物流企业绩效考核方法技巧.docx
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物流企业绩效考核方法技巧
物流企业绩效考核方法技巧
1.等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。
依据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作必需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格〞等，考评人依据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进行评估。
总成绩便为该员工的考评成绩。
2.目标考评法目标考评法是依据被考评人完成工作目标的状况来进行考核的一种绩效考评方式。
在开始工作之前，考评人和被考评人应该对必需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。
在时间期限结束时，考评人依据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。
目标考评法合适于企业中试行目标管理的项目。
3.序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，依据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。
总数越小，绩效考评成绩越好。
4.相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。
所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，工作较好的员工记“1〞，工作较差的员工记“0〞。
所有的员工互相比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。
与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5.小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。
小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。
为了提升小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。
在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。
在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。
当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
6.重要事件法考评人在平常注意收集被考评人的“重要事件〞，这里的“重要事件〞是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。
对一般的工作行为则不必进行记录。
依据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。
该考评方法一般不单独使用。
7.评语法评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。
评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和必需努力的方向。
评语法在我国应用得非常广泛。
由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
8.强制比例法强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。
依据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。
所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。
比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于一般员工。
强制比例法合适相同职务员工较多的状况。
9.情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考评方法。
它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能碰到的活动，评价小组依据完成的状况对被考评人的工作能力进行考评。
它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
10.综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提升绩效考评结果的客观性和可信度。
在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
2.物流公司制定绩效考核及奖惩标准,制定考核计划并进行考核
第一、要知道考核中的用人理念首先？
马又相马：
马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。
员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。
工作的表现主要以行为导向。
知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。
一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提升或改变，但是态度很容易改变。
这种比赛是在竞争中识别好马，关于市场人员效果特别显然。
关于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提升自己带队伍的能力。
其次将合适的人用在合适的位置：
实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。
比如：
销售序列、售后序列、培训序列、熟悉序列等。
不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必必需被评估后定位不同的级别。
连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配〞的结果。
级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。
同时每次盘点，依据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。
第二、具体绩效考核办法一、被考核人员：
财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。
二、考核程序：
1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。
