人力资源毕业生毕业论文基于管理人员素质模型的人力资源开发.docx
《人力资源毕业生毕业论文基于管理人员素质模型的人力资源开发.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源毕业生毕业论文基于管理人员素质模型的人力资源开发.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源毕业生毕业论文基于管理人员素质模型的人力资源开发
人力资源毕业生毕业论文：
基于管理人员素质模型的人力资源开发
一、企业管理人员培训开发的必要性与可行性
（一）管理人员培训开发具有必要性
1.管理人员的分类及所需技能
组织是人、财、物按一定的机制和规则相互联系和协调形成的具有开放性质的系统。
人是组织的第
一要素，管理人员是组织中的核心层，是组织良好运行的人力资源保障。
管理人员素质的高低关系到企
业竞争力的强弱。
按管理人员在组织中所处层次的不同管理人员分为高层管理者中层管理者基层管理者。
卡茨指出管理人员须具备三种技能：
技术技能、人际技能和概念技能。
只是不同层次的管理者对这
三种能力的要求有所侧重。
提高管理人员的技能是每个公司都应进行的连续性活动。
摩托罗拉公司每年
为每人花费1350美元，让其员工学习六种基本技能；宝利来公司花费了700，000美元投入麻州剑桥学院赞助其员工学习基本的英语和数学知识。
有一个估计认为500强企业中半数成为了教育的圣地。
一个
又一个的研究指出，培训在工作中扮演着重要的角色。
一个关于100家企业的研究指出提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而同样的价值放在工具和建筑物上生产率只能提高3.4%。
另外一个研究发现对工人从事新工作的再培训，在资金有效性方面比重新招募新员工更加核算
2.管理人员的KSAs对企业发展的重要性
管理人员具备较高的知识（Knowledge）、技能（Skill）、态度（Attitude），无论对员工个人绩效的提高还是对企业整体绩效的提高都会起到积极作用。
管理人员的KSAs是与绩效密切相关的，绩效管理的核心在于改善员工的工作业绩，提高员工的工作能力，转变员工的工作态度，绩效考核的标准也是从这
三个方面制定的。
如何达到上述的三个目标呢？
只有通过提高管理人员的知识、技能和态度入手。
要提
高管理人员的知识技能和态度就需要对管理人员进行培训和开发。
管理人员的KSAs对企业发展的重要性就可以转化为培训开发对企业的重要性。
（二）管理人的培训开发具有可行性
1.管理人员开发的成本分析
（1）直接成本，即在培训过程中发生的直接材料，直接人员费用的支出。
例如培训地点的场租，
培训的教材费，培训的授课费以及培训的设备费等等。
（2）间接成本，即在培训过程中由于培训干预造成的人员脱岗引起的各种费用支出。
例如培训人
员必须放下手中的工作参加培训。
2.管理人员开发的收益分析
（1）直接收益，主要表现为企业绩效的提高。
例如企业利润的上升，管理成本的节省等
（2）间接收益，主要表现为企业内部形象的改善。
例如员工忠诚度的提高、士气的高涨、成就感和
归属感的提升。
3.管理人员开发的会计核算
管理人员的开发需要成本，因而就需要对成本与收益进行分析。
得到开发对利润的贡献率，说明开
发具有必要性和可行性从而引起高级主管的重视。
首先，企业对开发需要支付成本这里借记人力资源开
发，贷记银行存款或现金。
在以后的会计年度内要对开发成本进行摊销，在这个过程中要考虑人员离职
要向企业支付赔偿或企业辞退员工向员工支付赔偿金，在这个会计处理中需要用到人力资源损益账户，
至于它是在贷方还是借方，要依据借贷平衡来定。
有了人力资源损益账户就可以进行利润计算了，最后
可以利用财务指标计算出人力资源开发对利润的贡献率。
具体的会计核算可参考专业书籍。
1
二、管理人员的培训需求分析-----管理人员素质模型
企业之所以会存在培训的需求是因为企业目前出现了问题或者将来会出现问题，这些问题就是企业
培训的压力点。
企业出现了问题只是培训有了可能性，只有出现的问题通过培训能够加以解决时，企业
才能进行培训，这是培训的现实性.
