企业营销经理实战能力训练案例培训教材.docx
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企业营销经理实战能力训练案例培训教材
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00amon25thDecember2020
企业营销经理实战能力训练案例培训教材
知名培训师编写
《企业营销经理实战能力训练案例培训教材》
案例分析1
以顾客为中心的日本大荣百货公司
大荣公司是日本最大的百货公司，其创始人中内是个上过大学的退役军人。
在1957年9月，中内在日本千林车站前开设了一个面积为53平方米的小商店，职工13人，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。
大荣公司的经营决策是：
一切以顾客为中心，由此走上了成功的道路。
大荣公司认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。
其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。
为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。
因此，商店确定了“1、7、3”原则，即商店经营毛利润率为10％，经费率仅为7％，纯利润率为3％。
从这个原则可以看出，商店的经营盈利率是相当低的。
但是由于赢得了广大消费者的欢迎，商品出售很快，销售量很大，资金周转也很快，所以商店的利润还是相当可观的。
与此同时，依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司在经营过程中，把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。
以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。
另外，大荣集团在耗资760亿日元兴建福冈"巨蛋"体育馆时，全面推行符合ＣＳ（顾客满意）精神的"人性化"经营战略，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生意声誉日隆。
1995年，日本大荣公司营业额高达250亿美元，占亚洲第一，在国内拥有1200家大型超市，6700多家便利店、220多家大型百货商店和7个大型配送中心。
思考题
1、你认为大荣公司采用的什么样的营销观念
2、本案例中，大荣公司通过哪些方面来体现一切以顾客为中心
3、大荣公司成功的启示是什么？
案例分析2
香格里拉的营销之道
香格里拉是国际着名的大型酒店连销集团，它的经营策略很好的体现了酒店关系营销的内容：
香格里拉饭店与度假村是从1971年新加坡豪华香格里拉饭店的开业开始起步，很快便以其标准化的管理及个性化的服务赢得国际社会的认同，在亚洲的主要城市得以迅速发展。
其总部设在香港，是亚洲最大的豪华酒店集团，并被许多权威机构评为世界最好的酒店集团之一，它所拥有的豪华酒店和度假村已成为最受人们欢迎的休闲度假目的地。
香格里拉始终如一的把顾客满意当成企业经营思想的核心，并围绕它把其经营哲学浓缩于一句话“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。
香格里拉有8项指导原则：
1．我们将在所有关系中表现真诚与体贴；
2．我们将在每次与顾客接触中尽可能为其提供更多的服务；
3．我们将保持服务的一致性；
4．我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松；
5．我们希望每一位高层管理人员都尽可能地多与顾客接触；
6．我们确保决策点就在与顾客接触的现场；
7．我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人、事业目标均得以实现的环境；
8．客人的满意是我们事业的动力。