2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。
三、考核方法：
1、所有人员均采纳自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。
2、述职报告：
每月须按规按时间要求交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：
采纳级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：
1、月度考核：
每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
2、季度考核：
所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、年度考核：
所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
4、试用期员工不参加年中、年终考核。
注：
由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。
以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。
五、考核内容：
1、岗位使命考核：
指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。
基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、能力考核：
指对具体职务所必需要的基本能力以及经验性能力进行测评。
基本要素包括担当职务所必需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。
基本要素包括担当职务所必需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。
基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听语言规范等。
六、考核等级：
1、A级〔优秀级〕95—100分工作成绩优异，有革新性成果。
2、B级〔合格级〕85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩特别。
3、C级〔合格级〕75—84分工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级〔较差级〕60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、E级〔极差级〕64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用〔工资指基本工资〕1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。
各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。
3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。
4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。
5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。
如下月考核不合格，给予辞退处理。
6、月考核成绩为E级者，当月。
1、重视团队的工作绩效组织内大团队的目标分解到部门的小团队目标后难以统一，甚至出现小团队目标之间的互相冲突。
组织目标管理不善，导致目标难以实现，员工缺乏信心；员工必需求长期得不到满足，缺乏激励；组织内部缺乏公正公平的评价准则；负面评价严重，领导对员工的批评过多，这都是只注重个人绩效，不注重团队绩效的问题所在。
考核一方面是激励，关于那些能够在自己的岗位上发挥自己的价值，并且能够为了满足自己的生活追求与生活必需要，不断努力工作，开拓革新，这样就很容易实现企业与个人的双赢。
但是另一方面考核的目的也是为了鞭策团队管理，绩效考核是团队工作的推动力，为了能够获得稳定的工作，团队必必需开动脑筋，发挥自己的能动性，满足企业关于员工的必需求，从而促进企业的快速发展。
2、保持员工的流动性经过笔者调查发现，以人才驱动的组织为了激发出更高的生产率和绩效，都遵循一个普遍的公式：
每年淘汰绩效最低的15%的员工。
在通用电气公司的年度报告中，杰克·韦尔奇强调10%的流动率关于保持高绩效是非常重要的。
15%想必是一个自然的平衡点。
它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一定的绩效水平的人离开，也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁。
使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜，但是我们也不是激励大刀阔斧地裁员。
3、公布绩效考核结果位次使得每一个员工都知道他们的团队处于什么位置。
低绩效的团队就会更加卖力地工作，并向高绩效的团队请求帮助。
员工个人的绩效与组织绩效的排名往往具有惊人的一致性：
绩效最高的组织里面的员工个人的绩效也往往较高。
与高绩效的和勤奋的员工进行竞争，也会使员工自身的潜能得以充分地发挥。
因为是在组织的不同的团队的相同的职位进行比较，所以员工之间的比较不会降低士气。
事实上，个人与团队绩效的一致性更强化化团队精神，淡化个人英雄主义。
另外，高绩效的团队也能通过向其他的团队输送有才能的员工，促进整个公司的绩效的提升。
成功的人和组织都不想隐藏绩效考核的结果。
当认为自己具有做得最好的才能，谁会不想知道自己的位置呢？
这也激励着今天的员工和诱惑着将来的员工。
对绩效进行考核是一个强有力的企业的支柱，它激励着员工并且关于经济也会有好处。
一、3PL企业绩效考核体系建立的原则在建立3PL企业考核指标体系时，一般应遵循以下原则：
〔1〕系统性原则。
3PL企业须针对内外的各种状况都设立相应的指标，系统科学地反映3PL企业的全貌，达到对企业整体的科学考核。
〔2〕层次性原则。
指标应分出考核层次，在每一层次的指标选取中应特别重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。
〔3〕可比性原则。
考核指标体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理基准。
〔4〕通用性原则。
考核指标体系在3PL企业应该普遍适用，同时应在理论和施行的发展变化中具有相对的稳定性。
〔5〕经济性原则。
考核体系应当合计到操作时的成本收益，选择具有较强代表性且能综合反映3PL企业整体水平的指标，以期既减少工作量，减少误差，又能降低成本，提升效率。
〔6〕定量与定性结合的原则。
由于第三方物流企业的绩效涉及到的客户满意度等方面很难进行量化，所以考核指标体系的建立除了要对物流管理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的指标对定量指标进行修正。
