跨国投资案例跨国经营.docx
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跨国投资案例跨国经营
一共七个案例，
三星、家乐福、强生——————崔
福特汽车、高露洁————————董
宝洁、可口可乐————————宫
案例1：
家乐福的成功秘诀
家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？
仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。
一、超大规模策略
家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。
家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。
当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。
二、跨国经营策略
面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。
地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。
随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。
三、低廉价格策略
家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。
其次，家乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。
第三，家乐福的商品周转迅速。
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。
其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。
如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买，商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。
另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
四、本土化与联盟策略
家乐福特别重视其分店的本土化工作。
从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。
员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去；家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系，以获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场。
问题：
1.家乐福在其成长过程中都实施了哪些战略？
2.家乐福在成本管控上采取了哪些措施，有什么意义？
3.家乐福成功的跨国经营和本土化战略，对我国服务业企业“走出去”有何借鉴意义？
答案：
1.a.发展规模经济B.跨国经营，开拓国际市场C.成本管控D.本土化经营与战略联盟（各点需展开）
2.（案例中归纳总结）
3.a．市场评估，要对东道国的市场容量和产品需求有了解。
B.要对东道国的文化环境，风俗习惯，消费心理有了解。
C.能与当地企业，企业上下游供应商、分销商或者合作伙伴搞好关系，减少企业交易成本。
D.可以实施员工本土化，吸收当地的先进人力资源。
案例2：
强生公司在中国
美国强生公司是世界上规模大，产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。
在2015年《财富》发布的世界500强企业最新排名中，美国强生公司排在118位。
目前强生公司在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有126500名员工，产品售往175个国家和地区。
20世纪80年代，强生公司瞄准中国市场，中国市场的劳动力成本较低，市场潜力无限巨大，入世以来，进入中国市场的门槛逐渐降低，中国的政府制定了对外企投资优惠的政策，如建立保税区等，这对于为寻求成本优势的跨国企业的直接投资行为具有极大吸引力，1985年，强生公司在中国成立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。
随之先后成立了上海强生有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司和上海强生制药有限公司。
同时，众所周知，近期美国强生公司又收购了中国本土知名日用品生产企业大宝。
在医药器械及制药产业，美国强生公司具备世界一流的医药制造技术和研究开发能力，它所研制的血糖仪世界领先，还开创了微创痔疮手术，为人类造福。
同时其所拥有的销售技巧（包括新开发的网络营销技巧）以及其他多方面优势都确保其在同领域的企业中独占鳌头。