与航空公司联合促销是香格里拉酒店互惠合作的手段之一。
香格里拉与众多的航空公司推出频繁飞行旅行者计划"。
入住香格里拉酒店时，客人只要出示频繁飞行旅行者计划的会员证和付门市价时，就可得到众多公司给予的免费公里数或累计点数，如：
每晚住宿便可得到德国汉莎航空公司提供的500英里的优惠，美国西北航空公司、联合航空公司500英里的优惠。
其他航空公司有加拿大航空公司，新加坡航空公司，瑞士航空公司，澳大利亚航空公司，马来西亚航空公司，泰国航空公司等。
另外，香格里拉还单独给予顾客一些额外的机会来领取奖金和优惠，如：
香格里拉担保的公司选择价格。
顾客服务与住房承诺方面，则体现了酒店在承诺、信任原则上的坚持。
香格里拉饭店的回头客很多。
饭店鼓励员工与客人叫朋友，员工可以自由地同客人进行私人的交流。
饭店要在2000年之前建立一个"顾客服务中心"，这个项目建立后，客人只需打一个电话就可解决所有的问题。
与原来各件事要查询不同的部门不同，客人只需打一个电话到顾客服务中心，一切问题均可解决，饭店也因此可更好地掌握顾客信息，协调部门工作，及时满足顾客。
在对待顾客投诉时，绝不说不，全体员工达成共识，即"我们不必分清谁对谁错，只需分清什么是对什么是错。
"让客人在心理上感觉他"赢"了，而我们在事实上做对了，这是最圆满的结局。
每个员工时刻提醒自己多为客人着想，不仅在服务的具体功能上，而且在服务的心理效果上满足顾客。
香格里拉饭店重视来自世界不同地区，不同国家客人的生活习惯和文化传统的差异，有针对性地提供不同的服务。
如对日本客人提出背对背"的服务：
客房服务员必须等客人离开客房后在打扫整理客房，避免与客人直接碰面。
饭店为客人设立个人档案长期保存，作为为客人提供个性化服务的依据。
思考题：
1．分析香格里拉饭店的营销观念。
2．香格里拉饭店在顾客满意方面采取了那些措施，你有何启示
案例分析3
家乐福败走香港
继1997年底八佰伴及大丸百货公司在1998年香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的四所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达亿美元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港
家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福倒闭的责任可从两方面来分析：
1、从其自身看
第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。
家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。
这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，香港没有物业，而本身需要数万至10万平方英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势逐渐失去。
除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20多家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。
在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
2、从外部看
第一，是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压力，并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二，是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福经营以重创。
作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参与这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。
