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产品管理体系样本
产品线管理体系可以给公司带来什么?
一.概述
在中华人民共和国公司迅速发展今天，多品牌、多产品已经成为了公司发展壮大一种重要战略，而产品线管理体系引入是协助公司成功实行产品多元化战略有效机制。
厂商引入产品线管理体系，以协助其更好进行多产品线高效管理。
在负责对产品进行全面地管理，涉及战略和战术筹划制定，同步保证可以被得到实行，产品线经理必要可以推动所负责产品发展和推动，使之可以逐渐达到公司设定目的，是决策和执行核心角色。
一种卓越产品线经理应当具备如下职能和作用：
全面管理产品，从营销方略制定到推广活动策划及组织实行；为产品销售目的、市场份额、利润指标同步增长负责；为公司业务发展寻找新市场潜力和机会；在公共关系、财务、预算、生产筹划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具备丰富经验和系统管理流程
二、产品管理体系是对产品从战略制定到战术实行全面管理
实行产品线管理体系，是但愿可以由专门人员分别对各个系列产品线进行全面管理，而非单一研发、试制、推广、销售某一种环节上管理。
完整产品线管理体系应当涉及市场环境分析和研究，制定产品规划和绘制产品路线图，引导技术人员进行研发，制定适当价格方略，组织有关员工共同将产品推向市场，支持销售团队完毕销售目的，保证产品供应链顺畅运营。
而产品线经理正是这一体系中，保证产品战略制定到战术实行可以被顺利执行核心人员
1、产品线经理保证产品开发是追随市场导向
在诸多公司中，开发一种新产品建议往往是由技术部门提出。
而技术人员所追求往往是技术上唯美，她们普通以为技术是产品成功主线因素。
事实上，产品成功核心在于满足了客户需求，这样才干给公司带来利益增长因而，产品线经理需要将关注点向外投射到客户和市场，通过对市场详细分析和研究，与客户进一步接触，理解并挖掘出客户真正需求，同步还需要对市场竞争情报进行研究，找出竞争对手优势和劣势，以协助公司建立和强化自身竞争优势。
在进行了综合研究之后，产品线经理一方面要共同为公司制定出产品路线图，拟定产品组合构造，之后产品线经理在此基本上对各自负责产品制定产品发展规划，涉及这个产品在公司整个产品线中位置是什么；与其她产品互补性如何；该产品生命周期有多长；如何将产品导入市场和退出市场等内容在产品立项和开发过程中，产品线经理充当是客户和技术人员之间桥梁，需要以市场观点来引导技术人员进行最适合开发，而不是最先进开发
2、产品线经理保证定价方略平衡性
定价方略是财务与营销之间重要界面，成本定价法所追求是保证产品利润率，但往往忽视了产品需求价格弹性，使公司失去了某些获利机会。
市场定价法更注重是提高市场占有率，这种办法虽然可以更好得顺应市场变化，但对于产品获利能力则较少关注。
由于产品线经理与各个职能部门之间都保持着沟通，因而可以更好地寻找到财务和营销之间平衡。
定价方略制定应当遵循3C模型定价原则，即对成本（costs）、客户（customers）和竞争（competition）这三个核心因素进行综合考虑
3、产品线经理引导员工将产品向市场推广
在产品线经理所有职能当中，最重要就是如何将产品成功推向市场，从赚钱中体现产品价值之所在。
在新产品推出之初，由于销售人员对于新产品不理解，并且顾客对于新产品接受限度也会比较低，因此会导致销售人员更乐意销售成熟产品，因而向销售团队提供产品培训是十分必要。
并且由于产品线经理对产品理解限度要远远超过销售人员，由产品线经理向经销商和顾客提供产品培训效果也会更好。
在为销售人员、经销商和顾客提供培训中，重点要放在产品可觉得顾客解决什么样问题；产品运用会使顾客获得什么样利益；它与其她品牌产品相比有哪些更好地方；而不是炫耀产品自身拥有什么先进技术和优越性能固然，培训不但要向销售人员、经销商和顾客提供，还需要使客户服务、售前售后技术支持、以及其她与客户有所接洽人员参加培训，使公司内每一种有关人员都为产品在市场上成功推广做好准备。
针对客户服务和技术支持人员培训则更注重产品性能、用法和也许浮现常用问题总之，引导、勉励和支持与产品推广有关人员工作是产品线经理一种至关重要工作内容
4、产品线经理支持销售方略制定和执行
