伊利PET渠道运作手册.doc
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伊利PET渠道运作手册
目录
一.渠道的定义、构成
二.目标渠道构成的职能
三.经销商选择标准
四.经销商设置标准
五.经销商运作指引
六．销售代表拜访指引
七．公司组织架构及岗位职责
八、经销商考核评定表
一.渠道定义及构成
销售渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
简而言之，销售渠道是连接生产者和消费者的桥梁。
是产品由工厂转移到消费者过程中各个环节单位的统称。
销售渠道由工厂、经销商、分销商、零售商、消费者构成。
伊利PET目标销售渠道的重点是经销商、分销商、零售商。
我们要建立以经销商为核心的销售体制，其中经销商是共同开拓市场主要力量，是我们事业的合作伙伴，并充分信任经销商，通过和分销商的紧密协作，使零售商完成向消费者的销售工作，以确保整个销售渠道的分销效率！
二.目标渠道构成的职能
伊利PET销售的目标渠道由经销商、分销商、零售商构成。
一、经销商的职能
经销商有义务提升伊利PET系列产品在市场上的销量，提高伊利PET系列产品在市场上的份额。
为实现该目的，经销商须履行以下主要职责和职能。
1.基本职能：
-资金：
经销商应投入足够的资金以保证业务的正常运作。
-人力资源：
提供销售人员及相应人力资源，根据双方商定的销售计划在指定区域深入销售伊利PET产品。
-仓储：
提供面积充足，干净，干燥及通风设施良好的仓库用于储备产品。
-运输：
提供在指定地区分销伊利PET产品所需的运输车辆。
-价格：
严格遵循伊利PET产品价格体系中的建议销售价格。
-促销：
保证100%的促销执行到目标通路。
-铺市：
必须遵循拜访路线计划在所有零售和批发网点实现对相关产品种类在指定区域内的预定铺市率.
-陈列：
-必须在所有零售和批发网点实现伊利PET产品系列陈列的最优化。
-产品种类：
必须涵盖伊利PET产品类别内相应产品（含新品）。
-独立的业务：
经销商使用单独的业务单位操作所有伊利PET产品种类的业务。
因此，经销商是在一个单独的办公室（经营部）办公，有一个专供储存伊利PET产品的仓库及一名专门负责伊利PET业务的经理。
-售后服务：
1、经销商必须保证产品的及时配送服务
2、经销商必须积极配合处理消费者投诉，在危机公关的处理过程中起主导作用。
2.次要职能：
-通过周报表的形式向伊利公司汇报有关库存及各级分销的信息。
-定期与伊利PET销售人员沟通有关销售，促销及其他运作状况。
-清点送货及签收送货清单。
-经销商应向所有伊利PET有关人员提供有关报告和报表。
-经销商必须周期性处理过期或临近过期，破损及非价目表销售产品。
-经销商必须周期性向公司申报相关支持费用，并随附有关支持的文件。
-通知公司所有有关竞争对手及市场动向信息。
-营运业务时应遵守当地法律法规。
-营运业务时应遵守伊利的商业准则。
3、知识产权职能：
-未经公司允许，经销商不得将伊利公司的产品和品牌标识用于广告及它用。
-经销商不得向任何第三方泄漏公司的商业信息和机密。
-汇报任何侵犯伊利知识产权行为。
二、分销商职能
分销商职能和经销商职能基本相同，最终面对的都是零售通路。
只是分销商作为经销商的下游渠道，不直接同厂家签协议，控制的渠道网络较小而已。
分销商有两种：
市区分销商和县城分销商。
市区分销商负责市区指定区域的零售网点的服务；县城分销商负责县城全部零售通路的服务，包括对乡镇批发商的服务（此部分服务体现出县城分销商的经销商职能）。
三、零售商职能
零售商是最终将产品和服务转移到消费者手中的渠道。
一般由现代渠道和传统渠道两部分构成。
三.经销商选择标准
一、合作意愿、商誉审核：
1、经销商必须拥有积极的态度并愿意亲自参与日常的业务运营。