（一）传统的培训需求分析理论
对于培训需求的分析最具代表性的观点是麦吉和塞耶的于1961年提出的通过组织分析，任务分析
和人员分析来确定培训需求。
在进行培训需求分析之前，必须要得到组织的支持，具体包括与高级主管
建立关系，与组织成员建立关系以及组成联络团队等。
1.组织分析
组织分析是在企业层面展开的。
包括两个方面的内容：
一是对企业的未来发展方向分析，以确定企
业的培训重点和培训方面。
二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，
以确定企业目前的培训重点。
2.任务分析和KSAs分析
任务分析的主要对象是企业内的各个职位。
通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任
务要达到的标准以及完成这些任务所需的知识，技能和态度。
当分析者已经确定工作所需的任务和KSAs是什么了。
需求评估信息的下一步是什么KSAs对什么任务是重要的，为了达到最大的培训有效性，避
免无效培训。
培训项目需要设计的能够帮助受训者学会完成工作中任务最必要的KSAs。
3.人员分析
人员分析是针对员工进行的。
它包括两方面的内容：
一是对员工个人绩效的评价，找出问题产生的
原因,以确定当前的培训需求。
二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进
行比较，以确定解决将来问题的培训需求。
人员分析要达到两个目的：
一是组织中谁需要培训；二是他
们需要什么样的培训。
以上的分析为建立有效的管理人员素质模型奠定了基础,提供了前提。
（二）管理人员的素质模型
素质模型是指处于某个职位上的管理人员所具备的知识、态度和能力。
任务分析的结果告诉我们管
理人员应具备的职位所要求的能力,人员分析中的职位变动计划也是依据管理人员的能力做出的。
管理
人员是组织中的中枢,他们素质的高低决定着个人乃至企业整体绩效的高低。
良好的管理人员素质模型
无疑为管理人员的培训指明了方向。
1.管理人员应具备的素质与能力
胜任力是一系列能够使工作成功的独特及相关行为。
这种行为是由个人的深层特性（例如性格、行为、驱动力、价值观和技术）所引起。
美国企业管理协会用了5年时间,对4000名经理应具备的一些素质进行了调查，总结了管理人员的一般素质特征:
（1）企业家的特征:
工作效率高;有主动进取心。
（2）才智能力:
逻辑思维能力强;富有创造性;有判断力。
（3）人际关系能力:
较强的信心;能辅助他人;为人榜样;善于使用个人权力;利用交谈做工作;善于动员群众的力量;建立亲密的人际关系;乐观;善于领导。
（4）成熟的个性:
有自控力;主动果断;客观;有正确的自我批评;勤俭艰苦和灵活性。
以上这些方面归结起来就是对管理人员所需的知识、技能和态度所作出的界定,知识技能是外显的,
2
态度是内隐的。
图2—1冰山模型
冰山模型告诉我们要成为一名优秀的管理者必须注重改善内隐素质,这也是企业培训开发的重点。
在本文的第四部分，对管理人员所具备的素质进行了归纳总结，具体分为管理人员的心理开发和伦理开发、
环境开发和生理开发、智力开发和技能开发。
2.素质模型的建立程序
建立程序虽不能担保企业一定能够取得很好的能力模型，但能指导企业在建立能力模型的过程中
有序可循。
（1）理解企业远景。
企业远景要回答的是企业将是什么或成为什么的问题，对企业远景的确认是建
立能力模型的基础，也是能力模型需要达到的长远目标。
成功的企业文化为它提供了定义。
（2）企业战略。
企业战略定义了企业的发展方向和中长远目标，为能力模型的建立提供了指导，能
力模型的建立目的就是要支撑企业战略的实现。
组织分析指出了企业的战略方向。
（3）素质的研究与开发工作。
这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重
要的工作，其中涉及的技术与方法也较多。
在素质研究与开发阶段，还可以具体细分为五个步骤：
第一，选定研究职位。
