项目管理模式创新研究.docx

项目管理模式创新研究.docx

《项目管理模式创新研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理模式创新研究.docx（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

如何创新项目管理模式如何加强项目管理

公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控的反面典型，更多的是不规范的项目管理。

按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。

一、当前公司项目管理现状

当前公司项目管理主要有三种模式，分别是自主实施、联合实施、合作实施。

在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面：

1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。

管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。

2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作

通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划，造成工作落空或执行不到位。

3.资源管理不科学、整改乏力。

当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求，特别是项目经理、项目管理班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。

设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不了工程需要，影响工程进度和施工质量。

4.合同管理失控，公司履约无望诚信丧失。

合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。

主要体现在两个方面：

一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。

5.成本管理粗放，控制不严利润流失。

表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。

常见的情况是没有进行标价分离，没有制定成本控制目标，也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核，长期粗放型管理，形成各种漏洞，比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。

最终造成成本畸高，损失严重。

6.转包挂靠普遍，管理缺失风险巨大。

隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在，由于重视投标签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。

7.预算管理缺失，超结超支损失严重

超过分包限价进行分包，也不按照分包单价和实物工程量进行结算，甚至超结超支，给公司带来严重损失。

8.风险防控不力，利益受损危机四伏

对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。

对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。

9.激励约束不严，挫伤士气助长邪气

激励性机制缺失或激励不足以引起项目经理的积极性，约束力太弱不足以束缚个别项目经理违法乱纪行为，且违法乱纪成本低，不足以震摄心存侥幸的人，后果是挫伤了职工的积极性，助长了歪风邪气。

10.考核监督不力，分配不均权责脱节

部分项目部存在没有进行绩效考核或考核缺乏科学性、合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。

二、如何创新管理模式，激发管理活力

当前公司项目管理已到十分严峻的地步，项目管理必须推陈出新，摒弃陈规陋习，创新出一些新的工作规则，努力让公司从低效益不断向高利润转化，提高公司综合实力以及风险抵御能力。

如何创新，从市场开发角度看可以进行商业模式和盈利模式创新，改善利润结构，从项目管理角度看，本人认为可以从生产管理的各相环节进行创新，甚至细化到普通的工作计划上来。

可下面从几个方面探讨一下管理创新：

1.创新项目管理组织模式，进行专业化管理。

当前专业化项目管理公司尚未获得集团的批准，从中铁集团专业管理公司运作情况来看，更能体现专业优势、技术优势、资源优势、成本优势。

实施专业管理公司模式，公司总部原则上只对该项目进行政策导向、规则制定、技术指导、监督考核，项目的组织、运营和协调等工作由专业管理公司具体实施并承担相应责任，从而充分发挥公司总部优势，调动项目管理公司经营管理的积极性，提高企业整体效益。

2.创新成本管理体系，提高管理效益。

建立市场开发和项目管理一体化的成本核算体系，杜绝市场开发与项目管理相互脱节。

加强项目投标前评估和中标后测算管理，明确项目利润目标，做到投标有底线，管理有目标。

通过成本管理体系不断创新，实现项目管理效益的最大化。

3.创新项目经理及班子成员的竞聘管理模式，选拔有思想、有能力的人才。

一方面从公司长远发展角度制定项目经理队伍建设规划，抓好建造师资格认证工作，加大项目经理的培训力度，尽快提高项目经理队伍的整体素质，重视项目经理后备人才队伍储备，解决项目经理队伍质量不高和总量不足的问题。

另一方面，逐步改变当前推荐项目经理的模式，按竞聘的模式选择有资格、有能力、素质高的人才担任项目经及项目班子成员。

同时要重视和加强职能部门管理人员、作业队长专业技能人员的培养和管理，建设培养高素质的项目管理人才团队。

4.创新设备物资配置模式

对建筑施工所需的主要设备物资由公司总部根据水电、公路、城市轨道交通等专业规范，提前对通用性设备物资进行集中招标采购，项目需要时即可直接下单订货，在降低采购成本的同时提高配置效率。

5.转变合作实施型项目分包模式

在依法制国新常态下，公司也须进行法制化管理，特别是在工程分包方面，必须对合作实施型项目中所谓“整体分包”进行转变，转变成为专业分包或劳务分包。

分包模式须在市场开发阶段就须与中介或合作方达成一致意见，可以支付中介费或者坚持专业分包、劳务分包的方式。

6.推行标准化模式

在标准化建设方面，创新工作机制标准化、安全管理标准化、文明施工标准化、劳动保护标准化管理，规范施工现场，做到有序管理、文明施工，展示企业良好形象。

7．推行项目化管理模式

针对公司目前项目管理计划缺失、工作盲目，建议运用PMIBOOK《项目管理》及《ISO9001质量管理体系》等相关系统理论，建立起符合我公司发展需求的项目管理体系，对公司、项目各项工作任务进行项目化管理，通过将分解的工作任务与管理过程建立立体控制网络，确保每项工作都能目标明确、范围清晰、组织科学、资源合理、监控到位、改进有方。