2、经销商必须在市场中拥有良好的业务关系。
3、经销商向公司提交保证金。
不低于5万元，考虑保证金激励。
二、生意资源审核
1、资金：
经销商必须拥有经营目前和将来业务所需的充分资金。
该资金状况必须通过所有可能的途径进行查验。
资金核算依据：
-人口和年PET产品人均消费额
-例如：
该中心地区人口为20万，年伊利PET产品人均消费额15元，那么该地区的年销售额应该是：
RMB15x200,000=RMB3,200,000
或RMB250,000/月
我们要求经销商投资相当于至少15天销售额的资金（假设资金月周转两次以下）。
2、经销车辆：
经销车辆的种类（大型货车3-5T，小型货车0。
5-2T，三轮车0。
5T以下）取决于销量，路程远近及该城/镇的性质。
经销商车辆核算依据：
网点数、送货频次、销售指标
例如：
有2000个网点，2个分销商，KA/A为30个，B/C类1968个，。
销售目标10000箱，分销占40%，KA/A占20%，B/C占40%。
对应送货指标：
1次/周
分销商周配送量为1000箱。
1000箱/（168箱/T）/5（T/车）=1车（5T）
KA/A周配送量为500箱。
500箱/（168箱/T）/2（T/车）=1车（2T）
B/C类周配送量为800箱。
800箱/（168箱/T）/2（T/车）=2车（2T）
B/C类周配送量为200箱。
200箱/（168箱/T）/0.5（T/车）=2车（0.5T）
合计:
大型车1辆;小型车3辆;三轮车2辆.
说明:
分销商车辆核算依据参照经销商标准.
铺市期间必须保证足够的车辆运力.
车辆=（销量目标X铺货比例）/车辆吨位数X转换箱数系数X铺货次数
3、仓库：
经销商必须按每吨产品4平方米的标准提供单独的仓库。
仓库的堆放和维护应严格遵照规定。
4、营业执照：
经销商应当具备以其公司名注册，并能经营伊利PET产品类别的营业执照。
三、生意运作审核
1、专业的销售团队和自有网络
专业、稳定、独立（业务骨干）、完善的客户资源（资料）
2、经营理念
合理的利润、投入意识、品牌意识、企业文化（3年规划）
3、自我管理能力
内部：
系统化管理（进销存/人员）
外部：
运营产品的市场表现（同类品牌运作成功经验）
四．推荐备选经销商/分销商类型：
类型主要服务渠道
1、饮料经销商（2年以上）超市类/社区类/学校类/餐饮类/娱乐类/商区/旅游
2、方便面经销商超市类/社区类/学校类/旅游区类/商区/餐饮类
3、液态奶经销商超市类/社区类/学校类
4、冷饮经销商学校类/旅游区/商区/社区类
5、啤酒类经销商超市类/社区类/餐饮类/娱乐类
6、食用油经销商超市类/粮油副食类/餐饮类
说明:
1）专营销售是目标和趋势。
2）选择以上类型经销商,要充分利用其渠道优势，快速进行渠道覆盖；同时必须严格执行我司渠道管理及相关服务标准。
四.经销商设置标准
按城市人口数量，市场分为三级：
1、一级市场：
人口大于200万的城市，主要是省会等中心城市。
设置至少3个以上经销商
2、二级市场：
人口在100万到200万之间的城市，主要是地级城市。
设置至少2个以上经销商
3、三级市场：
人口小于100万的城市，主要是县级城市。
设置至少1个以上经销商（可由中心城市经销商作物流中心）
备注：
鉴于市场竞争环境的区域特征差异，在执行时可灵活使用！
后附：
经销商设置相关流程
经销商相关申请函
五.经销商运作指引
1．经销商运作作业方式
经销商
终端渠道
城区
终端渠道
外埠（车销）
终端渠道
分销商
城区、外埠
具体渠道运作指引如下：
2．经销商运作的内容
2．1．经销商运作内容：
核心内容是对零售终端及相关通路的量化管理，强化服务、压缩通路层级，提高产品覆盖率和产品流通效率，具体包括：
人员定量：
根据零售终端或批发商的数量及开发计划，按比例配备业务人员。
例如：
KA/A共30家每天拜访8家/人3次/周需2人