首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。
一般可
以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。
任务分析为其提供
了答案。
例如，企业高层管理者的管理能力是牵引企业全体员工职业能力发展的核心力量，从这个意义
上讲，企业管理者是企业核心竞争力的中枢，因此对应于企业的所有管理职位都是企业的关键职位，研
究与开发管理者素质模型也就成为建立企业素质模型的关键。
另外，作为企业价值创造的核心环节，与技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的职位都应该视为企业的关键职位。
第二，明确研究职位的绩优标准。
对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确
的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素
质的研究提供基础。
第三，任务要项分析。
依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，
以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。
第四，行为事件访谈。
采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈
结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备
的素质特征。
第五，信息整理与归类编码。
将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对
个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应
3
与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划
分。
（4）形成能力模型库。
使核心能力及与之相对应的关键行为组合形成能力库，针对每一核心能力建
立能力行为测试标准。
三、企业管理人员的开发方法
有了素质模型,就为开发提供了指导。
如何去开发所需的能力,这必然涉及到开发方法的问题。
有各种方法被用于管理者开发，管理者能力的开发可以在实际工作中进行，同时也可以在企业内部和外部脱
岗开发计划的形式进行。
目前国内的一些知名企业运用的方法各有千秋，但都取得了成功的结果，应在
素质模型的指导下有针对性地进行管理人员的开发，各种方法被使用的比例大致如下：
有计划的在岗开
发（91%）；指导个人开发的方法（86%）；有计划的运用企业内部教育计划（80%）；有计划的改变组织、薪酬或其他管理制度（76%）；有计划的使用企业外部教育计划（71%）；有计划的改变个人工作任务*（57%）。
（一）在职开发与脱岗开发并举
在实际的工作中，具有挑战性的工作职责和训练与工作绩效评价及反馈的结合是一种非常有效的开
发手段，也是基本能力开发活动的重点。
另外工作任务轮换、特殊任务、特别工作小组以及在职能部门
或直线单位中调动，这些方法也能提供开发新经验的机会。
脱岗培训与开发的手段包括课程、研讨会、
专业会议和讨论会、与顾问及其他外部代表接触、管理人员会议、委员会或特别工作任务小组等。
（二）几种开发方法
1.为“适当的”上司工作
让参加者向一位能充当顾问（advisor）和能开发其特殊技能的管理者报告工作。
通常这位上司在
该参加者要被开发的领域中具有很好的声誉。
或者，可以给该参加者指定一位导师（menter），由其负责开发该参加者的必要技能。
2.管理难对付的下属
要求参加者管理一组特别的下属。
这种下属包括那些特别聪明的、掌握先进技术的和非常有才智的
人。
难对付的下属也可包括工作绩效有问题的人，有潜力但实际工作绩效不佳的人以及工作态度不好的
雇员。
3.承担较大范围的工作任务