思考题：
1.你认为家乐福败走香港的真正原因何在？
2.你如何看待“入世”后世界零售巨头大举进入中国，中国本土零售商的竞争环境？
3.家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示？
4.“入世”后中国本土零售业应当如何与世界零售业巨头的竞争？
5.
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案例分析4
给汽车起个好听的名字
汽车制造厂家都想为汽车好听的名字。
美妙的商品名称能取悦用户，打开销路。
德国大众汽车公司的桑塔纳高级轿车，是取“旋风”之美喻而得名的。
桑塔纳原是美国加利福尼亚州一座高山的名称，该地因生产名贵的葡萄酒而闻名于世。
在山谷中，还经常刮起一股强劲的旋风，当地人称这种旋风为桑塔纳。
该公司决定以桑塔纳作为新型轿车的名字，希望它能像旋风一样风靡全球，结果好名字带来了好销路。
汽车的名称也有因疏忽而受到冷遇的，往往使其销路大减。
20世纪60年代中期，美国通用汽车公司向墨西哥推出新设计的汽车，名为“雪佛莱诺瓦”，结果销路极差。
后来经调查发现，“诺瓦”这个读音在西班牙语中是“走不动”的意思。
又如，福特公司曾有一种命名为“艾特塞尔”的中型客车问世，但销路不畅，原因是车名与一种当地的伤风镇咳药读音相似，给人一种“此车有病”之感，因此问津者甚少。
更有趣的是，美国一家救护公司成立30年来，一直把“态度诚实、可靠服务”作为宗旨，并将这四个词的英文开头字母“AIDS”印在救护车上，生意一直很好。
然而，自从艾滋病流行以来，这种车严重滞销。
（资料来源：
苗宇等.公司广告促销和经典案例.昆明：
云南大学出版社，2001）
问题：
1.试从心理学角度，分析为什么要给汽车起个好名字？
2.从这个案例中你得到了哪些启示
案例分析5
空中客车挑战波音
位于法国图卢兹的“空中客车”公司安装大厅后面，一架“协和”飞机孤独地矗立在阳光下。
三十年前，它和它的超音速姐妹曾是整个欧洲工业界的骄傲。
时过境迁，这架被法国航空公司淘汰的飞机如今默默地站在角落里，等待和其它“协和”飞机一起进博物馆。
就在它的前面不到一百米的地方，一个银灰色的飞机修理棚正吸引全世界的目光，因为那里将诞生世界航空业的新奇迹——世界最大的客机“空客380”。
体积最大客机
美国的波音747是现在的“客机之王”。
而“空客380”将是欧洲航空制造业向美国同行挑战的新巨人。
“协和”一向以速度取胜，“空客380”这一次凭的却是体积。
它将是天空中飞行的最大客机，可以搭载555名乘客，比波音747多载150人。
在那座银灰色的飞机修理棚里，制造“空客380"的工程正处于关键阶段。
“空中客车”公司（简称空客公司）已经组装了几架试验用飞机，正在积极筹备明年春天“空客380”的首次试飞。
组装过程并非一帆风顺，最大的难题是飞机重量。
为了从这个560吨的庞然大物身上再减掉几公斤，多国工程师组成的设计队伍日思夜想；这听起来有点夸张，但只有丢掉这几公斤“赘肉”，“空客380”的飞行表现才能达到他们理想的“灭掉747”的标准。
负责“空客380”计划的法国工程师查尔斯·尚皮翁对新闻媒体说：
“时间相当紧张。
我们取得了不少成绩，但还面临一些挑战。
”
紧张可以想象。
制造“空客380”是一场筹码昂贵的赌博。
空客公司为此花费了110亿美元，其中三分之一是欧洲纳税人的钱，因此只能成功，不能失败。
然而，面对“9·11事件”、伊拉克战争和全球经济增长迟滞打击下的航空市场，“空客380”要想取得成功颇为不易。
空客公司首席执行官诺埃尔·福雅尔是负责把对“空客380”的高度期望变成现实的人。
从他的办公室就能看见图卢兹机场跑道另一侧的正在制造“空客380”的飞机修理棚。
作为一个把119亿美元押在一架从未试飞过的飞机上的生意人，福雅尔很放松。
他说：
“任何大的计划都存在一定程度的风险。
但是我知道‘空客380’一定能飞起来，因为我信任正在工作的这支队伍。