B/C共800家每天拜访35家/人1次/周需4人
共需销售代表6人
组织配套：
保证覆盖售点所需的运力、仓储和配送人力，保证销售顺利进行的财务管理、仓储管理、销售管理、行政管理。
工作内容定量：
业务人员每天须拜访的零售终端或批发商的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。
相关标准如下：
销售人员类别拜访数量拜访频次
KA/A销售代表---每天拜访8家/人3次/周/店
B/C销售代表---每天拜访35家/人1次/周/店
拜访路线量化：
每个业务人员负责不同的区域，对区域进行合理的路线划分，确定每周拜访路线，按照规定的工作路线，按程序拜访。
配送及时：
按照订单要求的配送品种、数量、时间保证配送。
2.2．分工说明：
2.2.1．伊利公司销售人员对经销商进行运作培训指导。
2.2.2．经销商业务人员负责日常业务工作。
2.3、销售组织和工作流程
2.3．1经销商的一般销售组织结构
总经理
后勤人员
销售部
财务部
储运部
仓储管理人员、搬运工
数据管理员
零售主管
会计、出纳
分销主管
车辆、司机
郊县销售代表
城区批发销售代表
传统类店
销售代表
现代类店销售代表
导购员
2.3.2《伊利经销商作业物流程序图》指引
伊利经销商作业物流程序图指引
伊利经销商
经销商销售人员
订单审核
拿
取
订
单 未通过
回款
执行订单配送
订单审核
零售商/批发商商
配送
通过
未通过
六.销售代表拜访指引
销售代表拜访和管理是一个销售代表日常的工作，也是最具有生产力的工作。
本指引将这些工作细分成了各个动作，规范的执行这些动作，在销售中的技能就一定能得到最大程度的提高。
（一）准备工作
如果你以为销售工作是从门店开始那就大错特错了。
战士上阵打仗前一定会检查自己的武器弹药，业务主管也是一样的，出发前就要做好各项准备的工作。
1）固定路线，按照固定的路线拜访客户。
这项工作通常要使用的是工具是《路线拜访计划》和《地略图》。
《路线拜访计划》是用来填写一周的固定拜访路线的，《地略图》则是显示各个门店在地理上的位置。
按照固定路线拜访客户的好处在于，能让客户在固定时间看到业务主管成为一种习惯，这种习惯对于门店安全库存的准备也是大有好处的。
2）合理安排，考虑到地理位置和商店负责人的时间。
动作1中的地略图就是为了合理地安排跑店路线。
除此之外，商店负责人的工作时间也是我们需要考虑的。
如果我们有新品需要分销、陈列需要改进，这些都需要在商店负责人的工作时间内和他们进行协商。
了解他们的工作时间也是在设计拜访路线时的一项重要工作。
3）电话预约，利用电话提高拜访效率，避免负责人不在。
简单的理货和陈列工作不一定需要负责人在场，但如果是要和商店做一个促销活动的谈判，那你就必须确保负责人在场，光了解负责人的工作时间还不够（因为可能出现调休、病假等等意外情况），你还需要事先电话预约一下，这个动作一是确认时间，二是表示对对方的尊重。
4）设定拜访目标
有目的地跑店是一个销售人员良好工作习惯的表现。
我们不是在“逛”商店，而是在商店里工作。
所以，拜访前你要带好上次的拜访记录和陈列进度表，并且明确这次的拜访目标。
你的目标是要分销新的SKU？
还是增加陈列面？
这些都是必须在拜访前明确的。
目标设定还需要明确最主要/高目标和最低目标。
谈判是一个讨价还价的过程，你所得到的东西总是会低于你所提出的要求。
但是如果你不懂得设定目标，你就无法去评估你究竟是做了一个成功的谈判还是失败的谈判。
在明确了拜访路线和拜访目标之后，接下来要做的事就是准备好你的销售工具。
5）目标准备，根据目标准备适当的工具和数据。
根据拜访目标，你要带好随身携带的工具和数据。
如果是一个新的促销活动，你就要检查是否带足了这个促销活动所需的POP、陈列道具。
促销品有没有忘记？
