海底捞案例DOC.docx
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海底捞案例DOC
人力资源管理
——基于海底捞案例分析
小组成员：
张晓斐6140909019
沈璐璐614090901
朱文婧614090901
吴慧子
一、海底捞公司简介
二、海底捞员工激励措施分析
1、良好晋升通道。
2、独特考核制度。
3.尊重与关爱，创造和谐大家庭
4、业余文化生活
三、海底捞绩效管理模块分析
1、考核指标体现企业战略
2、不以利润为唯一考核目
3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则
4、绩效管理关键是中层领导
四、海底捞薪酬管理分析
五、海底捞背后对人力资源管理思考
六、HR管理背后就是企业家管理战略
一、海底捞公司简介
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体大型跨省直营餐饮民营企业。
公司在张勇董事长确立服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”理念，以创新为核心，改变传统标准化、单一化服务，提倡个性化特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”服务；在管理上，倡导双手改变命运价值观，为员工创建公平公正工作环境，实施人性化和亲情化管理模式，提升员工价值。
十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。
四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体大型物流供应体系。
位于成都生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新特色服务赢得了“五星级”火锅店美名。
2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店”。
海底捞虽然是一家火锅店，它核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工主观能动性发挥到极致情况下，“海底捞特色”日益丰富。
2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统标准化、单一化服务颠覆革命。
在海底捞，顾客能真正找到“上帝感觉”。
不得不承认，海底捞服务已经征服了绝大多数火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞就餐经历和心情发布在网上，越来越多人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”效应就此显现。
从海底捞在顾客就餐前、就餐时和就餐后服务可以充分说明海底捞客户服务战略。
1．顾客就餐前：
服务人员会引导客人停靠自己车辆，如果车辆需要等车位，他们会在顾客等车过程中，送上各式小吃。
此外，顾客还可以在此休闲打牌、下棋、免费上网，女士还可以享受免费美甲服务，男士可以免费享受擦皮鞋。
2.顾客就餐时：
从顾客点菜来说——服务员会适当提醒顾客，顾客可以用同样价钱享受平常两倍菜色；从席间服务来说——员工会主动为客人更换热毛巾，给长发女生提供符合他们颜色喜好橡皮筋和小发夹等；从保证顾客就餐质量来说——一般带小孩顾客会不太方便就餐，员工会暂时充当孩子保姆，使每个人需求都能得到很好满足；从丰富就餐娱乐来说——抻面师傅会在顾客面前现场表演抻面功夫并与顾客简单互动，让顾客在赞叹其技术时也感受到在海底捞吃饭娱乐感。
3.顾客就餐后：
顾客用餐完毕员工会送上一个果盘和口香糖，员工微笑告别顾客，主动帮顾客提车。
4.其他方面：
卫生间服务在海底捞是最值得一提，进门时会有人提醒你小心地滑，会有人帮你挤洗手液，递擦手纸巾，会在洗手间安排牙刷和纸杯供客人洗漱。
这些都极具人性化。
二、海底捞员工激励措施分析
1、良好晋升通道。
海底捞为员工设计好在本企业职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇，为每一位员工提供公平公正发展空间。
在海底捞，只有两个岗位有学历特殊要求。
技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。
这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业管理水平，其他所有干部，包括北京区经理，西安区经理，全部是从服务员、传菜员等最基层岗位做起，他们每人都要管理近2000名员工，都没有很高学历，但是都具备同样素质就是勤奋、诚实和善良。
除了入职前集训，工作期间并不进行额外培训。
所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。
在具备了基本品质与共同进步基础上，谁能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。
员工晋升渠道
【管理线】：
新员工——合格员工——1级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理
【技术线】：
新员工——合格员工——1级员工——先进员工——标兵员工
【后勤线】：
新员工——合格员工——1级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
2、独特考核制度。
海底捞对干部考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部培养，每项内容都必须达到规定标准。
优秀店长产生不跟他所管理店命运成正比，评选优秀店长不靠盈利，而是靠员工激情、顾客满意度和后备干部培养。
