锁有限公司总经理李斌似乎并不急于发展自有品牌，“自有品牌是把双刃剑，没有那么容易发展起来。
”而持同样见解的北京金象大药房正在让“金象”牌医疗器械、“鑫元”牌精品饮片和“伤口处理专家”逐渐淡出市场，用北京金象大药房医药连锁有限公司副总经理孙健的话来说，金象现在更关注于“做品牌管理”，重点放在“key（关键）商品”上。
对于自有品牌潜藏隐患的认识，使得金象逐渐调整了自己的经营策略，代之以一套“客户解决方案”。
在孙健看来，金象目前与上游的关系类似于“反哺”——“以前都是工业企业指引零售企业，但其实我们零售企业直接和消费者接触得到的信息是不少工业企业都欠缺和急需的，我们愿意和工业企业共享这些资源。
”
而在百货业态之后，shoppingmall（大卖场）的兴盛蓬勃更启发了金象：
“顾客需要的是尽可能多的选择。
”孙健说。
于是众多的“专题”在金象应运而生——“以减肥专题为例”，首先是赛尼可、曲美等减肥产品的第一层级；其次，针对减肥过程中伴有的腹泻和维生素流失，第二层级是以善存、钙尔奇D等为主的补益类产品；在针对皮肤粗糙等症状的个人护理产品等第三层级之后，还有专业医师、药师与消费者的互动。
至此，消费者得到了一个完整的客户解决方案，而以专题形式串联起来的产品推介也更加完整和有效。
对于目前正在进行的尝试，孙健坦陈，还在争取更多企业的支持和参与，“合作的困难往往来自于对方的管理体系。
相当多的大区销售经理不具备足够的自主权，还要向总部请示，这样一来一往，许多策划好的活动就被搁置了。
”目前，赛尼可是金象“专题”持续的合作伙伴，“他们的市场管理队伍有十几人，有足够的自主权，决策迅速效率很高，这是我们首选的合作伙伴类型。
”
而能够带来更高毛利和市场份额的“key”产品是金象为拉近工商关系打出的又一张牌，用孙健自己的话来说就是：
“大厂家、小品种”。
比如说鲁抗或华北制药的阿莫西林，在金象看来，这种专业生产抗生素的原料药厂的部分品种之所以“不知名”，是因为缺乏足够的营销队伍，或者营销重点不在这些产品上，“但是他们的质量是相当不错的，甚至不逊于国外品牌”。
对于这些大厂小品种的信心使得金象主动充当起了厂家“销售队伍”的角色，“不需要更多的通路费用，高品质低价位的药品，无论是对店内知名品牌还是百姓的选择而言都是一个辅助和补充。
”
3、未来模式：
不仅“看上去很美”
“现在工业企业愿意和某一个或几个单店合作，对与连锁总部的合作还没有引起足够的重视。
”这是身在零售企业的孙健担心的另一个问题。
与之相对应的是，随着连锁化程度提升，在工业企业与连锁总部之间的联系必须而紧迫的现实情况下，“连锁药店总部是否已经具备了与工业企业合作的能力，在众多直营、加盟门店中诸如配送、总部指令的上传下达等执行能力是否强有力？
”这是东盛科技股份有限公司副总裁关平更为关心的问题。
“厂商的资源有限，所以想集中优势兵力进入地段好、消费水平高的单店。
”孙健解释说，
“但是，对我们来说，所有的药店都是自己的孩子。
而且，其实如果工业企业能够倾注一点注意，成长型药店的潜力往往是惊人的。
”但是，对绝大多数工业企业来说，与总部的合作现在恐怕更多的是“看上去很美”——“不少门店店长的权力很大，对总部的命令根本不予理睬”。
谈及此事，李从选颇有感触，“我们1万元钱的进场费已经交了，可是过了1个月货还是铺不下去，店长抵制你就进不去，根本没办法。
”李从选指出，这样一家大型连锁公司的直营门店尚且如此，就更不敢对总部的强制力寄予太多希望——“无论是从效率还是渠道上说，我们当然都愿意和总部合作，但是现在显然还不是时候”。
对此，孙健表示，“事情总要一点一点地做，总要一个过程。
”他告诉记者，2005年金象总部和史克、惠氏等公司进行了“愉快”的合作，“这种合作今年还会进一步扩大范围。
目前我们正在积极地做各种准备，比如不再做加盟，专心直营也是我们金象做准备的一个方面。
”
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