如果是分销新的产品，你有没有带上样品、新产品的介绍或者是宣传单页？
如果你的目标是需要扩大陈列面，你就要带上你的销售数据。
通常强势品牌扩大陈列面——对于固定货架来讲，其实就是挤压竞争对手的空间——手法是通过计算自己品牌陈列面的增长为商店所带来的利润。
而通常弱势品牌的做法恰恰是反其道而行，利用提供专柜费、陈列费等等到方式为反击强势品牌。
而商店，无非是在销量×毛利率、陈列费之间衡量究竟是扩大还是缩小某个品牌的陈列面。
6）带齐销售资料
现在，你要开始检查你的销售包了。
你的销售包外面印着公司的LOGO，这是每一位业务主管所要珍惜的荣誉，我们是为了这个品牌而战的。
看看你的销售包是否保持了清洁？
记住，销售包的形象也是你个人形象的组成部分，更代表了公司的形象。
现在开始检查销售包内部的物件。
《路线拜访计划》：
你要检查的是，今天是否按照计划执行了跑店线路。
价格表和建议定货单：
价格表是指给门店的价格，千万不要把给经销商的价格表给了门店。
建议定货单则是指门店的要货记录。
定单：
当然，做销售的必须保证你有足够的定单。
POP：
业务主管要注意的是，在门店的POP需要及时更新，因为每个促销周期或者是新产品上市期间，都有不同的推广和促销的重点，POP要配合这一变化。
因此，销售包里的POP应该是最新的，以便门店的及时更新。
各种文具：
再检查一下，你是否有足够用来张贴POP或者掀起价标签的双面胶？
是否有清洁的用来擦试产品和货架的抹布？
另外，你还别忘记带上你的笔、笔记本、名片、剪刀和计算器。
一个都不能少。
好了，你已经准备地足够充分了，现在，打点起精神，出发！
（二）自我介绍
1.仪容仪表
跑店的业务主管通常不穿西装，但是，你的仪容仪表必须要做到整洁。
如果公司有统一的业务着装，那么你就统一；如果没有，你也不能降低对整洁的要求。
记住一点，整洁的穿戴仅仅是一方面，你还要做到面带微笑，表现出你的亲和力。
微笑能让你拉近和客户之间的距离，也能让你给人留下更好的印象。
2.找到关键人物
如果你今天的工作目标是需要和人大交道的，那你就要首先找到那些真正能做决策的人。
记住，表现出你的自信，你的自信会感染你的客户。
3.介绍自己
如果是一家新店，或者是你刚刚开始销售业务，就需要和负责人主动地介绍自己，介绍公司以及交换名片。
记住，门店的负责人可能记不住你的名字，但是对一个优秀业务主管的最起码要求，是别人能记得住你所工作的公司的品牌。
我再次强调着点，品牌就是一个销售代表的荣誉。
每一位优秀的业务主管，他的名字就是他为之工作的品牌。
我们要捍卫我们的品牌，就像捍卫我们自己的荣誉！
好了，现在开始，正式开始进入门店内的各项操作。
（三）观察商店（渠道执行参见渠道服务指引后附）
1.店内商店
建议你从主通道逐渐走近自己的产品陈列区。
当然你可以走捷径，但遗憾的是大多数销费者通常不是如此。
首先你要了解的是店内的经营状况。
商超的信用安全问题已经是个必须提到议事日程的话题，而对门店的信用控制是首先要从业务主管做起的。
尽管也有不少一夜之间倒闭的超市，但是，更多的超市倒闭前还是有其征兆的：
陈列面稀稀拉拉、强势品牌断货、生鲜柜台几乎见底（生鲜产品几乎都需要现款）、在炎热的夏天堆地上摆放的不是饮料而是保健品，这都是一个超市倒闭前的败相。
但如果竞争对手陈列面摆放丰满，你的经销商却对你说超市信用有问题，你就需要打个问号了，是他们资金不够做不了超市？
还是根本就是他的业务员结款的能力有问题？
2.留意竞争对手
看看竞争对手最近又干了点什么？
做主题堆头了？
买专柜货架了？
上了海报？
它们的陈列面是缩小还是扩大了？
把它们统统记录下来，向你的上司汇报，以便在第一时间做出反应，伺机打击它们。
3.查看自己的产品
现在开始查看我们自己的产品。
我们的各个系列产品是否达到了公司所要求的分销标准？
如果没有，计划好你的分销计划。
我们的陈列是否达标？
如果没有，也做一下你的陈列改善计划.