销售团队在工作过程中，往往依托个人能力对市场进行开拓，得到市场支持相称小。
因而产品线经理在产品推广过程中需要更多与销售团队互动，为销售目的可以顺利完毕提供全方位支持工作。
除了产品培训之外，还需要向销售团队提供对于目的顾客分析，潜在顾客具备哪些特性，如何采用有效销售手段开发顾客。
在顾客分析同步，产品线经理还需要向销售团队提供竞争对手信息，同对方产品性能比较，价格比较等通过综合分析，产品线经理应协同销售团队共同制定营销目的和营销方略。
在销售团队执行营销方略时，产品线经理要提供销售增援材料（产品资料和价格表等）和市场推广活动等支持活动，还需要跟踪分析执行状况，并及时调节方略总之，在成功制定和执行营销方略上，产品线经理发挥着支持作用
5、产品线经理保证产品供应链顺畅运营
在诸多公司当中，真正决定库存水平并非是销售人员，而是与并不直接面对顾客生产筹划人员，她们依照以往运作经验，而非市场变化状况来拟定库存水平，当面临市场状况变动时就也许到成库存积压。
因而，当销售人员成功将产品推向市场后，为了保证产品可以准时交付给顾客，产品线经理此时需要关注一种重要问题，就是维持库存量在一种合理水平。
库存水平过低，会导致产品无法准时交付而失去顾客；但库存过多，则会减少资金运用率，同步也也许导致物资积压。
销售人员站在保证交货周期角度考虑，经常会进行过于乐观销售预测，因而产品线经理不能完全依照销售人员提供销售预测拟定库存水平，而需要综合销售预测和以往库存周转状况进行分析，以设定合理库存水平
五、产品线经理需要具备素质和能力
当产品线经理要完毕从产品战略制定到战术实行过程中一系列职责时，相对于其她职位来说，她更需要某些特殊素质和综合能力
1、创业家心态
与其她职位有所不同是，产品线经理需要通过其她人执行她筹划，而偏偏她对这些人又没有直接管理权限。
对此，产品线经理此时应当以一种创业家心态去工作，把产品管理视同一种虚拟公司所做公司管理。
2、协调沟通能力
正是由于执行产品线经理筹划人员并非其下属，因而更加需要产品线经理具备沟通力和影响力，以保证其她人达到她筹划在沟通中，面对不同沟通对象，产品线经理需要调节其风格和沟通方式，以保证与不同类型员工有效沟通通过影响力建立自己密切战友，获得她们支持与承诺；通过与其她人员共同制定方略，以谋求她们共同感和支持；通过向销售团队提供顾问支持，建立信任感和工作动机总之，产品线经理就是要说服、勉励和激发她人共同朝着目的迈进
3、项目管理能力：
由于产品线经理所扮演角色与项目经理有一定相似性，都是需要横跨组织内各项职能，因而项目管理能力也是产品线经理所必要具备能力由于公司财务和人力资源都是有限，也许会遇到必要进行取舍状况，因而产品线经理必要懂得如何合理安排各项资源由于产品线经理工作涉及到各种层面和不同类型人员，因而找到适当人员，并且持续勉励她们，以使她们可以协助自己完毕目的也是相称重要总之，产品线经理需要合理安排有限资源来使自己顺利达到目的
4、敏锐市场感觉：
由于产品线经理重要职责就是使产品为公司带来利润，并保持产品竞争优势，因而，作为一种产品线经理必要具备敏锐市场感觉，通过市场变化体现可以分析和发掘出潜在因素通过市场调查、分析、定位等手段寻找到自己优势和劣势，进一步分析出机会和威胁之所在，在分析基本上制定战略，并通过在产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素上战术配合，使产品可以保持长期竞争优势
六、总结
综上所述，为解决公司在实行多产品管理时遇到各种问题，可以通过引入产品管理体系来解决。
通过产品线经理对市场环境研究和分析，制定出更加有可行性产品发展规划而在产品推向市场过程中，销售团队也可以从产品线经理那里获得更加多指引和支持总之，产品线经理可以通过跨职能部门管理，使产品运营可以更加顺畅，更具备竞争优势，并给公司带来更多利润
自十近年前，华为、中兴就引入了产品线管理方式和矩阵式管理架构相结合模式。
华为公司指引性文献“华为基本法”中，对华为管理描述如下：
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是咱们竞争力基本。
建立产品线管理制度，贯彻产品线总经理对产品负责，而不是对研究成果负责制度。