强生公司在组织管理上也有着自己的特色，公司在管理过程中采取的是分散管控模式，但其十分注重培训、晋升、激励以及公司文化凝聚力的培养，使得公司具有的组织管理能力与企业家才能能在向外扩张中得到充分的发挥，形散神聚，成为同行业企业的领先者。
在中国不断建立投资公司以及收购本土企业的过程中，美国强生将其所拥有的资产加以内部化，避免了因市场不完全而给企业带来的不利影响同时也减少了购买基础产品时的不必要支出，保持了企业所拥有的优势。
随着业务的不断发展，今天，强生在中国已有员工6000多名，生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品，成为了规模巨大的国际企业。
尽管中国市场的优越条件，强生公司超前的行业地位，但是对于一个外资企业来说，中国市场的复杂性，消费者的多样性，法律制度上的差异，文化差异等都需要强生公司在进入中国市场之前做大量的准备工作。
强生公司在中国跨国投资活动也并不是一帆风顺的，2013年3月，全国首例纵向垄断案在上海市高级人民法院终审宣判，被告强生（上海）医疗器材有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司被认定纵向垄断，被判赔偿北京锐邦公司经销商53万元，强制终止双方合作关系，并停止垄断行为。
问题：
1.用邓宁的国际生产折衷理论，分析美国强生公司在中国直接投资的优势。
2.跨国公司经营活动会受到很多限制因素，企业如何应做哪些准备工作，才能更好地适应东道国市场？
答案：
1.A.所有权优势：
技术优势、规模优势，组织管理优势（结合案例详述）
B.内部化优势：
内部化优势是为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势，美国强生在中国进行一系列并购和投资，从此处展开内部化优势的分析。
C.区位选择优势：
分析中国市场的状况，政策等，强生选择中国的原因。
2.（答案开放）可以从熟悉东道国经济、文化，法律，政治环境等方面，分析与东道国消费者，企业，当地居民关系，分析企业如何减少投资风险和降低交易成本。
案例3：
三星集团的国际化之路
三星起步之初，曾一度是廉价货的代名词，集团也曾采取过追求规模化产量以谋求价格制胜的策略，但其在国际市场上并不能站稳脚跟。
三星集团认识到只有国际化和复合化才能提高企业自身的竞争力。
三星集团顺应韩国政府出口导向战略，立足自身优势采取零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式开始积累跨国经营的经验。
随后集团陆续将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的亚洲国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。
三星集团最先选择在美国和德国建立销售机构,美国领先的技术、市场容量大和高度自由的经济环境给三星集团提供了良好的发展机遇，而德国电器制造业发展长久，纯熟的技术吸引着三星。
1984年，三星集团在美国开始绿地投资，在新泽西州建立SII（SamsungInternationalInc），开始开拓美国市场，同时利用当地人才，积累了先进的管理技术。
1992年，三星瞄准中国广阔的消费市场和廉价的劳动力成本，开始进入中国市场，1995年成立三星集团中国总部，直辖中国内地、香港和台湾地区。
这一阶段，由于在国际化投资经验、资金、技术实力和营销模式等方面缺乏足够的积累，同时也由于看到在低端领域有巨大的利润空间，三星采取了低价扩展策略，定位于生产和销售低价、低技术含量的产品来参与国际竞争，同时三星集团内也认识到产品质量的重要性，提出了“质量管理”的概念，发起了以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，并着手进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革。
进入新世纪，三星集团积累了丰富的国际化经营，1997年的亚洲金融危机，更是推动了三星集团从一个单纯模仿他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变。
亚洲金融危机后，三星集团剥离旗下石化、飞机、汽车和轮船等业务，将其出售给海外财团，重新将电子、金融、及服务业确定为核心业务。
三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者。
三星也在调整自身没有比较优势的产品。
由于中国市场微波炉竞争相当激烈，使得三星微波炉在中国已经没有任何优势而言，三星就干脆把该工厂转移到了东南亚其他生产成本较低的国家。
与其他公司不同的是，三星产品采取自主化生产形式没有采用外包，这使得三星可以及时调整产品线来满足消费者需要。
三星向业内首屈一指的公司学习，模仿并最终超越。
三星电子模仿索尼和松下，重工业模仿三菱，库存管理学习西屋电器、苹果计算机，顾客服务模仿施乐，物流学习的是ＨＳ和玫凯琳……
问题
1.我们可以运用哪些国际直接投资理论解释三星集团的国际化之路？
2.近年来我国海外投资不断增多，从三星集团的发展历程中，总结中国企业发展海外投资的借鉴意义。
答案：
1.
（1）内部化理论，区位选择理论、产品生命周期理论，赶超理论等
2.
