物料批号管理对生产管理的作用.docx
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每一批材料生产出来的成品，在产品质量和性质上都会存在一定的差异。
甚至同一批次的产品在不同阶段生产出来，也会存在差异。
为了便于产品质量管理，及事后追溯这批次产品的责任，企业会根据自己的管理要求，为相应的产品建立批号。
不同的企业，批号管理不尽相同。
某食品制罐企业的批号管理流程
某企业是国内食品制罐行业的龙头企业之一，在食品制罐行业有着30年的专业技术，其生产的食品罐远销国外。
在企业运营过程中，为加强食品罐的质量管理，提升管理效率，及快速识别问题产品的原材料、生产记录、委外记录、出入库信息、销售信息等，制定了一套完善的批号管理体系，实现主原材料、半成品、产成品批号的一体化管理。
现在我们以某产品的生产为例，简单介绍其批号管理流程：
1.主原材料（铝合金或马口铁）在采购时，会生成批号PH03。
2.经过第1道工序第5次委外派工时，自动生成派工单号PH03—5，生成的半成品批号自动变为PH03—5。
3.此时派工单号与批号是一致。
4.第1道工序第5次委外派工时生成的半成品，经过第2道工序第13次委外派工后，自动生成派工单号PH03—5D，生成的半成品批号自动变为PH03—5D。
5.此时派工单号与批号是一致的。
6.第2道工序第13次委外派工时生成的半成品，经过第3、4、5道工序第6次厂内派工后，分别自动生成派工单号PH03—5D—06—A，PH03—5D—06—B，PH03—5D—06—C。
生成的产成品批号自动变为PH03—5—D—06。
7.此时派工单号与批号不一致，但具有相关性。
从上面可以看出，批号是跟随产品的生产过程而不断发生改变，而批号与批号之间又有很强的相关性。
采用此种批号管理方式，一旦客户投诉某批号出现异常，该批号及与此相关批号的出入库记录、派工记录、库存记录、销售记录等都可以快速跟踪和识别到。
从而可以及时通知相关客户，挽回公司信誉，并可以追究相关人员责任。
二次开发可实现以上批号管理，但周期长，成本高
对于这种功能，通常的ERP软件很难实现这一点，而必须通过二次开发来解决。
但二次开发周期长，中间沟通环节多，不仅软件公司自身成本增加，最终成本也有可能分摊到客户身上，对客户来说是一个巨大损失。
正航T9/NBS商业规则助力批号管理精细化和产品质量管理与追溯
正航T9/NBS商业规则，是基于SOA架构的平台规则，规则自定义能力强，可实现客户特殊需求的自定义。
且在实施阶段，实施人员就可以为客户配置好这些特殊需求。
在批号管理实施中，实施人员或客户MIS人员可通过商业规则，在原材料采购、派工单生成、委外采购、材料半成品的出入库环节编写批号生成规则，并在相关环节增加提醒、报错等方便性控制和准确性判断，即可依照企业的管理要求，实现企业批号管理精细化及产品质量管理与追溯，为企业的发展提供助力。
机械加工行业的物料管理主要分为主要原材料管理、生产辅料管理、设备维修材料管理，前两者是直接用于生产的材料，而后者是用于生产设备维护。
主要原材料管理，由于机械加工行业的主要原材料占整个生产物料成本的95%~99%,以广西某企业的产品铲斗为例，原材料有各种规格的钢板、焊丝、焊条、油漆以及各种气体等，其中主要原材料钢板占原材料的比率达98%以上，可见对主要原材料的管理尤为重要。
那么精确管理原材料的用量需求、采购、仓储领用、废料回收等，对企业的生产成本控制尤为重要。
下面说说是如何通过正航NBS系统来实现这一管理需求的。
1、在BOM中规划使用副产品边脚料和废料功能。
边脚料根据其面积的大小和利用价值分为A、B、C三类，而像废渣等完全没有可以使用的部分归为废料。
设定BOM按母件基数的‘净用量’栏位就是该部件的实际重量，‘用量’栏位则是技术部门根据图纸、标准原材料规格和排版系数计算出来的按母件基数耗用的理论重量，这个数值根据原材料规格的不同会有差别。
而原材料规格会影响到原材料的价格，因此采购买回来的不一定是标准规格的原材料，这点将在采购环节讲到如何处理。
即使耗用的理论重量即‘用量’会有些差异，但都会通过产出的副产品边脚料或废料的重量来进行调整平衡，从而达到控制用量的目的。