由于如果不对产品负责任，就不会注重产品商品化过程中若干小问题，而只注重成果学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是国内火箭做得好，打火机造得不好根源。
紧紧抓住产品商品化，一切评价体系都要环绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。
咱们产品线经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销......负责任，贯彻了沿产品生命线一体化管理方式。
这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务优势，这也是一种价值管理问题。
中兴通讯也是采用产品线总经理与矩阵式管理模式结合方式进行运作。
矩阵式管理
矩阵式管理是指通过产品线为线索纵向联系和职能部门横向管理相结合管理方式，更加高效地实现公司工作目的。
这种组织构造是在克服单项垂直式组织构造缺陷基本上形成，其最大长处就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而减少成本，强化组织应变生存能力。
矩阵管理重要适合于大中型公司或业务发展迅速、业务范畴涉及比较广泛和繁杂公司，这是由于矩阵式管理自身特点所决定。
当公司发展到一定规模或阶段时，必然会浮现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大成果，寻常运营中各种各样事务会交叉影响。
如果公司组织构造没有及时得到调节，依然采用金字塔型职能式管理体制，公司运营就也许会发生紊乱：
内部信息传递缓慢、客户祈求无人顾及、新产品研发机会错失、部门之间步伐不协调等问题会逐个浮现。
而某些公司财务以产品或以服务来划分事业部管理方式虽然可以加快市场反映速度，提高公司运作效率，但又会导致公司资源分散、公司资源不能共享、各职能专业能力下降等问题。
矩阵管理正好可以弥补对公司进行单一划分带来局限性，把各种公司划分好处充分发挥出来——矩阵构造则通过横向及纵向管理方式，通过跨职能部门设立，强化彼此间信息流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务发展。
从公司运营角度看，矩阵管理有三大长处：
一是人力资源得到充分运用；
二是工作效率得到很大提高。
公司可以在最短时间内调配人才，构成一种团队，把不同职能人才集中在一起，解决某些复杂高难度问题；
三是员工综合才干得到煅炼。
由于员工能有更多机会接触自己公司不同部门，对提高其综合才干有协助。
矩阵管理有效运营核心是防止浮现组织上权力真空，在矩阵式管理，经常浮现某些纵向跨越各种部门产品线团队，这些团队灵活、高效，有极强战斗力，由于这个职能团队成员来各种部门，各自有不同部门领导者，同步作为整体产品线团队同步又受产品线上级管制，在这其中最经常浮现问题就是不同部门及上级过多干预导致团队有责无权。
要避免浮现这种权力真空，普通可采用强矩阵、弱矩阵变通方式；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到项目组，项目构成员绩效完全由产品线经理进行考核，项目构成员只对产品线经理负责，也就是说在项目期间项目构成员只有一种上级――产品线经理；而弱矩阵是对某些辅助项目任务可以与职能部门经理采用签合同书方式把任务外包给职能部门，职能部门再把任务分派给部门员工，这时承办任务员工也只有一种上级――部门经理，部门经理对产品线经理负责；这样就有效避免了矩阵管理带来多头管理导致问题。
一种公司要有效实现向矩阵管理转变，最需要解决问题有三点：
（一）有适当产品线经理
产品线经理是对产品市场成功和财务成功最后负责负责人，由于平时直接归产品线经理管辖人很少，产品线经理为了完毕使命就需要进行跨部门资源调用，这就对产品线经理跨部门协调能力提出了很高规定；
（二）公司有科学战略管理体系
公司有非常清晰战略规划，并且有有关机制保证公司战略指标层层分解到各产品线、区域和职能部门，这样可以避免矩阵式管理带来混乱；
（三）各组织有清晰合理考核和利益分派机制
有了清晰合理考核和利益分派机制，就可以有效避免公司内部权力和政治斗争。