将参加者安排在一个要求管理更多资源，包括人员、金钱、客户等的职位。
通常这种职位比该参加
者现任职位高一个层次。
或者，也可以通过增加职责和下属人数扩充该雇员现任职位的范围。
4.在直线与职能之间的转换
即可以从直线管理职位转换到职能职位工作，也可以从职能职位工作转换到直线管理职位。
在很多
组织中，职能职位设在部门层次以及公司层次。
5.处理难题
这种活动通常包括分析一个重大的企业问题、创建可能的解决方案、评估或评价那些解决方案、提
议一个行动路线。
有时还包括确定说明这个问题或执行一种解决方案所必需的资源。
6.启动某项活动
4
创建一个行动计划和启动一种新功能、产品、服务或组织单位的任何活动。
这种活动通常必须包括
制订计划、设计和/或开发、提出建议以及执行。
7.参加或领导一个特别工作小组
为调查看法，分析可能的方法，和/或像管理层提供有关特殊行动路线的建议而建立的任何团组。
可以建立特别工作小组以解决部门内部或跨部门的问题。
以上的开发活动包括某些需要改变工作任务的要求，而某些则需要对当前工作任务做特别创新的要
求。
在成长速度减缓的企业环境中，一般会更加强调对当前工作任务的开发。
在进行个人提升开发或重
新委派工作的时候，应当详细的进行分析和计划，以便为更多的人们提供机会去参加他们所需要的管理
技能开发活动，或者满足近期内企业对适应管理岗位的人员配置需求。
四、企业管理人员的开发内容和措施
（一）管理人员的心理开发和伦理开发
员工的心理开发主要解决的问题是如何激发保持员工对企业的忠诚度，认同感，归属感与成就感等
心理满足的需要。
伦理开发主要是培训管理人员的道德水平，对企业和社会的责任感。
企业管理人员的
伦理开发和心理开发主要是通过员工激励实现的。
激励是管理的核心问题，也是经典的研究领域。
它具
体的可分为三种理论成果。
1.内容性激励理论
这种理论主要是研究管理者需要的，需要是产生行为的最终因素。
研究需要为研究激励做好了铺垫。
这里最重要的就是马斯洛的需求层次理论，奥尔德弗又在此基础上完善了需求层次理论，提出了ERG
理论。
他们主要研究了人的需求特点，指出人的需求具有复杂性、多层次性、重叠性、递进性等特征。
要对管理人员进行有效激励首先研究他们的现实需求。
美国的麦克利兰对生理需要满足的人们进行需要
状况调查，提出了成就需要理论并归纳了高成就需要人的基本特征，是对需要层次理论的补充。
一个企
业拥有高成就需要的管理人员越多，企业的活力越大。
20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格提出了
著名的双因素理论，指出对工作“满意”主要与工作内容与工作性质有关，这称为激励因素。
人们对工
作“不满意”的因素主要与工作环境与工作条件有关，称为保健因素。
对于管理人员的激励要特别重视
激励因素的作用，不能把激励因素降低为保健因素。
2.过程型激励理论
内容型激励理论主要研究人们行为最终推动因素需要的。
那么有了需要，如何由需要引起动机，由
动机推动行为，由行为导向目标？
这是过程型激励理论研究的内容。
美国心理学家弗鲁姆提出了期望理
论，即激励力=期望值*效价。
后来有关学者对期望理论进行了扩展，将个人努力——需要满足的过程分
为两个阶段：
第一阶段是个人努力——工作绩效；第二阶段是工作绩效——个人报偿——需要满足。
要
求设置的目标难度适宜，增强员工的信心，使员工所得报偿与绩效挂钩并提高兑现率，所得的报偿正是
员工所需要的。
美国的心理学家洛克于1967年提出了目标设置理论，认为有目标比无目标要好，个人的努力程度取决于四个因素：
目标的难度，目标的明确性，目标的可接受性，目标的责任心。
工作绩效
的高低主要取决于个人的努力，此外还有组织的支持和个人的能力特性。
当很好地完成工作绩效后要给
予内在报酬或外在报酬以满足员工的需要。
特别是对于那些具有高成就需要的管理者，目标设置理论显
得尤为重要。
美国心理学家亚当斯提出了公平理论，他认为人们对报酬是否满意是个社会比较的过程，