通过推行项目化管理，最终可以实现项目管理的程序化。

8.推行信息化集成化建设

当前公司在对项目部信息掌握方面存在滞后、失真等突出问题，需要进行项目管理信息集成系统的建设，也就是要规划并构建公司的工程项目管理信息系统，进一步梳理各个工程管理的流程，提高工程项目管理工作效率，同时实时掌握施工动态，及时发现问题、解决问题。

9.创新项目管理理念

管理模式=理念+体系（要素）+方法，好的管理理念是保证企业基业长青的基础。

针对公司目前项目管理履约、成本、法律意识不强造成管理粗放、混乱、潜在风险大等一系列问题，需要从企业文化建设、战略发展的高度提出适应企业发展和市场需求的科学管理理念，逐步转变项目管理的粗放模式。

三、如何加强项目管理，提高管理水平

　当前公司部分项目因各种原因出现管理失控，给公司发展带来不利影响，但是公司必须积极面对现实,坚持以创新为主线,着眼于长远发展，按照“系统、专业、全过程”管理思路，制定组织措施、技术措施、管理措施、经济措施，保障项目管理从投标签约、实施方案、施工组织设计、商务管理方案、资源配备、成本管理、组织实施、协调与控制、竣工管理等方面顺利进行。

1.组织措施——加强项目部的组织管理的建设。

完善项目部的组织机构建设，明确管理职责，确保项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，努力做到组织机构精干合理。

1.2.加强管理机制的运行

建立和完善竞争、激励约束、监督、考核等机制，首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度，通过竞争机制，可以促进工作作风转变，提高工作和办事效率，激发职工的生产积极性。

这里特别强调一下，建立项目经理竞争上岗制度。

第二要强化激励约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。

第三建立监督机制要围绕管理制度、管理流程，建立全方位的监督与责任追溯制度。

第四建立考核机制，没有考核，激励与约束就无从做起。

第五建立处罚机制。

对项目经理，给公司带来经济与声誉损失的，三年内不得再任项目经理，调离其它岗位降级使用。

2.技术措施——加强技术管理

2.1．完善技术管理制度与机构设置，加强过程管控与管理意识，提高规范化程度。

2.2．强化施工组织设计、施工方案管理工作，为有效控制施工进度、质量、成本提供技术支持。

2.3．加强鼓励技术革新和工艺创新。

3.管理措施——加强管理措施

3.1．加强计划管理

特别强调计划管理的作用，项目管理计划是项目实施的关键和基础，可以指导项目实施、进行项目控制。

同时项目计划制定应涵盖项目全过程，在项目的实施过程中会根据项目的执行情况进行调整。

3.2．加强合同管理

按照《合同管理办法》，制定项目部合同管理履约指标，明确目标严重滞后或违约责任，合理控制或规避合同风险，提高法律与履约意识。

3.3．加强成本管理

按照公司成本控制体系编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。

对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。

设备物资采购及运行成本，通过集中采购，降低采购成本；通过使用成本。

3.4.加强分包管理

目前我国建筑市场比较混乱,非法转包违法分包挂靠等现象非常普遍,国务院住建部对此专门制定了法规进行规范。

因此公司必须研究在依法治企新常态下规范运作的项目管理模式。

依法管理首先从市场开发阶段开始进行，按“公司自营、专业或劳务分包的形式”作为条件进行合作；其次，通过对合同单价进行标价分离，确定内部核算单价，提出目标成本对分包进行招标采购。

3.5.强化对项目的监督和考核，指导项目部在新的管理模式、管理程序、管理机制、管理方法组织项目管理，顺利完成设定的具体目标，并对实施情况进行考核。

3.6.强化风险控制。

按标准化建设要求，将诱发风险的各种危险源进行辩识、评价，并制定防范措施

3.7.加强人才的管理。

培养、配备各类专业人才，解决人员结构不合理的问题。

同时做好人文关怀，避免专业技术人员，特别是骨干员工的流失。

让员工在公司管理体系和机制下看到希望，发挥积极性和创造性。

3.8.加强项目管理信息化

建立企业信息管理门户，对公司所有项目从各专业角度进行实时监控，掌握项目动态，对出现问题的项目及时采取措施。

4.经济措施——加强绩效考核

4.1充分利用激励与约束机制，通过绩效考核，让全体员工既要有压力还要有动力。

4.2制定资金预算，合理分配与使用，保障项目顺利实施。

实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。

要遵循从自身的实际出发，适应市场变化，适合企业发展，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则，坚持系统化、专业化、全过程管理，运用有效机制，把责、权、利对等、切实地落到实处，项目管理终会取得普遍性成功。