即使店长盈利很高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。
海底捞店长都有很大权利。
总部每月会拿出利润一部分作为每个店奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属业绩，如是大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。
海底捞有一个信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。
如果确定反映问题属实，就会转给该部门领导进行处理。
3.尊重与关爱，创造和谐大家庭
海底捞员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来亲戚朋友。
作为公司创始人，张勇在极力推行一种尊重信任价值观。
他认为，只有员工在海底捞获得了尊重和认可，他才会介绍自己亲戚朋友们来。
此外，海底捞会发给夫妻双方均在企业工作员工发补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。
不仅如此，海底捞店长以上干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。
4、业余文化生活
为了鼓舞和激励员工工作热情，培养他们爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工业余文化生活。
海底捞各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工等等；各店之间常常举办友谊竞赛：
篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与，并给于适当奖励；公司还办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。
和谐文化与工作氛围，更加促使员工们热情日益高涨，更加激发员工为企业奉献动力。
三、海底捞绩效管理模块分析
员工工作好坏、绩效高低直接影响着组织整体效率和效益，因此，掌握和提高员工工作绩效水平是企业经营者一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理一项战略性任务。
所谓绩效管理就是通过对企业战略目标建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标一种管理活动。
海底捞，作为一个实体企业，怎样才能够促进企业与员工共同提高和发展来实现这样一个目标呢？
绩效管理在其中便发挥着至关重要作用。
首先必须明确没有考核是不能，但是考核不是万能，要对考核设置正确期望值；考核和管理同时抓；其次要清楚考核原因是什么，即为什么而考核？
要选取合适绩效考核方法，做到职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢。
具体分析如下：
1、考核指标体现企业战略
考核指标要体现企业总体发展战略，一是提高顾客满意度；二是提高员工积极性；三是要提高领导层级培养。
只有满意员工才能为顾客提升满意服务；只有符合要求管理层级，才能培养出令顾客满意员工。
另一方面要严格要求管理阶层做正确事，正确做事，并且将此与晋升链接起来，只有能够积极培养下属领导才是最好领导，这样也才能提高晋升机会，更好为企业服务。
在客户满意度方面，让海底捞对员工充分授权。
君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇，不论什么原因，只要是基层员工认为有必要，可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。
对于一些优惠活动也是必要，比如过生日人一块吃饭，那么可以给予一定优惠。
让员工对多项服务有自主决策权，使管理权与企业战略高度一致。
2、不以利润为唯一考核目
海底捞始终认为，利润只是做事结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。
海底捞不考核利润原因有三点：
一是利润是很多部门工作综合结果，每个部门作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好店；三是考核利润把员工关注点引导到短期业绩上来，该给客人服务做不到位，出现因降低成本而导致出力不讨好浪费现象。
但不考核不等于不关注。
海底捞关注在短期业绩和长期业绩间取得平衡，不会因为过分追求短期业绩数字，而采取各类措施降低成本，忽略了服务品质，这在长远来看是得不偿失。
海底捞更加关注长期业绩，不考虑当期利润，重视企业文化对员工养成良好节约习惯培养，将对门店业绩高度负责任意识深入骨髓。
3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则
根据马斯洛需求理论，只有充分理解员工心理和诉求，才能有放矢地采取最佳激励员工方式。
海底捞在绩效政策制定与执行中充分运用了这一理论，尊重员工，满足他们心理需求，大大提升了员工工作积极性；在追求人性同时，懂得用制度底线去约束员工行为，真正做到了尊重人性，懂得约束。
为保证业务质量、降低成本，要适当加大对员工监督力度，严格考勤、请假制度等。
为了让员工按照标准做事，从原有工资中拿出一部分作为绩效工资，与绩效指标挂钩，如果未达到就扣发绩效工资等。
这样或许在某种程度上会引起员工不满。
制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。
海底捞要本着对客户满意高标准，对员工服务高要求，对激励员工高信任是一体化。