三星在发展过程中，政府战略和政策起到一定作用，目前我国海外活动日益增多，政府应该完善相关法规，积极引导企业海外经营，并给予相应的政策保障，在税收，保险，金融等方面给予相应的支持。
企业在对外经营决策中，应立足于自身优势，对行业环境，东道国经济，技术，政治环境有相当的了解，在经营过程中，注重创新技术的开发和创新人才的培养，不断培养自身比较优势，培养自身核心竞争力。
企业在经营过程中，要有一定的市场应市场而动，面对市场冲击，金融冲击，能迅速地改善其经营策略，产品策略。
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案例4.福特汽车的发展历程
福特汽车公司是最具国际化的企业，其2/3的小汽车生产都是在国外。
在其发展的不同阶段有不同战略。
可以归纳如下：
1.国际战略—福特T型车。
1908年福特推出T型车，流水线的生产方式使福特汽车具有绝对的优势。
福特开始了全球化扩张的道路。
2.多国战略—福特Y型车和C型车
20世纪20年代中期，美国汽车市场发生了巨大的变化，福特单一的T型车已经不能满足消费者的需求。
面对这种情况，福特放弃原来的单一产品适应所有市场的国际战略。
1932年和1934年，福特专门为欧洲市场准备的Y型车和C型车先后问世。
为了发展当地市场.福特给予欧洲各子公司较大的自主决策权，以便对欧洲区域市场的需求作出快速反应，而不再使用原来的以母国为中心的国际战略。
3.区域战略—福特爱思科特汽车。
欧洲率先掀起了区域经济合作的浪潮。
面对外部环境的变化，福特公司着手调整并采用区域战略，区域划分为北美洲、欧洲、亚太地区（包括澳洲及新西兰）、拉丁美洲。
各地区设立区域总部，统一负责和协调区域范围内的产品开发、生产、营销、采购、财务和人事管理等活动。
4.全球战略—福特的“世界车”
众所周知的“福特2000”的目标是建立一个更加适应全球性的汽车生产环境，从而将零部件设计、制造、采购以及组装在全球范围内进行统一协调和管理。
福特与中国
鉴于亚洲，特别是中国的潜在市场巨大，进人亚洲并逐鹿中国已经成为全球汽车制造商的重要战略选择。
中国在亚洲这个迅速崛起的新兴市场中具有明显的区位优势，中国的汽车销售一直在迅速增长。
进入21世纪后，全球汽车产业竟争日益白热化，汽车制造商进行大规模的兼并重组，福特花费大量人力物力用于汽车的研发，加速新产品的开发，加强市场服务，争夺市场份额，应用高科技实施未来型汽车的开发战略，为占领未来的汽车市场做准备。
问题：
1、运用swot分析法，简单介绍跨国公司的四种经营战略及其优劣势分析
跨国企业的四种战略选择
优势
劣势
母国复制战略
利用基于母国的优势
比较容易实施
缺乏地区调适
可能导致与海外消费者的疏远
当地化战略
最大程度的地区调适
由于在很多国家重复努力而带来的高成本
地方自主权过大
全球标准化战略
低成本优势
缺乏地区调适
母公司过度集权
跨国战略
能够兼顾地区调适与成本效应
参与全球学习和创新扩散
组织结构复杂
难以实施
2、影响跨国公司经营战略的因素有哪些？
企业跨国经营战略主要取决于以下几个因素:
1）.国际商务环境，包括总体环境和行业环境。
迈克尔·A·希特等著的《战略管理—竞争与全球化》一书认为，总体环境包括六个方面:
经济、法律政策、社会文化、人口、技术和全球化环境，而行业环境因素则包括波特的五种竞争力模型所提到的要素，即新进入者的威胁、供应方、买方、替代品以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
2.）企业跨国经营程度。
企业跨国经营程度一般可以用跨国化指数来衡量。
跨国化指数由三个指标构成:
国外资产对公司总资产的百分比;国外销售对公司总销售的百分比;国外雇员人数对公司雇员总数的百分比。
3.）企业经营所涉及行业的全球化程度。
一些学者提出了企业在全球化过程中的战略选择问题，比如日本学者小林规威（1998）的“海外经营五阶段说”认为，企业的全球化经营阶段可划分为:
母国为中心的经营阶段、当地经营阶段、区域联系经营阶段、全球经营阶段以及全球调配式经营阶段。
3、试用邓宁的生产折中理论（OLI）分析为什么企业进行对外直接投资？
1）在对外直接投资的条件下，所有权优势是指跨国企业拥有和使用某些有价值的、稀缺的、难以模仿的并嵌入组织中的海外资产。
拥有专有的技术和管理诀窍使得福特公司能够在海外市场上击败其他竞争对手。
2）区位优势是指企业在特定地区运作所享有的优势。
从基于资源的观点来看，追求所有权优势和区位优势可以被认为是跨国企业在全球竞争中利用他们的资源和能力。
3）内部化优势是指用一个位于两个或多个国家的跨国企业来替代跨境市场（如出口和进口）。
换言之，内部化取代了市场交易。
由基于制度的观点可知，这种内部化是对市场不完善的一种反应。
总之，企业成为跨国企业，因为对外直接投资提供了所有权、内部化和区位优势。