满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬。
相对报酬进行比较的结果会使人们产生公平感和
不公平感。
制约公平感的因素主要有两个方面：
一是客观是否公平，即分配政策是否公平及执行过程是
否公开;二是主观是否公平，即当事人的公平标准，主观感受是否公平。
这就得到了主观客观公平维度
的不同组合及激励效果。
5
表4—1公平——不公平模型
主观
公平不公平客公主观客观都公平客观公平主观不公平
平（强激励）（需要进行公平观教育）
不客观不公平，主观公平主观客观都不公平观公（倡导，但应给予其应得的）（负激励，积极性受挫）
平
可见，要充分调动管理人员的积极性就必须努力做到主客观的公平性，当主观不公平时应及时进行公平
观的教育。
3.强化理论
除了内容型激励理论和过程型激励理论外，美国心理学家斯金纳提出了强化理论，该理论认为人的
行为是对其所获刺激的函数。
如果这种刺激对它有利这种行为就会重复出现；若对它不利这种行为就会
减弱直至消失。
因此组织要采取各种强化方式以使人们的行为符合组织目标。
强化可分为正强化，负强
化，消退和惩罚四种类型。
以上就是激励理论中较为成熟的三种，对管理人员的激励应认真分析他们的特点和需求，选择适
当的激励方式。
对于同一管理人员的激励也可以综合运用各种激励理论。
无论使用何种激励理论都必须
遵循管理的人本性原理。
满足管理人员的需要，常用到的方式是物质刺激，精神鼓励和竞争压力三者的
组合。
物质刺激是个人经济行为的基本动力源；其次，思想动员和精神鼓励是任何条件下都不可缺少的
个人行为推动力；再次，竞争压力是物质刺激和精神动力产生最佳激励效果的保证。
人本性原理还要求
人——机——环境协调。
人，机，环境要达到动态协调，形成一个有机整体，使机器和环境系统更适合
人的生理和心理特点，使人在工作中具有安全，健康，舒适的环境，从而发挥人的能动性。
（二）管理人员的环境开发和生理开发
环境既有广义上的含义也有狭义上的含义。
广义的环境是指一切与管理人员相关的内外部因素的总
和，它不仅包括物理环境，也包括公司的政策、工作关系、薪金、个人生活、安全等软环境。
狭义的环
境开发主要是指物理形态的环境开发。
管理人员的生理开发是指员工的精神状况、体能状况等与健康有
关的各种因素。
良好的环境是员工生理健康的重要保证。
管理人员的环境开发和生理开发主要通过奖励
和薪酬设计实现的。
主要包括经济性奖励和非经济性奖励两种形式。
1.经济性奖励
对于管理人员的经济性奖励，组织一般倾向于他们的奖励与公司的业绩挂钩。
主要形式有：
（1）短期奖励与奖金。
对管理人员最常见的激励方式是“年终奖金”。
这些奖励都是根据公司的总
体绩效指标做出的。
原则上，奖金应在一个经营年度终了后以现金形式一次性付清，但出于避税目的实
际操作中往往以现金的形式把奖金分成几次支付。
（2）长期奖励。
对管理人员最常见的奖励措施就是股票期权计划。
公司给予管理人员在未来某一
时期以一定价格购买一定数量公司股票的权利，但是员工到期可以行使这项权利，也可以不行使这项权
利，购股价格一般要参照股票当前的价格确定。
2.非经济性奖励
非经济性奖励主要有以下两种形式：
6
（1）工作环境。
企业应为管理人员创造有利于他们身心健康的环境。
为他们提供充足的资源，提供
必要的办公设备。
同时，应制定适当的政策规章制度，建立上下级之间，同事之间的良好沟通，鼓励他
们积极参与决策方案的讨论，满足他们的归属和社会需要，努力满足他们自我实现的需要。
（2）福利措施。
除了要严格遵循国家明文规定的福利外，企业还可以为管理人员提供有关保险，医
疗保健，退休等方面的福利。
现在许多公司都在实行弹性时间工作制。
这种工作时间制把个人需求与工
作时间之间的矛盾减到最小。
有利于管理人员专心工作，提高工作效率。
另一种常见的做法是弹性福利，
使由员工自主选择福利项目的福利模式。
发达国家企业实行的弹性福利主要有：
附加型弹性福利、核心
加选择性弹性福利、弹性支用账户、福利套餐和选择性弹性福利。