下某些资料供参照：
产品线经理定位与职责
近年来，经常会看到或听到某些讨和争论：
什么样人适合当产品线经理，什么样产品线经理才是一种好产品线经理，产品线经理真难找。
在我看来，要回答好这些话题，一方面要明确产品线经理定位和职责。
产品线经理制来源于宝洁。
1927年，公司推出一种佳美牌（camay）香皂，但销售业绩较差。
刚好公司新启用一名叫麦古利年轻人在一次会议上提出：
如果公司销售经理把精力同步集中于camay香皂和lvory（宝洁一种老牌香皂）话，那么camay潜力就永远得不到充分发掘。
同步，她提出了“brandman”（品牌人）概念,一种品牌人应当有一种销售小组协助，每一种宝洁品牌应当当做一种单独事业在经营，与其他品牌同步竞争。
麦古利赢得了宝洁高层支持。
同步她成功体现使公司结识到产品管理巨大作用。
之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。
这种管理形式为宝洁赢得了巨大成功；同步，亦成为全球产品管理典范。
从宝洁案例里，咱们可以看到产品线经理制核心就是产品线经理角色定位：
产品线经理就是一种产品“总经理”，对产品市场成功负责，各个部门应环绕产品线经理来开展工作。
产品线经理这种定位，弥补了老式以职能形式营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品市场成功负责任所存在缺陷。
这也是产品线经理制管理模式竞争力所在。
产品线经理既然要对产品市场成功负责，因此她就要负责从产品开发到产品上市以及上市后产品生命周期管理。
详细来说产品线经理职责重要有：
产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品生命周期管理。
工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等。
产品线经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要获得她们支持与配合，但是产品线经理又没有指挥各职能部门权利，因此产品线经理需要有高超沟通艺术和影响能力。
产品线经理制管理模式在被传播和借鉴过程中，许多公司根据自身实际状况对这种管理模式进行了完善或简化。
重要体当前对产品线经理定位上，有些公司将产品线经理定位为一种产品“总经理”，对所负责产品或产品线经营绩效负有最后责任。
负责提出产品构想、产品开发、并把最后产品销售到顾客手中。
我把这种定位产品线经理叫“重量级产品线经理”，如本田、宝洁等公司产品线经理。
有些公司则将产品线经理定位为“售前支持或协调者”，重要负责产品市场销售支持和协调工作，我把她叫着“轻量级产品线经理”。
至此，或许会有人说，第二种产品线经理定位不对，不是严格意义上产品线经理，而我却以为这些公司很聪颖，很会借鉴。
况且，管理自身就没有对错之分，只有适当与否。
当前诸多人在争论产品线经理职责或什么样人可以胜任产品线经理（涉及某些培训讲师），但往往都是讲不清。
其因素就是忽视了一种现实：
公司对产品线经理定位不同样，虽然都叫产品线经理，有定位是一种产品总经理，有定位是一种产品协调人或售前支持，就笔者理解，当前诸多公司产品线经理定位都是“轻量级产品线经理”。
不同定位必定就会有不同职责和任职规定，固然也会有不同成果。
因此咱们再讨论产品线经理职责时，最佳要先明确一种假设。
在明确产品线经理定位与职责之后，咱们就可以明确产品线经理任职规定了。
下面重要简介“重量级产品线经理”任职规定。
“重量级产品线经理”任职规定重要有知识技能与素质两某些构成。
知识技能重要涉及：
项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面知识、经验和技能。
素质方面重要有：
组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目的驱动等规定。
可以看到，对一种重量级产品线经理规定是非常高。
因此诸多公司在感触：
找一种合格产品线经理真难。
对此我建议：
可以用2个人共同承担产品线经理角色（一种人负责市场与协调、一种人负责技术），同步着手自己培养产品线经理。
自己培养有诸多优势：