我们是否做到了区域化陈列？
记住，区域化陈列可以最大程度地发挥导购效能，同时公是区域化陈列就能更多地提高我们的销售额。
我们的陈列位置如何？
是否在人流量最大的地方，或者摆放在了黄金陈列货架上？
再看下价格标签，超市的价格有没有按照公司的要求执行？
便宜还是贵了？
促销价格有没有到位？
或者是承诺的价格变动是否已经得到了执行？
再观察一下我们在商店内使用的POP、折页、卡片是否过期或者是被竞争对手损坏了？
不要气愤于竞争对手对这些物品的损坏，我们重新再做好它。
门店就是各个品牌一场没有硝烟的战争，不断地重复这些销售的基本动作，这就是一个业务主管的生活，也正是你自己的选择。
4.FIFO原则
我们有多少产品是因为没有做先进先出（FIFO）而在门店里变成过期货的？
记住，断货和不做先进先出对业务主管而言，都是犯罪的行为，都是对我们光荣的“业务主管”的称呼的最大侮辱。
养成习惯，依次把日期旧的产品摆放在货架前面，把新鲜的产品放后面，先进先出！
！
你还要注意检查货架和库房的产品是否有临期品或者是过期的，对这些产品，要记得及时撤换下货架，或者对临期品做一些促销以便及时清库。
（四）整理货架
1.事先征得商店的同意
店内的负责人当然有权对陈列作出调整，但是你也不要小瞧了那些商店里的“小人物”：
理货组长、领班，这些人对你的陈列位置也具有决定权。
所以，平时的客情关系是相当重要的，但是客情关系是靠吃饭喝酒培养起来的吗？
完全错误！
这些人通常是给了钱还要被人说成是“傻冒”的人，他们是用来专替商店的人替商店的人买单的。
客情关系需要频繁的拜访能,需要和他们之间的感情沟通。
盘存日、货架调整日通常是改动货架位置最好的时间。
中国人讲见面三分情，更何况，盘存和货架调整通常都是在深夜进行的，有些甚至一直要干到清晨，所有的优秀业务主管都参与过门店的这些工作，你做过没有？
你知道为什么你的酒肉茶饭比不上人家的客情了吧
2.位置
客流量大，明显的位置肯定就是好位置。
请记住：
与人眼平视的陈列高度是最好的位置，人眼习惯从左往右看，因此左侧的位置优于中间和右侧。
与竞争对手比陈列，五比：
A．比系列：
陈列的系列，应多而不乱，气势上压过竞品；
B．比排面：
排面量要通过各种方式使之最大化；最起码要超过对手；
C．比位置：
陈列的位置要最显眼，让更多的人看得见；
D．比宣传品：
陈列现场的布置要能吸引顾客的眼球，并且美观、大方；
E．比整洁度：
陈列的现场整洁而不凌乱。
令人赏心悦目。
3.保持货架占有率
你不仅要获得一个好位置，还需要保证你的货架占有率。
最低的水准是你不能低于在门店的销售占比。
作为强势品牌，你的陈列原则就是紧紧盯住竞争对手，跟着它陈列，因为它的产品货架前的客流量通常是最大的。
这种牛皮糖式的做法叫做“跟随战术”。
在单个的门店，尽可能使一个单品有更多的陈列面。
如：
1个单品的PET有4个以上的陈列面，才能突出形象，获得大的销售量。
4.做好货架管理
记住，最好的位置一定要摆放最好卖的产品，或者摆放当季的促销或主推产品，并且，你必须保持货架上货物的丰满，保持有足够的货量，经验表明即使不断货，丰满的货架陈列也比欠
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