（三）管理人员智力开发和技能开发
管理人员智力开发和技能开发主要通过教育培训来实现。
员工的教育培训要使管理人员掌握工作中
所需的知识，技能和态度并把所学的东西迁移到实际工作中去，提高员工的工作绩效。
搞好教育培训的
关键在于建立一个优良的培训开发系统。
一个优良的培训开发系统包括以下几个方面：
1.需求评估
管理人员的智力开发和技能开发要以需求评估的结果为指导。
在进行需求评估前，应得到组织各方
面的支持。
需求评估包括组织分析、任务分析和人员分析。
这三个方面的详细内容前面已有论述。
2.培训与发展
需求评估指出了管理人员培训需求的现实性。
企业应为培训适时制定培训目标，以目标为指导制定
本企业的培训计划。
在具体实施培训时，要注重与学习原理的结合，提高培训的有效性。
3.效果评价
要进行效果的评价，首先要建立评价的标准，标准要具有多个维度，最具代表性的就是柯克帕特里
克的四层次评估模型。
为了使评价得到较高的信度与效度，在评价过程中要用到控制组。
4.培训效度
第一，培训效度：
培训中受训者是否学到什么？
第二,迁移效度：
在培训中学习到的东西是否迁移到工作情境中去？
第三，组织内效度:
在同样的组织中，新参加培训人群的工作绩效是否与最初参加培训人的绩效有所不同？
第四，组织间效度:
在一个组织中试图确定一个培训项目是否有效的分析，是否用在另外一个组织中？
（四）管理人员的职业生涯规划
1.管理人员的职业生涯规划
包括两个层面的含义：
第一，管理人员都有从工作中得到发展，成长和获得满意感的强烈需求，他
们会为自己制定职业生涯发展计划。
第二，组织为了解管理人员的发展方向和兴趣，增强其满意感，也
开发了一个新的职能——职业发展计划。
2.管理人员的职业定位
职业定位时经过几年实际的工作经历和反馈所形成的并对一个人的职业起稳定作用的，有关对自我
得才干，能力，动机与需要，态度与价值观认知的特定模式。
管理人员都有这样的职业定位，他们强调
获得并行使管理责任，他们把具体的技术工作或职能工作看作是通向更高，更合理管理层道路的必经阶
7
段。
3.管理人员职业发展的主要活动
一是组织层面的活动，称为职业发展管理。
目的在于把组织的需要转化为管理者个人的需要和他们
执业发展的机会，使组织具有更高的效率，由使管理人员感到满意，快乐和成功。
二是管理人员个人层
面的活动，称为个人职业发展规划。
首先，管理人员应充分认识自己，做好自我分析，制定个人长远职
业目标；其次，进行环境分析，将机遇和挑战与个人的优势和劣势对应起来考虑，利用优势把握机遇，
制定战略面对威胁，做好正确的职业定位。
第三，制定短期的职业目标和行动计划以及针对偶然事件的
权变计划;最后，实施职业计划并进行监测，根据实际情况加以调整。
结束语
人力资源开发活动是现代人力资源管理的核心职能之一，特别是管理人员的开发更是引起了理论界
和实践界的广泛关注。
一个企业要想在激烈竞争中立于不败之地，必须把人员培训和开发当作企业的连
续性和持续性活动来进行。
本文着重介绍了管理人员的素质模型以及在此基础上的人力资源开发，既有
对前人研究成果的继承，也有自己对管理人员开发的看法。
希望能为企业的开发与培训提供借鉴，更好
地进行人力资源的培训与开发工作。
在此特别感谢我的老师刘桂萍教授在百忙之中对我的悉心指导，才
使我的论文完成。
参考文献
[1]爱尔文?
戈尔茨坦,凯文?
伏特,常玉轩译.组织中的培训[M].北京:
清华大学出版社,2002:
45-80
[2]徐向艺.管理学[M].济南:
山东人民出版社,2005:
234-275
[3]戴昌钧.人力资源管理[M].天津:
南开大学出版社,2001:
137-156
[4]董克用,叶向峰.人力资源管理概论[M].北京:
中国人民大学出版社,2003:
109-140
[5]刘仲文.人力资源会计[M].北京:
首都经济贸易大学出版社,1998:
96-103
[6]刘善敏.人员测评技巧[M].广州:
广东经济出版社，2002：
39-41
[7]丁秀芝.人力资源管理[M].北京：
经济管
升级会员 