2、对采购物料的管理功能。
在实际采购过程中，采购员通过寻找供应商、对比价格、质量要求、交货时间等综合考虑，也就是性价比，最后买回来的原材料往往与技术部门计算用量的标准规格会有差异，在正航NBS系统中通过物料采购替代功能能达到在采购时控制成本的目的。
3、在仓库领料的管理功能。
在仓库管理和车间领用过程中，可使用倒冲料的领用方式，先将原物料（如钢板）调拨到车间，车间根据每天生产安排自行使用这些原材料，月末盘点出总耗用量，再通过分摊依据分摊到相应生产制令的生产成本。
由于这种方法只能笼统反应出生产制令的生产成本，没有达到客户理想的成本控制要求，所以我们采用另一种仓库管理和材料领用方式，即在下料车间设立一个物料仓库，隶属于车间，仓管员先将生产所需的原物料从原物料仓库调拨到车间物料仓库，由于钢板是以块为单位进来的，也只能以块为单位的重量调拨到车间，因此调拨的数量会大于当日的生产总用量，超出部分不再退回原物料仓库，作为车间物料仓库的库存，下次生产领料时先减去这部分库存，不够的再向原物料仓库申请调拨。
这样就保证原物料仓库的帐跟实物是一致的，从而达到在仓库管理时控制成本的目的。
4、在生产中的废料管理功能。
在生产过程的废料回收环节中，设置专门的废料仓库，做到每天及时将废料、废渣回收到废料仓库中，这样车间物料仓库的库存量就是从原物料仓库调拨过来的重量—生产领料总量—废料入库总量。
每次当物统员申请从原物料仓库调拨时，发现车间物料仓库的库存量与实物相差很大时，就会发现生产用料出现异常，及时提出并找出异常原因，从而达到控制成本的目的。
4、销售BOM
销售BOM是按用户要求配置的产品结构部分。
对应常见文本格式表现形式包括基本件明细表、通用件明细表、专用件明细表、选装件明细表、替换件明细表、特殊要求更改通知单等。
在某些制造行业，对销售BOM提出了更高的要求，要求每个BOM可以跟踪每批订单在全生命周期内的物料信息，而且每个客户订单都有一个唯一的或者是根据订单产品种类多少确定的几个销售BOM。
这个时候往往将销售BOM称为客户BOM。
销售BOM信息来源一般是一个系列产品各规格不同类型零部件明细信息的汇总。
对应电子视图往往是产品配置树的形式，树上每个节点关联各类属性或图形信息，主要在PDM软件中作为产品配置管理的基础数据出现。
5、维修BOM
维修服务部门的是按维修要求产生的，对应文本格式包括消耗件清单、备用件清单、易损易耗件清单等等。
维修BOM信息来源一般从设计BOM对应记录属性中筛选获得消耗件、备用件、易损易耗件明细。
一般在PDM软件里完成汇总，同样可以在ERP软件里作为基础数据运用。
6、采购BOM
采购BOM是根据生产要求外购的原材料、标准件和成套部件等产生的，对应文本格式主要包括外购件明细表、外协件明细表、自制件明细表和材料明细汇总表。
采购BOM信息来源一般来源于设计图纸和工艺卡片上的信息汇总，由采购部门或生产准备部门根据其安排采购计划和生产计划。
PDM系统一般都可以根据图纸和工艺信息汇总出相应采购BOM信息，但是如果要针对产品批量获得动态的采购BOM信息就必须在ERP系统中完成。
7、成本BOM
成本BOM是由MRPII系统产生出来的。
当企业定义了零件标准成本、建议成本、现行成本的管理标准后，系统通过对生产料表和加工中心的累加自动地生成成本BOM。
它用于制造成本控制和成本差异分析。
APS+mes实现的具体目标是通过平台建立数字化、透明化的现场管理的监控体系，优化和规范工厂的业务流程；建立以产品信息为纽带，监控作业现场的详细过程，建立相关业务有效协作的信息平台；建立高效以及及时的计划体制，快速反映变更，指导和协调各部门动作；建立生产质量物流等异常情况预警机制，提高问题处理效率和准确率，降低生产成本；监控现场业务操作，引入防呆机制，帮助操作人员减少操作失误；实时获取各项业务的绩效指标，为高层决策提供全面及时的第一手数据。
根据企业详细需求以及生产困难，下面我们来看APS+MES的需求分析和解决方案：
难点一：