〔7〕动态长期原则。
由于选择3PL企业后，货主方与物流供应商之间是战略伙伴的关系，所以对3PL企业的考核不应该只局限在目前的企业状况，而应合计3PL企业的长远发展潜力和对企业的长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一致。
二、3PL企业绩效考核体系的建立依据以上的七条原则，本文建立的绩效考核体系分为三个大类，经过细化的底层指标都可以直接量化或者容易给出定性考核。
1.功能指标：
功能指标反映3PL企业各个增值环节的功能实现状况〔1〕客户服务水平：
缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通水平、事后顾客满意率；〔2〕配送功能：
配送安全性、配送成功控制、产品可得性、检货准确率；〔3〕运输功能：
运输能力、正点运输率、运输经济性、运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输准确率、商品损坏率；〔4〕库存功能：
库存能力、库存周转率、收发货物能力、库存结构合理性、库存准确率、推测准确率；〔5〕采购功能：
交付期、付款条件、订单处理、与供应商的关系；〔6〕流通加工功能：
工艺合理性、技术先进性、流通加工程度、对消费的促进作用。
2.经营指标：
经营指标反映3PL企业当前的经营状况〔1〕客户服务水平：
缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率；〔2〕管理水平：
产品的残损率、物流系统纠错处理时间、供应计划实现率、设备时间利用率、业务流程规范化、管理人员比重；〔3〕企业实力：
财务投资能力、信息技术能力、设备先进水平、同行业影响力及业务范围、市场占有率、市场增长率、新用户开发成功率；〔4〕信息化水平：
硬件配备水平、软件先进程度、信息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输延迟、传输错误率；〔5〕成本水平：
单位产品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每个顾客服务成本，订单反映成本、库存单位成本；〔6〕盈利水平：
净资产利润率、总资产利润率、资金周转率。
3.稳定性指标：
稳定性指标反映3PL企业的发展潜力，影响到3PL企业可长期经营，并且与企业长期合作的可能性。
〔1〕客户服务水平：
缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率；〔2〕技术实力：
技术人员比重、技术开发经费比重、开发革新能力、技术改造资产比重、专利拥有比例、设备技术领先程度、硬件设施稳定性；〔3〕盈利能力：
净资产利润率、总资产利润率、资金周转率；〔4〕应变力：
信息化系统水平、推测能力、集成度、外部沟通、流程再造与延迟物流；〔5〕企业聚合力：
领导层的团结进取力、职工的凝集力、员工满意度；〔6〕经验指标：
行业服务时间、提供服务种类、成本节约比例、人才培养与培训、客户稳定性、供应商稳定性、历史合作状况、利益与风险共享性、核心能力、战略观念兼容性；〔7〕企业形象：
员工素养、经营理念、市场信誉、社会责任。
仅供参照。
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原公布者：
蘑菇头与将来
XXXX物流考核管理办法目的为了规范公司考核管理行为，为公司员工晋升、调薪以及人力资源开发与规划提供合理依据，特制定本办法。
适用范围本规定适用于总公司及下属公司所有人员的考核。
一、考核说明〔一〕考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种。
1、月度考核：
人力资源考核、应收款考核、执行力〔公司制度方面〕和风险控制四个方面执行月度考核，考核结果用扣分方法与当月浮动工资挂钩。
2、月度考评：
依据实际工作状况和KPI指标要求作月度统计并公示，季度汇总考评状况进行奖惩。
3、季度考核：
季度汇总月度KPI指标完成状况，假设连续三个月达不到KPI指标要求的员工，公司有权对其进行岗位调整、岗位再培训或辞退处理。
超额完成KPI指标的员工，由部门按照总人数15%的比例评选优秀，给予适当的奖励。
4、年度考核：
〔1〕各经营单位员工年度考核以《目标经营责任书》的内容为依据，月度、季度考核为基础。
〔2〕总部职能部门员工以月度、季度考核为基础，依据公司经营效益由公司研究决定奖励政策。
〔3〕在每年1月20日前依据公司《考核办法》完成所有考核工作。
二、考核内容及办法1、员工考核指标及考核办法由各经营单位和总部职能部门制定并报公司批准执行。
2、部门负责人的考核指标由公司审定执行。
3、月度考核及考评依据《岗位使命说明书》的工作使命要求制定。
4、部门负责人KPI指标为5个，员工岗位KPI指标为3个。
5、员工月度考评由部门组织：
〔1〕月度考核部分由部门组织考核〔相关
物流绩效评价的方法：
〔一〕作业基础的平衡计分卡法简单的说‚绩效评价是企业衡量工作、总结经验和实现目标不可或缺的重要环节。
企业绩效评价经常碰到的一个很实际的问题是：
绩效指标难以客观化和定量化。
当然‚对所有的绩效指标进行量化并不现实‚也没有必要。
但是‚作业成本法特别是作业成本管理的引入‚使得绩效评价指标既有较准确的定量指标又有与作业和过程密切联系的定性指标‚给企业绩效管理带来了革命性的变化。
作业成本管理在物流作业基础绩效评价中的应用往往与平衡计分卡等工具结合使用。
因为‚ABC有助于管理者了解成本和资本对决策的影响；平衡计分卡法拓宽了人们对绩效评价的视野‚它既合计了财务指标又合计了非财务指标。
在企业决定增加产品的某项功能时‚就必需评价该功能所引起的各项作业的效果‚这可以结合平衡计分卡来实现‚遵循“资源动因——作业动因——功能——产品成本——业绩〞这样一个思路。
增加某项功能会涉及平衡计分卡中的每一个方面‚先要以客户为起点‚分析此项功能是否为客户所必需要‚然后确定增加此功能必需要如何运用或改善内部经营来实现‚改善内部经营又必需要通过提升员工的技术等来实现。
在这一系列过程中就会发生各种作业并消耗资源从而引起成本的增加‚最后要将成本与可增加的收入进行比较即计算财务方面的指标来推断此项功能是否必需要‚并可单独将每一项作业所引起的成本增加与对增加功能的贡献进行比较‚以此确定此项作业是否为“非增值作业〞‚从而对成本进行控制。
〔二〕模糊层次分析法1。
模糊层次分析法简介1977年美国著名的运筹学家T。
L。
Saaty提出了一种定性和定量相结合的决策方法——层次分析法。
论域R上的模糊数M称为三角模糊数‚可将三角模糊数M记为〔1‚m‚u〕1≤m≤u‚1和u分别表示M支撑的下界和上界；m为M的中值；M（1‚m‚u）表示M相关于m的偏离程度。
模糊层次分析法是结合了层次分析法和三角模糊数原理‚以三角模糊数代替整数1—9及其倒数作为标度构造推断矩阵‚并利用模糊数比较大小原理确定元素排序权值的方法。
这种方法合计了人们在分析和思索时的模糊性‚更符合实际状况‚因而更准确、更合理。
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