海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却能收获到利润。
4、绩效管理关键是中层领导
海底捞对“客户满意度”考核，不是通过给客人发满意度调查表方式来进行，而是让店长直接上级——小区经理经常在店中巡查。
小区经理不断地同店长沟通，顾客哪些方面满意度比过去好，哪些比过去差，熟客是多了还是少了以及对员工满意度考核，也是通过上级判断来进行，同时要制定一套验证流程和标准，比如通过抽查和神秘访客等方法对各店考核进行复查。
并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面问题时，下级可以随时向上级上级，直至大区经理和总部投诉。
这样，海底捞业绩管理和门店扩张，就能够相互理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求店长等中层领导。
对员工绩效管理，靠是懂行管理者“人”判断，而不是简单地用定量化考核工具。
由于海底捞经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真实地反映实际情况，一定程度上消除了主观因素。
相比较而言，很多公司客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行，这种方式无法保证及时性和准确性。
更为严重是，满意度调查只是手段，目是为了改进和提升客户满意度，不能为了调查而调查，为了了解情况而调查。
任何绩效管理工具都只是手段，关键是使用工具人。
就像《海底捞你学不会》作者所说，“绩效评估工具是锄头，懂行管理者拿到手里能除草，不懂行拿到手铲就是苗”。
所以说各部门经理即中层领导是绩效管理成败关键。
四、海底捞薪酬管理分析
每天跟顾客直接打交道是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己员工满意自己生活状态，并拥有为顾客服务激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。
海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意前提。
1.薪酬和福利，海底捞永远把员工利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要资产——员工。
海底捞员工月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了2000元。
为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。
海底捞高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工安全感和稳定感。
2.使员工工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略激励性。
海底捞集体居住员工还可以享受免费家政服务。
公司有专门家政服务人员，负责员工宿舍日常清扫以及员工衣服、床单、被褥清洗等。
这项福利成本不高，但效用却很显著。
辛苦一天员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。
另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务感觉。
感受到公司对自己重视和自己价值，有利于他们以一种平和、平等心态而非自卑和压抑心态去为顾客服务。
3.员工被赏识和认可。
海底捞认为管理者一个人智慧是不够，很多富有创意服务是由员工想出来，因为他们里顾客最近。
员工提出新建议，大家讨论后可行就回去实施。
员工创意得到实施，还能收到一定费用，并且可以用该员工名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。
海底捞基层服务员享有打折、换菜，甚至免单权力。
不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重和认可，员工也认可了海底捞工作环境与和谐氛围。
4．以顾客和员工为核心绩效考核制度。
顾客满意度和员工满意度是海底捞考核一个店长或区域经理重要标准。
店长有分配奖金权力，店长需全面考察下属业绩。
如果员工没有达到要求会追究店长责任。
5．开发和职业发展机会。
海底捞管理层都是从最基层提拔上来，员工从服务员，传菜员等最基层岗位做起，公司为每位员工提供公平公正发展空间。
管理者从基层提拔，他们有切身体会，了解下属心理需求，发自内心关爱下属，给予员工生活上支持和帮助。
海底捞在人工成本大大高出同类企业同时，依旧能保持自己竞争力。
海底捞优质服务能够让顾客带动身边人，一起去光顾。
顾客愿意上门，自然能够增加营业额，提高利润。
把力气花在点子上。
海底捞人工成本又是同类企业两倍，人力资源成本占有重要地位，即便支付成本高，但高成本下又有高收入。
以资本吸引劳动力，高资本可以吸引稳定劳动群体，减少员工流动，增强归属感。
实现资源优化配置，例如材料采购，物流方面等方面进行整合实现最大化节省成本。
高水平薪资，很明显提高了在同行竞争力，员工满意同时，一定会为企业尽心回报，所以，提高满意度就是提高企业收入。
依靠鲜明服务特色，海底捞每到一个新地区，总能很快打开市场。
海底捞从来不做广告，一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传。
好火锅自己会说话。
微笑服务，是每个服务类企业都必须。
但能像海底捞那样，让服务员微笑都发自内心，自然、真诚而不矫揉，也着实难得。
海底捞以服务好著称，但它更核心竞争力来自于一线普通员工持续创新。
五、海底捞背后对人力资源管理思考
海底捞成功不断引发人们对管理新思考。
结合前面各章研究综述，我们从人力资源角度来剖析海底捞成功经验。