车间产能排产问题，目前有长期计划、周计划以及日计划，主要是效率比较低，工作量也大，生产周期长；而且计划人员很难得到实际生产进度的准确信息；制造的生产计划准确性不同，这一点不仅是在效益上还是可执行性上都存在问题；生产工单准时完工率过低；沟通成本高，周生产计划的评估过程需要多部门反复沟通；计划调整难度比较大，当出现计划变更时，需要重新评估整个生产计划；手工计划带有较大人为性，容易导致误差。
分析解答：
通过系统快速进行订单交期评审（新订单的交货期回复）
难点二：
生产过程透明化，生产过程中存在很多异常因素，比如换模、设备故障，原料质量问题等，导致生产实际与生产计划脱节。
要让生产过程受控，除了制订合理、详细的生产计划外，还必须对整个生产加工过程进行监控。
这种监控除了实时对现场生产进度的监控外，还必须包括对关键生产资源的实时监控，比如对瓶颈设备的跟踪监控，被监控点出现任何异常将提醒计划员或车间管理者进行第一时间处理,同时对计划进行相应调整。
分析解答：
计划排程，通过系统化的工具，考虑交期、设备能力、物料状况等生产制约因素、实现快速排程、快速模拟、相关车间（零部件加工车间、生产组装车间、密封间车间等）计划联动。
难点三：
紧急订单插单/计划变更处理困难生产和计划部门现在需要变更计划时很困难，不知道会对现有的哪些客户订单产生影响或者导致拖期，手工调整有时候造成成本的上升。
在面临紧急订单的时候，由于计划性较差，准备时间短，这样就打破了生产部维护的生产平衡。
因而生产部门需要在最短时间内评估车间生产能力，同时也要考虑紧急订单对其他在制订单和按计划投产订单的影响。
先阶段基本上无法处理这种情况，做不到紧急生产，因此需要建立一个能够灵活处理紧急订单插单的应用平台。
需求解答：
生产进度把控，现场建立实绩反馈机制，通过条码等实绩收集设备进行实绩收集，时时了解生产现状及进度，使管理透明化。
企业的生产能力，是指一定时期内直接参与企业生产过程的固定资产，在一定组织技术条件下，所能生产一定种类的产品或加工处理一定原材料的最大数量的能力。
1、企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。
影响生产能力大小的因素有许多，其主要因素有产品的品种，数量构成，产品结构的复杂程度，质量要求，零部件的标准化，通用化水平，设备的数量，性能及成套性，工艺加工方法，生产面积的大小，工厂的专业化组织水平，生产组织及考虑固定资产的能力，因为相对于其他各种因素，固定资产是一个比较稳定和占据企业生产能力的大部分的主要因素。
根据我国目前的情况，现均按照固定资产核算生产能力，其他因素则按正常生产的条件来考虑。
这样核算的生产能力，具有更大的客观性，因而也更能满足管理工作的要求。
2、企业的生产能力是指定在不定期某一时期内所能生产的产品数量。
企业生产能力是按一定的时间期计算的。
年月日班小时都可以作为计算生产能力的时间期。
但通常按年计算，以便与年度生产计划任务相比较。
3、企业的生产能力是指在一定生产技术组织条件下所能达到的能力。
在不同的生产技术组织条件下，所能达到的生产能力水平是不一样的。
如在生产同类产品的两个企业中，尽管其固定资产的数量相同，但由于所采用工艺，生产组织和劳动组织不同，以及工人的技术水平和熟练程度不同，其生产能力是不相同的。
4、企业的生产能力是企业内部各个生产环节，各种固定资产的综合能力。
企业按产品结构，工艺，产品的生产过程，组织劳动者在分工协作的条件下，运用这些相互联系的固定资产来完成生产的。
为此，企业的生产能力应是企业各个基本生产车间，辅助生产车间能力综合平衡的结果，是各个生产环节，各种固定资产按生产的要求所能达到的综合能力。
对于多品种生产的企业，生产能力是以实物量作为计量单位，其产品的结构工艺相似，用产品的产量代表生产能力；若品种繁杂，产品之间，工艺和劳动量差别很大，则用综合性指标来代表生产能力。
最普遍的是用资源投入量表示生产能力，这种计量方法不能说明生产系统所能确切提供的产量，因此不能准确衡量或对比企业的生产能力。
作为工序极为复杂的钢铁行业，各种制约影响生产比如：
劳动密集、规模庞大、产值高、数据量大等问题，需要APS生产计划管理系统解决这一庞大企业的生产排程问题。
所谓钢铁行业，它只是一个大行业，其它还包括金属铁、铬、锰等矿物资源采选、炼铁、炼钢、钢加工、铁合金冶炼，钢丝等多个细分行业。