比较认同公司文化、容易与职能部门沟通、理解公司业务或产品等。
有了一种满足任职资格规定产品线经理，公司产品管理是不是就一定可以获得成功呢？
答案显然是“不一定”。
因素很简朴，这就象一粒好种子能否变成一棵参天大树，需要取决于土壤和管理同样道理。
因此，公司在寻找合格产品线经理同步，必要要建立适应产品线经理制管理模式。
如建立以产品市场成功为导向绩效考核机制，将各职能部门利益与产品市场体现结合起来，以利于产品线经理开展工作；调节组织构造，以适应矩阵式管理；明确产品线经理职责、权限、培养和勉励办法等。
对大多数公司而言，这些管理上改进比找到一位合格产品线经理更重要、更急迫。
（转载自）
产品线经理职责、角色、素质
自1927年，美国P＆G（宝洁）公司浮现第一名产品线经理（ProductManager）以来，产品管理（ProductManagement）制度逐渐在越来越多行业得到应用和推广，并且获得了广泛成功。
近来，国内多家领先公司相继采用产品线经理管理模式，走出了产品研发“象牙塔”，使产品研制开发有放矢，迅速地满足客户需求。
开始启明星辰公司成立了PMO（ProductManagerOffice），开始引入产品线经理概念，但是由于机构人员配备局限性，产品线经理定位不够，使得产品线经理职责重要是负责产品发布、产品市场推广以及竞争产品资料收集分析等，没有充分体现产品线经理价值，新年于始，启明星辰对PMO进行改革，将PMO改为PMC（ProductManagerCenter），这不但仅是一种名字变化，这是由本来办公室晋升到中心，这是公司对产品管理工作注重限度变化，无论从人员配备还是职责分工都赋予了新内容，那么，产品线经理真正含义是什么呢？
如下是专家对产品线经理所作一种概括性、比较全面阐述：
产品线经理（ProductManager），又称品牌经理（BrandManager）。
是公司守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。
它既是一套完善营销运作制度，更是博大精深营销操作。
举凡产品从创意到上市，所有有关研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品线经理掌控。
产品线经理职责
普通来说，产品线经理是负责并保证高质量软件产品准时完毕和发布专职管理人员。
她任务涉及倾听顾客需求；负责产品功能定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品线经理全权负责产品最后完毕。
此外，产品线经理还要认真收集顾客新需求、竞争产品资料以及研究产品发展趋势等。
产品线经理角色
在产品管理中，产品线经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但她并不是老板。
作为产品线经理，虽然针对产品开发自身有很大权利，可以对产品生命周期中各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像普通经理那样有自己下属，但她又要运用诸多资源来做事，因而如何做好这个角色是需要相称技巧。
如果把软件产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号是产品线经理，她不但要每个参加者都使足力气，并且要协调所有参加者，将她们力气往一处使，她还要保证所有人方向都是一致，都懂得朝那个方向走，不能出既有人用力不对状况。
产品线经理素质
同程序员不同样，产品线经理重要是同人打交道，要组织解决好诸多复杂关系和工作。
因此做好产品线经理并不是一件容易事情，诸多方面素质培养是必不可少。
协调沟通能力：
产品线经理要协调好各种关系，涉及研发、测试、文档、市场、销售等部门人，在保证品质状况下如期推出产品。
任何事情都是靠人实现，所要协调重要是人力资源，绝不能由于要完毕一种OEM项目而占用所有测试人员时间。
不同部门沟通并没有多大区别，但不同部门Leader做事方式也许不同样，因而一方面要看对方配合限度高低，同步要学会在恰当时候和恰当人谈恰当问题，只有解决好问题才干有效将事情向前推动。
特别是在没有下属关系状况下，人与人互动上，要做非常好，可以把自己想法非常好表达给其她人，说服这些人配合去做事。