”
挑战波音747
福雅尔1998年进入空客公司，执掌这家历史辉煌的企业。
该公司成立29年来，超出了所有人的想象，成为二战后美国商用飞机制造企业最有力的挑战者。
然而它正处在十字路口上。
一度，是否要制造与波音747相竞争的飞机成为“空中客
车”公司内部最大的争论。
波音公司在大型飞机市场上一直居于垄断地位。
据估计，每售出一架波音747，该公司就赚了3000万至4000万美元。
高额利润使它在航空市场的任何激烈竞争中有回旋能力。
这对空客公司来说也是发展的巨大障碍。
福雅尔说，他的第一个任务就是考察“空客380”是否具有商业价值。
经过缜密思考，他认为，要想为市场提供全方位的飞机制造服务，空客公司不可避免地要生产大型飞机，只有这样才能与波音公司抗衡。
事实上，生产大型飞机早就被列入了空；客公司的发展规划之中。
上世纪90年代初该公司就在一次航空展上展出了一种设计之中的双层客舱大型飞机。
但是1992年，《华尔街日报》披露波音公司与德国的戴姆勒一克莱斯勒航空公司正在谈判联合生产大型客机。
这对空客打击很大，因为戴姆勒—克莱斯勒航空公司一直是空客的合作伙伴。
与此同时，波音公司也在同空客的另一个伙伴----英国航空公司洽谈合作。
为了不落人后，空客也加入了这场多边谈判。
遗憾的是；1996年空客与波音公司谈判破裂。
正如有人所说，双方根本不在同一立场上，很难在对立的竞争中合作。
双方的激烈竞争在新设计飞机的载客量问题尤为突显。
福雅尔说：
“我们一开始想生产520座至620座的一系列飞机，但是波音想生产更大的——620座至720座。
目前我们主要是挑战400座的波音747，而他们也想保住市场地位。
”
除此之外，公司的体制也是个问题。
自创建以来，空客一直采取法国、英国、德国和西班牙4国航空企业间的松散合作伙伴形式，这种旧的结构已经不适应新形势发展。
为了使空客在未来竞争中重占优势，福雅尔以一个外来者的眼光，经过仔细的观察与思考决定在制造“空客380”之前先对空客公司进行改组。
然而，最初4国股份持有者谁也不肯放弃对公司的控制权。
经过紧张的谈判和僵持，福雅尔最终取得了胜利，使空客成为一个更紧密的实体，加强了公司的统一性。
去年，空客生产的飞机数量首次超过波音公司，今年有望再次超过。
从2006年开始，福雅尔计划每年生产450架飞机，大大超过现在每年300架左右的数量。
他自豪地说：
“从现在开始，我们不再追赶美国人，因为美国人开始追赶我们。
”
在传统上创新
新一代“客机之王”的“空客380”还是采用传统设计，只是机身比波音747短粗一些。
这使“空客380”可以使用世界上绝大多数国际机场的跑道和候机楼接口。
目前香港国际机场已经表示，他们一直关注着“空客380’，并为它的抵港做好了准备。
“空客380”的内部也采用传统的上两层客舱、最下层行李舱的设计。
与波音747不同的是，它的最上层全设计为客舱，可以容纳近200人，而波音747的最上层只有一部分用于客舱，只能容纳几十人。
“空客380”的头部有一个较大的楼梯连接上下三层机舱，尾部有一个较小的楼梯。
上层客舱除了豪华头等舱和公务舱座位之外，还设计了酒吧和休闲室。
下层客舱则设计了“机舱免税商品部”，乘客买东西可以直接看实物+不用翻商品介绍画册。
不过，也有人对这些新设计满不在意。
一位经常出差旅行的“空中飞人”说：
“对飞机乘客来说，最重要的不是什么酒吧、商品部，而是舒适的座椅和可口的食物。
”
因为“空客380”的体积比别的飞机大，载客比别的飞机多，有入对它的乘客疏散能力提出了质疑：
乘客在紧急情况下是不是很难迅速逃离飞机总部在英国的国际运输业工人联合会在报纸上发表文章说，“空客380”在乘客疏散能力的设计方面是“不现实的、无法让人接受的”。
“空中客车”公司对此作出反应：
“这种新型飞机是在最先进技术与多年制造经验的基础上设计出来的。
”为了保证乘客能够及时疏散，工程师设计了16个紧急出口，6个在上层客舱，10个在下层客舱。
这种上下层均有单独出口的设计，使人们在紧急情况下无需依赖楼梯上下，加快了疏散速度。