钢铁企公司一般都是大型的集团型企业，并且拥有超大型的生产基地，这是由于它是国家重要原材料工业之一。
而钢铁行业的产品一般是主要用于管线、钢构、桥梁、风电、压力容器等行业，精品棒材主要有高标准轴承钢、高级齿轮钢、合金弹簧钢、合金管钢、油田用钢、高级系泊链钢、帘线钢、易切削非调质钢等典型产品。
基于信息化建立与管理的需求，钢铁行业主要有以下需求和目标：
生产排产方面：
1、整体计划上支持多种排产模式，满足不同需求的计划排产模式。
2、以轧钢计划为基准，精确计算出炼钢坯料供应的量和时间。
3、尽量提高机台的利用率，满足产量最大化的需求。
4、考虑各机组实际生产中的经济批量因素和生产难度较大品种的产能限制因素。
5、考虑合同的交货期因素以及合同的优先程度，提升合同交货控制水平，提高客户满意度。
尽量减少延期（或提前）交货的合同个数以及延期（或提前）交货的时间量，做到整体满足合同交付率最高。
缩短产品生产周期，提高资金周转速度和利用率。
6、根据实际生产的情况，及时调整合同各主要工序的计划日期。
永凯APS生产计划管理系统对于三层人员的管理以及作用：
1、计划人员：
生产计划生产排程的制作，并且将生产排程下达到执行层。
2、企业的管理者：
实时的掌握排程以及生产的规则，时时查看生产、采购、计划等报表情况，并且对公司的生产进行引导及做决策。
3、作业人员：
对于作业人员需要按照计划部门的生产排程进行执行生产的操作以及反馈生产情况。
永凯APS的整体解决方案主要考虑计划排程的生产工艺路线包括物品信息工艺路线情况，所需物品信息，设备、产能信息等。
而生产计划排程的考虑因素主要有多种排程以及多种排程规则自定义。
而快速计划安排时，只要点击“排程”按钮就能快速显示排程结果，APS在制作排程时考虑物料制约。
对于合同订单，APS会快速进行评审，并且考虑产能及约束快速回复交货期。
当APS的生产排程确定后，可以获取生产指示，下达到生产车间。
当车间进行生产时，可以通过手工录入等多种方式进行实绩反馈，生产进度的情况。
永凯APS生产计划管理系统吸收多家大型钢铁行业的实施精髓，为多家钢铁行业提升全面的集成化以及单化一的解决方案，我们坚持以客户投资回报的最大化作为我们的宗旨。
永凯公司结合中国钢铁行业的特性，融合了欧美企业的管理经验，给钢铁行业打下扎实信息化的基础。
制造执行系统 mes 能清清楚楚的把企业当前所有的资源都表示的一目了然。
通过计划数据与当前实际数据的比较，就有了制定切实可行生产计划的坚实基础了。
也只有在清楚准确的当前状况基础之上，尤其是摸清了现在出现的问题、干扰，人力资源的短缺以及供货延迟的情况，才能制定出确保供货期的生产计划。
由于MES系统还清楚的表明了原材料的使用情况，因此采购部门能够及时订货，保证按时完成生产合同。
这种图形计划表还通过合同网的显示对整个投料过程给予支持。
利用这一图形显示工具，能够轻松知道合同任务与原材料之间的关系;所需的工艺装备情况也可以了解的清清楚楚。
利用集成在软件系统中的工具管理模块，使得MES能够了解到生产所需工艺装备的现状，揭示可能发生的冲突。
它不仅对各个刀具的耐用度进行监控，而且还在制定计划时就考虑了刀具刃磨的时间;除了能够对刀具的耐用度进行监控之外，还能对产品的组成部件进行监控。
这是借助于X/Time软件的周期性、数量管理或者使用时间管理的维修保养计划来实现的，因此所制定的计划中已经排除了维护保养的时间。
对计划编制来讲最重要的是解决人力冲突的问题。
软件系统中集成的人员能力管理模块考虑了计划所用人员的素质和技能。
在人员使用计划中，当然要对人员特有的小时工资、休假、班次或者加班情况都给予考虑，考虑所用法律法规和企业用工制度的规定。
只有在制定生产计划的同时就考虑了人员问题，进行了班次模拟和核查，计划员才能真正解决生产过程中的冲突和瓶颈，知道这一计划是否真正切实可行。
若成功的对个别具体特殊素质的人员安排了合适的工作班次，提高了机床设备的利用率，可以按照新修改的计划对合同的供货期进行再次模拟。
在利用图形计划表这一工具解决了生产计划中所有的冲突、矛盾和瓶颈之后，点击鼠标就可以把模拟结果生成为切实可行的生产计划。
通过新的确认模块，就把合同任务成功地分解到每个生产工位，保障了所需的原材料、工艺装备和高素质的人力需求。