首先从工作价值观角度分析海底捞员工，探讨他们职业生涯规划。
余华、黄希廷（2000）认为,工作价值观是人们衡量社会上某种职业优劣和重要性内心尺度,它是个人对待职业一种信念,并为其职业选择、实现工作目标提供充分理由。
我们都知道，海底捞员工大多出身贫寒，都没有很高学历，但是他们具备同样素质就是勤奋、诚实和善良，希望用自己双手改变命运。
。
“双手改变命运”既是张勇自己创业经验，也是他观察社会感悟。
对于一个餐饮企业，这样企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大激励和鼓舞。
而为什么大部分大学生不愿意毕业后到海底捞工作，工作价值观不契合也是原因之一。
其次从海底捞工作探究员工工作特征。
Stone&Porter（1975）认为工作特征是指与工作有关客观属性，例如工作环境，工作所需技能，工作安全感，回馈性，自主性，挑战性，人际关系，薪资福利，工作所具备内在报酬等。
总之，凡是与工作有关因素或属性都可以称之为工作特征。
餐饮业，作为服务性行业之一，工作简单但量大压力大，还要时刻保持良好精神状态，这就要求员工必须具备较好身体素质，能够有充分耐心和抗压能力，最最重要是能从心底散发出真实笑容。
满足这些条件具有相应特征员工，最好选择就是这些文化水平不高出身相对贫寒草根族，原因如下：
一、从马斯洛需求层次来说，大多数
其次工作胜任力素质模型分析海底捞员工工作胜任力。
，总结起来无非就是四点：
制度管理，信任管理，亲情管理，希望管理。
其中制度管理是根本，信任管理是动力，亲情管理是保障，希望管理是活力。
制度管理是根本。
任何一个企业必须要有完善管理措施，只有制定好了管理制度，员工才能够有章可循，能够约束自己行为；管理制度也是保证公平前提，根据制度对员工进行奖励和惩罚，避免了管理者随意性，保证了员工公平。
制度既是束缚，也是保证，束缚了员工行为，保证了员工权益，同时也是企业能够正常运转保障。
仅仅有制度对于一个企业只满足了基本条件，难以保证企业发展和壮大，企业如果想成功必须要有其他管理措施。
这些管理措施一定要突出人主体地位，充分调动员工积极性和对企业归属感。
信任管理保证了企业发展动力。
信任管理是指管理者要相信员工，敢于放权。
作为企业管理者要想企业能够蓬勃发展，仅仅靠自己是远远不够，必须依靠企业各方面人员支持。
管理者不能迷信自己能力，更不能不相信自己员工。
作为一个管理者，要相信自己员工，敢于放权，给员工展示自我平台；员工为了报答领导知遇之恩，不仅会加倍努力，完成好自己工作，而且会开动自己脑筋，想出更多好思路，不断为企业注入新活力，给企业未来发展提供无限希望。
亲情管理是保障，是指管理者不能将员工看作赚钱机器，而要将员工当作一家人来看待，至少要当作一个人来看待。
中国是一个注重亲情社会，人与人之间感受是相互，而且中国人多数是懂得感恩。
严格制度可以保证企业正常运转，但它是冰冷，温暖亲情管理保障企业能更好更快地发展。
一个企业将员工都看作是自己亲人，并让员工感受到这份温暖，那么员工也会设身处地地为企业着想，会自觉维护企业利益，与有损企业行为进行斗争。
人心齐，泰山移，亲情是企业健康发展保障。
六、HR管理背后就是企业家管理战略
通过“海底捞”不难发现他们员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功。
是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？
从人力资源管理角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。
首先是选人，选什么样人？
如何选人？
标准是什么？
选人主要渠道又是什么？
基于这样问题，我们只能从这几个方面来分析：
一是企业文化是什么？
选人与企业文化是否配合？
二是个人意愿是什么？
意愿可以决定个人发展潜力，这一点是很多企业所忽视。
不要太在意员工过去，而忽略了未来。
过去也许做很好，但在我们企业是否能够做很好，那要看个人意愿与潜能。
其次是留人，企业靠什么留住人？
留与激是可以整合，要想留住人才，一定少不了对人激励。
留人与激励人前提是我们知道不知道员工深层次需求是什么？
员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？
只有真正了解员工需求，我们才能做出符合他们不同层次需求，同时也验证了马斯洛需求理论。
对待不同层次员工，统一激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。
留人乃是留心，如何留住员工心，那就是要看企业设计各种激励机制是否真正意义上能够打动员工心，这点很关键。
激励不要流于形式，而是要让员工发自内心感谢与感恩。
最后就是用人，有了前面几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多，但也不可小视，用人风险无处不在，如何预防风险？
如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业各类管理机制，监督机制、抽查机制等。
制订这些机制时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人能力是有限，可团队力量是无穷。
人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具发挥最大化根源取决于企业老总及力支持与配合。
老总格局决定了HR布局，HR布局就决定了人才管理结局。
通过以上总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家责任，同时也是我们直线经理与HR工作者共同责任与使命。
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