尽管售价预计高达2．75亿美元，一些航空公司仍很看好这款新的大型飞机。
因为它的可飞行距离长，载客多，无疑更经济实惠，而且特别适合跨越太平洋的远距离客运。
但是“空客380”的前景到底怎样，还有待进一步经受市场检验。
在波音飞机长期占据市场优势的今天，“空客380”成了欧洲人战胜美国飞机制造业的新希望。
空客“巨无霸”05年1月18日亮相法国
A3801月18日正式亮相，从而结束了波音747在大型客机市场30年的垄断地位。
空中客车有关人士介绍，A380每月至少可生产4架，明年正式交付航空公司使用后将投入到全球60多个机场运营。
据空中客车有关人士介绍，首架A380已经完成了飞行所要求的多项地面和系统测试，不久将移交空中客车公司飞行测试部门。
这架飞机已经喷上了空中客车公司的标志，做好了与公众见面的准备。
今年3月份，A380客机将进行测试飞行，首架客机将于2006年第二季度交付新加坡航空公司，投入商业运营。
A380总装工厂目前每月可生产4架A380客机；但还可以根据航空公司的需求量随时增加飞机的产量。
380销售前景乐观
据了解，空客A380目前已接到来自13个航空公司的139份订单。
A380客机每架的售价在2．63亿至2．86亿美元之间，正常载客数为555人，如果对内部结构稍加修改，载客数可增加至840人。
该客机还可用于民航货运，比如，美国联合包裹公司（UPS）已向空客订购了10架大型A380运输机，用于空中货运。
据介绍，A380的航程达到15000公里，足够由纽约飞到罗马中途不加油再飞回纽约。
由于实施了双层设计，其每位乘客的成本比普通客机减少了两成左右，只要能够达到58％的上座率，航空公司就能实现收支平衡。
此外，A380是首个百公里油耗低于3升的远程飞机，这一数字与一辆经济型轿车相当，其产生的噪音也仅为同级别飞机的一半。
波音公司经济型客机应对
对于空中客车的A380项目，波音公司认为，目前航空运输市场的发展趋势是“点到点”，即从出发地直达目的地，所以波音不在飞机载客量上做文章，而是埋头研制速度更快、更节省燃料的飞机。
思考题
1.空客380挑战波音能成功吗
2.空客380挑战波音的策略是什么
3.你从中得到的启示是什么
案例分析6
广东移动全线出击拼服务
一、全球通：
业务与服务双领先
“全球通”作为移动历史最悠久也是最具含金量的业务品牌,目前广东移动的用户总共有2600万人，其中中高端的“全球通”用户就有900多万人。
这部分用户的人数虽然不占有绝对的优势，但熟悉市场营销的人都知道，市场中一个知名的20/80原则。
意为企业80%的利润是20%的顾客所创造的，如何留住这20%的高端客户，是任何一家企业在制定营销战略首先要考虑的。
而移动的“全球通”用户显然就属于这个20%的群体。
对于这部分用户来说，资费显然并不是最重要的考虑因素，相反服务是否优质、是否到位、是否具有增值效应才是他们考虑的重点。
广东移动在2003年4月在广州、深圳等地针对不同的客户需求推出四种不同的资费套餐，以回馈“全球通”的用户。
不过和竞争对手纯粹打“资费牌”的做法有所不同的是，移动对于不同的用户提供专门为其量身定做的方案，并以优越的网络质量和良好的品牌美誉度作为最大的卖点。
这不仅是移动针对目前移动通信市场个性化需求的不断增强的发展状况作出的策略调整，也为用户带来实实在在的通信成本的降低，可谓一举两得。
除了资费套餐外，广东移动今年还将在数据增值服务方面投入更多的力气。
目前基于MMS技术的“彩信”业务推出不到一年就在用户中得到不错的反响，今年将在“彩信”的基础上推出一项基于K—Java技术的“百宝箱”业务，为用户提供更多的移动通信乐趣。
二、动感地带：
玩转年轻人
“动感地带”主要是处于目前客户市场不断细分的客观需求，专门针对年轻人的特殊需求而推出的品牌，这些喜欢追求时尚的年轻人群体不仅在语音服务方面有较强的消费力，而且对于各种新的数据业务也勇于尝试，尤其是对短信类服务情由独钟。
对于这个群体，广东移动不断推出一些特别的政策。