MES编制的计划可以直接用于生产组织计划员可以调整、使用所有未来生产计划中的初始数据，包括企业不同层次中的数据，这些数据当然要通过分析和评估。
ERP（企业资源规划软件）如果没有关于当前设备状况、人员使用状况或者工艺装备使用情况的数据和信息，按照ERP系统制定的生产计划仅仅是“理论”上的生产计划。
利用MES 制定的计划可以说是“切实可行”的生产计划，提供了根据合同编制生产计划所需的最佳生产过程信息，从产品生产到管理和用人选择的最佳信息图）。
其优点是建立在当前最新数据基础之上，且计划结果或者合同规定的交货期都能保证毫不延迟的按时完成。
在增加了新的计划内容之后，生产工人马上就会察觉生产过程的变动，并直接根据变化的新计划进行生产。
辅助车间的生产任务一般由主管科室根据厂部规定的任务和指标与车间协商来确定。
辅助车间生产任务的安排，必须以保证基本车间能够按照计划不断进行生产为前提。
由于辅助车间的性质、特点及其与基本车间的联系方式不同，其生产任务的内容和确定方法也具有不同的特点。
辅助车间生产计划有：
工具生产计划、各种动力（蒸汽、压缩空气、电力等）生产计划、设备维修及改造计划等。
工具车间的生产计划是根据基本车间生产任务所提出的工艺装备种类、数量、进度要求等单独编制的；动力车间生产的动力、蒸汽、压缩空气等，可根据基本车间生产任务及厂内其他方面的需要直接确定；机修车间的生产任务是根据各车间需要修理的设备数量、备件的生产任务及技术改造项目所需自制设备的任务等来确定的。
在确定企业生产指标和安排产品出产进度的基础上，还要进一步确定各个车间计划期的生产指标，使各个车间的生产任务在品种、数量和时间上相互衔接，紧密配合，保证产品配套要求，从而便于发动群众讨论计划，调动职工群众的积极性和创造性，有利于车间进行内部生产任务与生产能力的平衡，做好生产前准备。
在确定车间生产任务和进行任务按月分配时，除了要保证企业的生产指标和产品出产进度外，还要考虑使同一产品的零、部件在各车间的加工进度能相互协调配合，以缩短产品生产周期，减少在制品积压和流动资金占用，以提高企业的经济效益。
生产计划中的车间通常负责编制工段和班组的生产作业计划。
实质就是根据车间的生产作业计划任务，来规定各工段和班组的生产任务。
规定工段和班组生产任务，首先要把厂部下达的计划单位分解为适合车间内部执行的计划单位。
例如厂部按台份单位下达任务，则车间就根据产品包含的零部件目录和车间分工，把台份单位分解成成套部件、零件组、零件单位，作为下达工段和班组生产任务的计划单位。
规定工段和班组生产任务，同样要考虑车间内部的专业化形式。
对于对象专业化的工段和班组，只需按其专业生产分工，将车间所承担的相关生产任务直接分配给他们。
有些零部件生产需跨工段、班组才能完成时，还需编制工段和班组之间的协作加工计划。
对于工艺专业化工段和班组，规定其生产任务的方法，同样要考虑车间的生产类型，同样可用在制品定额法、提前期法和生产周期法。
为保证工段和班组顺利完成规定的生产任务，在编制作业计划时，应注意做好以下工作：
第一，对关键零件的加工进度和关键设备的负荷情况，要编制单独的表格。
因为关键零件能否按期按量按质完工往往会影响到整个车间，甚至全厂生产任务的完成；关键设备的不可替代性也制约了车间生产的全过程，其负荷是否饱满均衡，对于完成车间、全厂生产任务具有重要意义。
通过单独编表，可加强监督检查，发现执行中出现的问题，避免作业计划考虑不周而影响全局。
第二，按月规定工段和班组生产任务、生产进度以外，还要编制短期作业计划，如旬计划、周计划等。
这样可以充分利用生产潜力，更好完成月计划任务。
第三，在编制工段和班组生产作业计划时，特别要注意月度的配套缺件，包括投料缺件、入库缺件、在制品积存缺件。
要详细开列当月配套缺件明细表，作为重点任务予以优先安排。
第四，初步确定工段和班组生产任务后，还应进行工段和班组设备负荷详细核算和平衡。
如果不能解决薄弱环节，生产任务就应调整。
另外还需检查工段和班组生产技术准备情况，在材料、工具、图纸没有准备好时，不应下达生产任务。
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