对事务优先级控制：
产品线经理工作是相称琐碎，要解决各种各样关系和进度，不像其她工作均有自己专注方向，专业领域。
因此如何在一天之内高效做事就显得尤为重要。
要有市场感觉：
环绕市场调查、市场细分、目的市场、市场定位，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理一项很重要工作。
所谓市场感觉，更为重要是如何可以通过市场现象去生成某些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。
所谓战略，就是从产品定位、顾客定位、价格和竞争对手入手，理解各自强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制定将来战略。
这些素质不是通过看市场宣传和报告就可以获得，它需要诸多信息反馈分析，要靠经验和感觉。
具备一定抗压性：
作为一种产品负责人，产品线经理压力是很大。
尽管在某些公司，产品成败不一定和产品线经理收益挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来母盘存在问题，导致整批产品销毁，给公司带来巨大损失，或者由于某些因素没有和某些人员沟通好或者安排好时间，成果导致问题，产品无法如期交付，产品线经理还是有“罪魁祸首”感觉，这些都是压力所在。
积极做事与合伙：
产品线经理需要有独立解决问题能力和动力，要把产品看做自己孩子，怀着热情和激情去做事。
这种热情决定她是积极，而不是被动去做事，是为了不断提高自己价值和能力。
参照资料
产品线经理三大职责
与营销经理不同，产品线经理不但负责产品营销，还要涉足产品整个生命周期管理。
重要有三大职责：
一是分析市场。
即进行有关产品市场调研，为产品开发、营销策划以及随后一系列营销活动提供精确市场研究信息，同步还需与产品开发部门进行密切沟通。
二是拟定产品定位、目的、战略。
为新上市产品做出合理市场定位，给出预期市场份额分析，并预先定出筹划达到战略目的。
三是制定产品整套营销方略和筹划，如产品定价、广告、分销渠道等。
产品线经理要与营销部门人员协作，为产品制定系统市场营销策划案，并促成其实行。
需求集中在外企
某医药物流公司正在招募产品线经理，其职责是制定公司产品市场方略、整顿制作产品各种技术及宣传资料、参加或负责产品上市调研工作、分析市场及竞争态势，并进行短、中期产品规划。
该公司正致力于将国际级新药引入中华人民共和国市场。
招聘人员告诉记者，产品线经理职责贯穿着产品引进、上市、推广全过程，是产品上市成功与否核心人物。
抱负产品线经理须具备如下4个条件：
临床医学本科以上学历；熟悉医药市场，有外资或合资医药公司两年以上药物销售和产品管理经验；可以纯熟阅读及翻译英文专业文献；熟悉市场营销、策划和推广工作。
“产品线经理相称于产品‘父母官’。
”一家大型外资通信公司HR告诉记者。
当前，市场上对产品线经理及有关产品管理人员有招聘需求普通为规模较大公司，以外企居多。
这些公司普通有各种产品种类，且引入了产品管理模式，依照产品种类设立相应产品线经理来全程掌控某一种或几种产品研发、调研、生产、预算、广告、销售等。
随着越来越多公司采用产品管理模式，产品线经理需求也随之上升。
当前，除产品线经理职位之外，招聘市场常用类似职位尚有产品推广经理、产品副经理、产品线经理助理等。
成熟人才不好招
由于各个公司对产品线经理定位不同，产品线经理职责往往各有侧重，招聘规定也有所不同。
但是，总体而言，无论何类公司，要招聘到适当产品线经理都不容易。
“当前市场上营销人员或普通市场推广人员不少，但可以把市场研究、产品开发和营销职能协调起来人很少。
有外资公司产品管理工作经验人也比较少”，文首提到医药物流公司招聘人员告诉记者。
她分析说，由于产品管理模式相对比较新，国内公司也是近来两年来才开始引入这种模式，市场上成熟产品线经理人才储备较少。
产品线经理与销售经理不同，制造型公司产品线经理往往要直接参加产品前期研发工作，对产品理解要比其她人更加进一步，但每个公司所在行业不同，涉及专业领域不同，这就使得公司在招聘
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