4.从区位选择的角度，分析福特汽车在中国进行投资的影响因素
1）市场规模及潜力
市场规模及其增长潜力是跨国公司选择投资地区的首要依据。
中国具有巨大的现实和潜在的市场优势。
我国从1978年改革开放起到目前为止，经济实力大大增强，人民生活水平大幅度提高。
对于大多数的跨国公司而言，中国的市场是极具诱惑力的。
无庸置疑，如果把中国作为一个整体，这是一个拥有高额利润和巨大潜力的汽车市场。
2）产业集群
汽车跨国公司所投资的地区大都是我国目前汽车产量较大的生产地区，在这些地区已经初步形成产业集群的轮廓。
其中，进入长三角地区的汽车跨国公司无论是整车还是零部件公司，均数量多、实力强，该地区整车产量、零部件产值成本控制、新产品推出、吸引外资各方面均居全国各地区的第一位，是我国发展汽车产业集群条件最好的地区。
市场容量居全国首位的京津地区以及市场化程度较高的珠三角地区也可能成为理想的汽车产业集群地。
汽车跨国公司之所以选择这些具有一定集群效应的地区进行投资，是因为产业集群有助于汽车工业的发展，可以迅速提升竞争优势。
3）劳动力成本
汽车整车的成本结构看，工资成本仍占7%^-}0%,并且汽车强国的工资增长率远远超过了劳动生产率增长率。
我国在劳动力成本方面具有明显的竞争优势，我国劳动力市场的发展有l}大的人口数量作为后盾，劳动力资源的可供给程度居世界之首，而且具有吃苦耐劳、工价低廉的优势。
许多跨国公司到国外投资的一个重要目的就是降低人工成本，尤其是那些劳动密集型产业的跨国公司更是如此。
劳动力成本低廉是汽车跨国公司选择在我国进行投资的一个影响因素。
案例5.高露洁的全球扩张
在全球快速消费品领域，能够让宝洁尊重的对手并不多，高露洁恰巧就是这样一家让宝洁尊重的对手；在全球快速消费品领域，能够始终保持40%绝对市场占有率的企业也十分稀少，高露洁却一直牢牢地占据全球牙膏产品40%市场份额；在全球快速消费品市场，以单一品牌做到50亿美元以上的企业凤毛麟角，高露洁凭借几乎是单一品牌逐鹿全球市场，以95亿美元营业额让对手敬畏；在面对中国市场巨大诱惑能够独善其身的跨国公司很少，高露洁却仿佛置身世外桃源，目标坚定地锁定中国口腔护理产品，将一个低值、易耗、低关注度的牙膏产品做成了数十亿规模大蛋糕。
高露洁在中国市场的品牌战略具有强大的标杆意义，为困惑中的中国日化企业提供了一种完全不同于宝洁品牌战略的竞争策略模式。
作为一家知名的跨国公司，业务遍布全球各地，供应链的高效管理是节约成本的有效方法和最大挑战。
在“高露洁全球供应链系统”中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。
首先是推出供应商控制库存（VMI）项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。
其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划（CBS），将地域性模式拓展为全球性模式。
这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。
最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。
面对日益扩大的市场，如何在全球范围内更合理的配置企业的资源也是作为一个跨国公司所要具备的条件。
高露洁的跨地域资源利用系统（CBS）将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。
高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降8％等。
问题
1、全球扩张的原因有哪些？
（p386）
全球扩张的作用：
扩大市场、宣传品牌、降低成本、提升利润空间等
2、用经验曲线的战略意义解释全球扩张？
（国际商务P390）
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。
随着经验曲线额下移，企业创造价值的成本降低。
案例6.可口可乐可公司对中国的本土化战略案例
可口可乐公司（Coca-ColaCompany）成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是世界上最大的汽水、果汁、果汁饮料、茶饮料和咖啡饮料的供应商，拥有全球48%的市场占有率。
1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。
1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。
1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。