如“五一”期间，就对“动感地带”现行的资费标准作出调整其中网外通话由元/分钟降为元/分钟，网内通话也由元/分钟降为元/分钟，品牌内通话需要元/分钟，如此大幅度的优惠不仅有利于移动“动感地带”用户的增长，同时也为用户本身带来相当大的实惠。
资费优惠的同时，个性化的应用是移动发展“动感地带”用户的主要策略之一。
如今年“5.17”期间就针对“动感地带”用户偏爱数据业务和强调个性的特点推出了一项个性化服务——“彩铃”业务，为用户提供了充满个性的回铃声定制服务。
三、神州行：
围剿中低端
作为移动主攻低端市场的品牌，“神州行”在近来的市场竞争中的确受到一定的影响，尤其是电信“小灵通”的出台，完全单向收费的价格优势使其在中低端市场具有相当的吸引力。
而联通随后出台的一些准单向收费或是IP长途优惠政策也对“神州行”用户形成了一定的威胁。
今年“五一”前后，移动对“神州行”的资费作出了一定的调整，推出了预先充值一定金额就赠送相应话费的优惠措施，并对此前颇受欢迎的亲情号码服务进行了升级（可以设定十个之多）。
到今年6月30日，用17951拨打长途电话都能够享受到IP费3折的优惠。
除了在“神州行本身作出优惠外，”神州行大众卡“进入城区也是针对中低端市场的重要策略。
根据移动相关的政策，在限定区域内使用，可以享受到网内单向收费的优惠，而且网内的主叫以及网间通话的资费比一般的”神州行“便宜。
为用户提供更多运营商服务选择。
讨论题
1、全球通、动感地带和神州行这三个品牌是依据什么标准来细分市场的
2、广东移动在确定目标市场时，采用的是什么策略
3、结合本案例谈谈市场细分的作用。
案例分析7
“中国魔水”健力宝问世记
在中国的民族饮料工业中，健力宝是一面光辉的旗帜。
无论其今后的发展如何，都曾经在历史上书写了辉煌的一页。
对于当初健力宝饮品的成功研制开发，以及如何巧妙抓住时机扬名海内外，至今仍然被世人所津津乐道。
广东健力宝集团有限公司的前身是年产值不足百万元、设备落后、市场范围狭窄的三水县酒厂，1983年他们与广东体育科学研究所、广东体育医学院、广州市食品工业研究所等单位合作，以欧阳孝教授的论文《吸氧配合口服碱性电解质饮料“健力宝”，消除运动性疲劳》为依据，坚持“理论上不断突破，实践上继续创新”，经过20多批次、100多个不同香型和风味的试验，终于研制成功了我国首创的电解质运动饮品——健力宝。
这种饮品含有钾、钠、钙、镁、氯、磷等多种矿物质，具有补充能量，维持人体电解质、体液和酸碱平衡，消除运动性疲劳、提高运动能力的功效，而且具有色泽佳、口感好的优点。
健力宝饮品之所以营养丰富，清爽可口、风味独特，关键是采用科学配方：
选用果汁、蔗糖、蜂蜜、电解质和维生素等原料制成。
加之产品按严格标准生产，产品质量达到了国际先进水平，再配合卓有成效的公关宣传活动，使产品畅销全国30个省、市、自治区和美国、新加坡、香港等20多个国家和地区，成为我国产量最大的名牌饮品。
特别是在质量标准极其严格的美国市场，成为我国首个进入美国超级市场网络销售和在纽约联合国总部会议中饮用的中国饮品，并摆上了美国克林顿总统夫人希拉里的宴会桌。
体育运动饮品健力宝与体育事业有天生的不解之缘，其问世源于上个世纪八十年代初国家体委为改变我国体育科学研究落后的状况所做的推动，其扬名和腾飞则是搭乘了千载难逢的“体育之舟”。
1984年第23届奥运会在美国洛杉矶举行，重返奥运会的中国体育健儿实现了“零的突破”，中国女排成功实现“三连冠”，中国队取得15枚金牌的骄人战绩。
中国体育健儿受到世人的广泛瞩目，他们进行训练和比赛所喝的易拉罐运动饮品健力宝也出尽风头，甚至被外国人疑为中国体育健儿克敌制胜的“秘密武器”，日本《东京新闻》记者称健力宝是帮助中国运动员夺取奥运金牌的“中国魔水”。
从此，健力宝声名大振，扬名海内外。
自健力宝问世以来，荣获了国家科技进步奖、国家优质产品奖和北京国际博览会金奖等130多项殊荣，曾连续八年被评为全国最受消费者欢迎的饮品；荣登国宴饮品，是第六届、第七届全运会和第十一、第十二届亚运会以及第23、24、25届奥运会中国体育代表团的首选专用饮品。
公司也发展成
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