经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元，取得如此辉煌业绩与品牌本土化战略运用是分不开的，北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料、人员、产品、包装/营销，99%都是中国的。
可口可乐公司在中国提供了41400多个就业机会，每年为税收部门直接或间接增加利税16亿元人民币。
1.品牌命名本土化。
由于不同的国家长期形成了各自的文化，品牌命名将影响着市场对产品的接受程度。
可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，此名称在市场反应不佳，该名称使消费者感到摸不到头脑，对产品也失去兴趣。
曾经市场销量一度很差，于是公司作出一个重大决定，即改名，将名称顺应本土文化，重新命名为“可口可乐”。
2.产品本土化。
可口可乐的董事长杜达富所说：
“只有本地化的饮料才是畅销的饮料”。
他们发现亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐，亚洲碳酸饮料的受欢迎程度是无法同美国和欧洲相比的。
亚洲人特别是中国人，更喜欢果汁和传统的茶饮料，可口可乐看到了这种需求变化，对产品作了相应调整，自2002年成功推出第一款非碳酸饮料“冰露水”，之后又相继推出了酷儿、天与地、水森活、美汁源、果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的饮料深受市场欢迎。
3.宣传本土化。
可口可乐公司总部对广告统一严格控制，但在1999年在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告，画面以活力充沛的健康的形象出现注重中国本土化形象。
同时几十年来，可口可乐全力支持和积极参与中国的各项公益事业，承担起企业的社会责任建立了良好的社会形象。
4.包装本土化。
除了在品牌命名、产品、广告等方面本土化之外，可口可乐公司还注重在包装上大做文章。
在中国传统节日“春节”时期，针对当地传统习俗，推出“阿福”、“阿娇”的形象，让中国消费者倍感亲切，深受人们喜爱。
另外，采用中国传统12生肖贺岁包装，迎合中国传统年文化，以中国人熟悉和喜爱的动物形象进行宣传。
问题
一．请用国际生产折衷理论解释可口可乐公司为什么取得在中国的成功。
生产折衷理论又称"国际生产综合理论"，通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。
所有权优势理论
内部化优势
区位优势
二．可口可乐的国际化战略为什么会成功
1.强化本土化概念
2.注重产品创新
3.宣传内容入乡随俗
4.建立公益事业
5.与东道国合作共赢（对税收和工作机会的贡献）
三．影响国际投资的因素有哪些
1.政治法律因素
2.社会文化因素
3.东道国自然环境因素
4.经济因素
案例7.宝洁公司在中国
简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
1988年，宝洁公司正式进驻中国，在广州成立了在华第一家合资企业一一广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
截至2012年12月20口，宝洁在中国的专利申请为5429件，其中发明专利申请为4454件（包含PCT申请3539件），占申请总量的82.1%，外观设计与实用新型专利申请分别占申请总量的17.9%和0.1%。
从发明来看，除了1993年首年申请量为3件以外，第二年开始发明申请量立即跃升到百件以上，到1998年，宝洁的发明申请提交方式转变为主要通过PCT途径进入中国国家阶段。
1998一2010年，每年PCT申请量除2008年适逢全球经济危机之外不足200件以外，其余年份均保持在200件以上，没有呈现大起大落的态势，表明该公司有一个长期的、稳定的在华专利战略布局策略。
从宝洁公司在华发明专利法律状态分布可以看出，宝洁目前相当一部分数量的发明专利申请还处于在审状态中，没有结案，未来的法律状态不得而知。
授权、视撤、终止、驳回、放弃等已结案件中，视撤量所占比例最大宝洁公司终比与放弃的专利数量少，从另外一个角度说明该公司对知识产权和市场份额的风险做过精细部署，了解和掌握了竞争对手的策略，这无疑有助于其加快重大技术的突破，谋求对未来市场的持续垄断，目前这已成为跨国集团公司知识产权战略发展的一个大趋势。
截止2012年，宝洁授权发明专利达到1056件，授权率为23.7%，但山于2007年以后的大部分申请还处于实质审查阶段，并没有结案，因此，授权率很有可能会攀升。
从各年份来看，除1993年申请的3件专利全部获得授权，以及2002一2003年授权率在50%以外，其他年份授权率
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